户外用品公司巴塔哥尼亚.doc

户外用品公司巴塔哥尼亚（Patagonia）的前任首席执行官克里斯汀汤平（Kristine Tompkins）在沃顿商学院的领导力演讲中畅所欲言。汤平说自己在1972年成为巴塔哥尼亚正式员工时，并不理解商业领域的运作过程，也不懂得个人行为会对个人、家庭乃至社会的“最根本关系”产生影响。“你现在了解了这一切，”她说道，“你能创造的机会就越多。”那些能够做出艰难抉择并能勇敢面对生活中艰难困苦的人，她说，“才是未来的领导人。”生产户外用品的巴塔哥尼亚公司（Patagonia）前任首席执行官克里斯汀汤平（Kristine Tompkins）在沃顿商学院的领导力演讲中畅所欲言。尽管反映滥用杀虫剂造成的生态惨剧的寂静的春天一书早在1962年就已经出版，但直到1972年她正式成为巴塔哥尼亚公司正式员工时，才开始认识到商业和个人行为会对个人、家庭乃至社会的“最根本关系”造成如此深远的影响。“你现在了解了这一切，”她说道，“你能创造的机会就越多。”只有那些能够做出艰难抉择并且勇敢面对生活中艰难困苦的人，她说，“才是未来的领导人。” 汤平在巴塔哥尼亚公司服务二十多年，和该公司创始人伊冯乔伊纳德（Yvon Chouinard）一手建成了这家有环境意识并能社会创新的公司。1993年她从公司首席执行官一职上退下来，她与身为The North Face和Esprit品牌共同创始人的丈夫，道格拉斯汤平（Douglas Tompkins），一起移居智利，投巨资保护当地和阿根廷的野生环境。他们设立的基金会土地保护信托基金（conservation Land Trust）、巴塔哥尼亚（Conservation Patagonica）和纵深生态基金会（The Foundation for Deep Ecology），总共保护着220万英亩的野生环境。 汤平将她的注意力放在商业和商人的道德和环境责任方面。“打个比方当然也是实际情况，当诸位有朝一日从这里毕业走向社会，”她向听众解释道。“我认为，你们将会面对严峻环境。你们出自沃顿商学院的名门，你们肯定很容易找到报酬不菲的好工作。”但是，她也提醒听众要认真考虑个人的价值观，并将其融入到能体现这些价值观的工作中去。 请认真考虑你的道德观，认真辨别个人所需和所欲间的差别，从世俗观念跟随欲望的脚步，让身后的一切都见鬼去中脱身，”她说道。“因为我认为大家不能再这样无忧无虑地挥霍了。” “阴险狡诈、寡廉鲜耻的吸血鬼” 1976年，克里斯汀汤平同乔伊纳德（Chouinard）和其妻子玛琳达，一起创办起一家新型制衣公司，是位于加州温图拉的乔伊纳德设备公司的分公司。 身为乔纳德朋友的汤平以前是滑雪运动员，开始时，她只是在夏季来到设备公司工作。1972年待到从爱达荷州大学历史专业毕业后，她便转成全职工作。 那一年，乔伊纳德设备公司已经成为全美最大的登山设备生产商，正尝试推销户外用品。乔伊纳德已经开始引领流行趋势穿着舒适的登山或滑雪服要么是手缝的，要么就是从欧洲进口的。“当年公司里只有六个人，”汤平说道。“公司当时的规模还小，我们只想能给自己生产衣服就可以了。”也是在那一年，乔伊纳德设备公司停售那款著名的登山用硬钢锥，转而销售可卸下并重复使用的铝锥。硬钢锥会破坏岩石表面的。这是该公司第一次宁愿亏钱，也要对环境的破坏降到最低限度。 1973年，巴塔哥尼亚的服装品牌正式推出，它的商标是阿根廷海拔11073英尺费兹洛伊峰（Mount Fitz Roy）的剪影。乔伊纳德和汤平的丈夫曾于1968年登上过该峰。1975年，汤平成为巴塔哥尼亚公司的总经理，4年后接任首席执行官。她总结道，“我从平时的工作经验总结出来。只要我发现了任何好机会，找到了那些在某些领域最好的人，我会想尽一切办法找上门去，竭尽全力说服他们。”她聘请到了最好的商界领军人物，其中包括“大银行的老板，当时我还是个年轻女孩。那些人可能感觉到，这么一个小家伙，真可怜！那我们就帮帮她吧。” 这是20世纪70年代，巴塔哥尼亚正在发展其特有的公司文化。“我们认为所有的商人都是阴险狡诈、寡廉鲜耻的吸血鬼，”汤平说道。但是“我们试图让公司经营能够符合我们的希望和梦想。无论是对环保还是社会责任方面，我们都很看重。”巴塔哥尼亚在环境和社会责任方面堪称模范，但是公司财务状况同样保持的十分良好。 “人们可不愿意听那些失败公司的说教，”汤平说道。“如果你不赢利的话，你很难做成流放百世的典范。如果你不挣钱的话，你肯定会欠（你根本都不相信的）银行的钱人们只会怪罪我们经营不善并最终亏损倒闭。实际上，我们完全不同。” 不做不必要的破坏 在目前身兼首席执行官和总裁两职于一身的凯西希恩（Casey Sheahan）的带领下，仍属私人企业的巴塔哥尼亚公司2006年报告营收2.7亿美元。公司的宗旨是：“生产最好的产品，但要避免不必要的破坏，利用商业模式来探索并实施应对环境危机的解决方案。”环境责任已经成为巴塔哥尼亚公司每位员工工作中的一部分。巴塔哥尼亚在减少自己经营活动对环境影响方面所做出的成绩，已经引起了像沃尔玛这样大公司的注意。沃尔玛公司的主管们曾经参观过巴塔哥尼亚的设备。 巴塔哥尼亚多年以来一直致力开发并改进其产品线，同时还努力减少其产品、生产工序和设备对环境的影响例如：1985年公司以回收的人造纤维为原料生产期著名的Synchilla抓绒衫，20世纪80年代使用回收纸张印制产品目录，90年代精简产品包装，公司设在内华达Reno镇上的分销中心，整体推广了节能减废的措施。 1996年认识到常规情况下种植的棉花会对环境造成污染，巴塔哥尼亚便将公司所有的棉质外衣选用了生态棉花。今年早些时候，巴塔哥尼亚不但回收顾客的Capilene旧内衣，而且回收任何品牌的Polartec抓绒制品和巴塔哥尼亚的棉恤。今年秋天，巴塔哥尼亚有望实现回收三分之一产品的目标。 巴塔哥尼亚公司的公司文化十分激进。冲浪季节时，巴塔哥尼亚会允许员工全体去冲浪。20世纪80年代在全美150家分公司一家中首创了托儿所。公司还设立了内部餐厅，推行弹性工作时间和工作分担制。巴塔哥尼亚公司连续17年入选工作母亲（Working Mother）杂志所设的最佳公司百强榜，很多时候更能跻身前十名。 巴塔哥尼亚有资助环保活动的传统。上世纪80年代，公司开始将利润的10%投入像绿色和平组织（Greenpeace）和保护地球（Earth First！）这样的社会组织。乔伊纳德将这些捐款称作交“地球税”。1984年，汤平宣布公司将调整对环保事业的投入许诺，每年捐出公司利润的10%或年销售额的1%两者取其大。历经多年，这笔捐款高达2600万美元。 要想成就一番事业或成为伟大的商业领袖，汤平说，必须这样对待自己的事业：“有朝一日，辞别人世时，回顾这一生能舒心道我已经在自己感到骄傲的方向上尽力了。这就是我心目中的领袖。人们，尤其是现在的人们，更看重个人的道德标准，对于事业来说，这比挣钱还要重要。如果你能带领人们走向这个方向，人们会认可你并会感到欣慰。 改弦易辙 上世纪80到90年代，巴塔哥尼亚公司的销售额从2000万美元跃升至亿美元。“我在巴塔哥尼亚公司的日子过得不错，”汤平说。但是90年代初，她曾一度厌倦制衣业。“我喜欢我们自己闯出来的这片天地，但是我很想尝试其他新的事物。” 于是，巴塔哥尼亚公司聘请了新的高管团队，以便能让乔伊纳德和汤平以休整喘息的时机。2005年，乔伊纳德在其所著的管理指南让我的员工都去冲浪（Let My People Go Surfing）这样写道：“我们犯了一些常见的错误。新的公司主管团队培训不够，同时办理八摊相对独立产品部门和三条销售渠道，对于新任管理团队来说太难了。” 历经多年年增长30%到50%的高速增长之后，巴塔哥尼亚公司有一些扩张过度了，经济也开始向南部倾斜。1991年7月份，公司裁减了120名员工相当于员工总数的20%。“我们必须作出抉择：我们是否要尽全力保住这份产业？答案是肯定的。”汤平说道。这一事件带给我们的教训是“让我们知道了事情是多么的脆弱。如果基本决策出错了，那么整个经营很有可能瞬间垮掉。” 对于汤平来说，无度的发展带来的全球气候变化、物种灭绝、污染、社会和环境损害，给经营带来现实的威胁。她相信未来的商业领袖必须懂得要直面这些问题，并减少上述问题的影响。“当你想要解决这些问题时，你应该尽力改变日益恶化的氛围。” 她鼓励参与讲座的听众，认真评估自己的价值观并能根据实际情况采取行动，即便他们无法选择从零开始设立自己的公司。“你必须从自身入手你个人的行为和生活方式。你对自己期望什么？然后，才是向你的雇主提出要求。如果你一时无法如愿，你应该尝试其他方式你应该选择能与你个人道德标准合拍的机构，”她说道。“如果你不愿意的话，那么你只好眼睁睁地看着北极熊最终淹没在北极的大海中了。” 汤平指出，“现在要求公司减排和采取更大胆的步骤，容易多了。”但她同时指出，那些大公司的股东却经常对此比较抵触。“除非股东愿意采取负责任的行动，而不是一味追求经济利益，否则你会很难得到好结果。” 当被问及随着美国公司将生产外包到其他国家，环境问题是否就可以得到控制时，汤平回答说，“当然，你可以控制污染。只要你愿意去做但除非你能彻底改变商界对成功的定义，你所做的决策”无外乎“以利润的名义”增加污染并降低劳工标准。“如果你不能摈弃这一念头的话，你永远都逃不出这个宿命。” 序言第1章 从乔伊纳德器材公司到巴塔哥尼亚第2章 巴塔哥尼亚的个性哲学 产品设计哲学：做最好的产品，杜绝不必要的损害 生产哲学：完美的共生系统 销售哲学：多元化与全球化 形象哲学：产品目录是我们的圣经 财务哲学：我们宗旨与盈利无关 人力资源哲学：让我的员去冲浪 管理哲学：把那些高度特立独行的人联合起来 环境哲学：永远的环保急先锋第3章 捐1给地球联盟2007年，乔伊纳德登上了财富杂志的封面，他所领导的巴塔哥尼亚(Patagonia)公司被称为“地球上最酷的公司”。公司总部办公室就在加州文图拉的海边，风起了，浪头来了，所有的员工都可以放下工作去冲浪。难以置信，“员工随时都可以翘班去冲浪”竟是巴塔哥尼亚公司人事部的最高指导原则。在这家最酷的公司里，员工们除了可以随时冲浪、利用午休时间滑雪，领着公司的薪水去环保团体做义工之外，甚至还可以带着自己的孩子一起去上班，而且不必准时出货无论从哪个角度来看，巴塔哥尼亚都像是商界中一个任性的孩子，它的经营方式整个和咨询专家们有关“利润最大化和降低成本”的说教背道而驰。巴塔哥尼亚从不把获取利润放在第一位，质疑追求增长，漠视时尚，拒绝华尔街的金钱诱惑。它还会提醒顾客减少不必要的消费，停止生产自家利润丰厚的产品乃至放弃一笔又一笔的收益以这种态度经营的企业，看上去非得遭到淘汰不可。但实际上，巴塔哥尼亚是美国最大的户外用品公司，以生产最高品质的攀岩、冲浪服装等户外用品而闻名于天下，2006年被财富（Fortune）杂志评为美国“100家最值得工作的公司”之一。因为坚持“地球第一，利润第二”的绿色环保理念，巴塔哥尼亚吸引了越来越多的忠诚消费者，目前年营业额2.67亿美元，公司价值5亿美元，旗下产品更被誉为“户外的古奇（Gucci）”。“我绝不满足于遵守正常的商业规则。” 巴塔哥尼亚创始人、狂热的登山爱好者乔伊纳德常常这样说。言外之意，他是要创造属于他自己的一套规则。事实上，乔伊纳德的确做到了这一点。按照财富杂志的说法，巴塔哥尼亚推动了一整套户外生活方式的建立。他们不计成本，第一个使用有机棉制造衣物，并成功地创造出了有机棉产业；他们第一个使用回收的汽水瓶制造人工毛料，用来做新的休闲服装；更酷的是，他们还自我课征“地球使用税”，成立“捐1给地球”商业联盟，自2001年实施以来，累计已经捐出超过2500万美元。乔伊纳德今年69岁，面色黝黑、体格健壮，总是以攀岩、冲浪、钓鱼或是冰川探险的形象出现在各种商业杂志上。“我离那些衣冠楚楚、脸色苍白的生意人们越远越好我曾经想长大后做个用陷阱狩猎的人。” 乔伊纳德一直说自己是个“不情愿的商人”，做生意从来不是目标，只是为了有足够的钱去爬山和冲浪。不过，乔伊纳德用自己的成功告诉了人们商业可以在不失去灵魂的同时赢利。更重要的是，他证明了绿色企业是可行的商业模式。绿色就是好巴塔哥尼亚公司以阿根廷南部著名的冰川高原命名，商标是南美最高峰菲茨罗伊山的剪影。一家以连绵的群山为标志的公司，似乎本身就说明了，它对自然的热爱无所不在，而这些山峰所代表的坚强和永恒，也正是乔伊纳德试图灌注在他品牌中的含义。乔伊纳德出生在美国缅因州乡间一个法裔加拿大人家庭里。小时候生活十分艰苦，童年时父亲用钳子给自己拔牙的一幕，至今还深深地印在他的脑海里。9岁时，乔伊纳德一家搬到了加利福尼亚州，这让几乎不会说英语的乔伊纳德一时很难适应，异乡人的感觉让他产生了严重的身份认同危机。他开始逃学、在野外四处游荡，15岁那年，他和几个“与社会格格不入的同伴”参加了当地的驯鹰俱乐部，在那里学会了用绕绳法从峭壁顶上的鹰巢旁下山。就在这时，一切都改变了。攀岩成了他的一切。只要周末一到，乔伊纳德就会去悬崖边练习攀岩。16岁那年，他还曾一个人开着自己的福特车去怀俄明州攀岩。逐渐地，他发现自己经常使用的登山钢锥即用来固定登山绳的钢钉，在攀登时无法支撑较长时间和难度更大的攀爬。于是，他在父母的车库里安装了一个烧煤的熔炉，自学成一个铁匠，用硬铬钢制作了一种持久耐用的登山钢锥，效果非常不错。18岁的乔伊纳德就这样开始了自己的生意，靠借来的850美元购买生产设备，他以每小时两个的速度生产，然后把钢锥装在汽车后备箱里出售，每个售价1.5美元。曾经有一度，乔伊纳德打算用冬天制作登山用具的收入来维持生计，夏天出去登山。但这并不容易。没钱买汽油时，他曾去垃圾箱拣瓶子换钱。有一年夏天，他只能靠着两箱猫粮度日，还有一个夏天竟然住在一座废弃的焚尸炉里。1962 年，乔伊纳德和一个登山同伴在亚利桑那州的温斯洛镇因“无目的闲逛且无明确生活来源”被捕，在拘留所里关了 18 天。 期满释放时，他被勒令在 30 分钟内离开镇子。在很多人眼里，这纯粹是一种街头混混的生活方式，可是，乔伊纳德从不认为那就是穷途潦倒。正相反，这种自由、离经叛道而又卓尔不群的生活一直主宰着乔伊纳德的人生。上世纪60 年代，乔伊纳德成功地攀登了一系列峭壁，并因此而名噪一时。他也逐渐扩大了生意的规模，1964年，乔伊纳德第一次印制了自己的产品目录，而且特别提醒自己的客户不要指望在5月到11月之间的登山季节里交货速度能有多快。他开始找朋友参与设计和制作过程，生意日渐红火。到1970年，乔伊纳德设备公司已经成长为美国最大的户外硬件装备供应商，公司收入开始成为他去野外冒险的主要资金来源。也正是从这个时候起，乔伊纳德意识到，随着登山运动的兴起，登山钢锥对岩壁表面的破坏越来越不容忽视，热爱自然的他正在用自己的设备伤害自然。几乎没有任何犹豫，乔伊纳德就决定停售那款著名的登山用硬钢锥，转而销售可卸下并重复使用的铝锥尽管当时钢锥的销售已占据了公司生意70的份额。1972年，乔伊纳德开始销售户外活动所需要的服装，如橄榄球衣、灯心绒短裤和硬羊毛手套等，并将公司改名为“巴塔哥尼亚”这个名字在此后30年间逐渐蜚声北美乃至全世界。宁愿亏钱，也要把对环境的破坏降到最低限度。对于乔伊纳德来说，这样的事情是第一次但却绝对不是最后一次。正像他那特立独行的生活方式一样，乔伊纳德一直坚持，“如果我必须当个商人，我就要用自己的做法来做：我们会生产最好的产品，但同时也要避免不必要的破坏。”他说，“我们不想成为一家大公司，我们希望成为最好的公司。”让增长和成本滚开“本公司就是一场实验。”乔伊纳德在让我的员工都去冲浪（Let My People Go Surfing）一书中写道。打破现有的商业规则并建立自己的体系，在残酷的竞争中不扭曲和改变自己，让工作充满了快乐、活力而又对得起自己的良心，一直是乔伊纳德努力追求的方向。“最初，巴塔哥尼亚也是按照所谓的美国梦的方式来发展的，你知道的，就是成长、成长，没有尽头的成长。” 乔伊纳德坦承，上世纪70年代巴塔哥尼亚还处于创业阶段时，他曾经读遍了所有能找到的商业书籍，并试图按照教科书上的商业方法去管理公司：增加商人，增加产品数量，加盖店面。上世纪80到90年代，巴塔哥尼亚平均以每年4050%的速度成长，销售额也从2000万美元跃升至亿美元。“有一年，我们预测会有4050%的成长率，但遇上了经济不景气，增长率降到了只有20%，同时现金流吃紧，那段时间简直就像地狱般难熬。”乔伊纳德开始反省，在他看来，美国商业都是由无穷无尽的消费和浪费驱动的，很多公司不停地砍伐森林、污染海洋、推平湿地，为的是建造新公寓大楼，追求不可持续的增长。“我领悟到”，乔伊纳德说：“我跟社会上其它人走的是一样的路为成长而不停的成长。”此时，乔伊纳德决定踩下煞车，并让巴塔哥尼亚一直以比较自然的速度成长。“除非顾客要求增加某项产品的产量，否则我们不会不断地制造，以至于达到饱和的状态。”乔伊纳德总喜欢对有损其价值观的东西说不。比如：“我们不会在市区内部的公交车上做广告，引诱帮派少年穿黑色的羽绒衣。”基本上，巴塔哥尼亚只向爱用者征求真实照片做广告，不用半裸模特儿做假。很多时候，巴塔哥尼亚对于借助名人的行销方式也不屑一顾。最新的例子是：炙手可热的时尚界新宠、美国副总统候选人佩琳曾经表示，巴塔哥尼亚是自己最喜爱的设计公司之一。但巴塔哥尼亚的新闻发言人稍后却一点也不给她面子地指出：“巴塔哥尼亚的环保使命和佩琳大不相同，一个人若仅是穿着环保公司生产的服饰，不尽然就能化身为环保人士。”不过，乔伊纳德还是沮丧地承认，无论制造什么，都会污染环境。几经思索之后，他发现唯一的解决之道就是品质。“我们能做的，就是尽可能提高产品的品质，让衣服很耐穿。”上世纪90年代，巴塔哥尼亚还启动了一个检查所有制造过程、衣料、纤维以及染料的“环保审查”计划，借此来调和扩大业务与担心制造业破坏环境之间的矛盾。审查的结果发现，在用来制造衣服的纤维中，采用常规方法种植的棉花，由于大量使用各种杀虫剂和落叶剂，对环境和人体的伤害是最大的。“如果你知道这一点，却还不用有机棉花的话，在良心上是过不去的。”乔伊纳德说，他要求经理们在18个月内将所有的普通棉花换成有机棉。这一举动无疑是非常冒险的，巴塔哥尼亚公司有五分之一的产品是棉制品，但当时有机棉十分罕见，成本也比普通棉花要高出50%100%。“更加重要的是，我们必须改造整个工业。我们必须与农民们签署协议，银行才愿意给贷款；必须说服棉花处理商要先清洗轧棉机，再处理棉花；此外还必须找到适当的制造商整个过程，真的相当浩大。” 乔伊纳德回忆道，当时部下有抵制情绪，供应商也离他而去。但无论什么阻力都无法动摇乔伊纳德的决心，他甚至发出了最后通牒：就这么干，否则我们再也不用棉布了。18个月之后，巴塔哥尼亚再也没有使用普通棉花制造任何一件产品。在使用有机棉的第一年，巴塔哥尼亚的日子并不好过：虽然产品的制造价格比以往增加了20%，但是为了保持市场竞争，售价只提高了5%，公司不得不忍受低利润率。幸运的是，冒险很快就有了回报，这次改变使巴塔哥尼亚在竞争对手中处于独特的地位，公司的棉制品销量因此增加了25%。随着有机棉制品逐渐增多，成本也下降了，从而进一步刺激了需求。更重要的是，巴塔哥尼亚后来影响了耐克（Nike）、李维斯（Levis）、沃尔玛等很多大公司改用有机棉，从而成功地建立了一个有机棉产业。探索仍然在继续。近年来，巴塔哥尼亚回收了大量的可乐瓶，将它们循环再造，成为新的聚酯物料来制造外套。3年前，巴塔哥尼亚开始回收客户的破旧内衣来循环制作为新的服装，现在，也回收用羊毛、尼龙和有机棉做的其它产品。2001年，乔伊纳德正式提出了“地球税计划”，每年捐出公司营收总额的1给环保团体。迄今，乔伊纳德已经向超过1000个组织捐出2600多万美元。在巴塔哥尼亚，乔伊纳德想怎么干都行，这是因为他和太太至今拥有公司 100% 的资产。这家反商道而为之的企业近年来是如此的成功，以至于几乎每个礼拜，都有买家打电话给乔伊纳德，“人人都对我说，我的公司价值被低估了。”他说。“我们可以拼命扩大业务，然后上市大发其财。” 而他也总是摇摇头很快就回绝了所有的诱惑：“这是我最不想做的。这样会摧毁我所相信的绿色价值。”直接作为消费者思考要想在巴塔哥尼亚公司总部找到乔伊纳德并不容易。大多数情况下，他不是在户外，就是在去户外的路上。乔伊纳德把自己的公司描述为“任性企业”，他几乎每年中都有6个月不在办公室里工作，而是到全球各地攀岩、冲浪或者钓鱼，还美其名曰“测试公司产品”。他的员工们似乎个个都得了老板的真传：业务经理Andy Welling每天带着3个孩子一起上班；公司总部的接待人员夏季固定请3个月的假，去海边教授冲浪；客服人员、台湾籍的廉景婷（Ting Hammond）2007年参加了公司的“环境实习计划”，由公司支付薪水和零用钱，到台湾蛮野心足生态协会担任了两个月的义工“巴塔哥尼亚的员工是去上班还是去享乐啊？”很多人在公司里走了一圈之后都不禁大声惊呼。巴塔哥尼亚的车间里一派田园风光，成匹的面料堆得像五颜六色的巨大花朵。窗外是公司日托部的游乐园，孩子们的欢笑和说话声就像工作时的背景音乐。大家显然早己对这种无拘无束的环境习以为常，所以你随处能见到打赤脚的雇员、追逐嬉戏的宠物、西藏式的祈愿幡和各式冲浪板，在浪高六尺、阳光普照的日子里，诺大的公司总部竟然会空无一人员工们全都下海冲浪去了。工作可以等，但天气不能等。“没人知道浪头何时会来。所以，只要起风了、浪头来了，就去冲浪吧”，这正是乔伊纳德喜欢的方式。用财富杂志的话来说，这就是卓尔不群。当然，这种轻松的环境只是表面现象，前提是要高质量地完成自己的工作乔伊纳德总是要求凡事要做到最好。来应聘的人竞争很激烈；公司每出一个空缺都会收到 900 多份申请，而乔伊纳德通常喜欢雇用那些真正会使用产品的人。“我们喜欢使用自己设计、生产、贩卖的服装，这样才可以跟工作成品建立直接的关系。” 乔伊纳德坚定地说：“我们不会试图像顾客一样思考，而是直接作为顾客思考”。来看看巴塔哥尼亚的超级阵容吧：创始人乔伊纳德本身就是一位世界级的登山家以及冲浪健将，首任CEO克里斯汀汤平曾是一名滑雪运动员，现任CEO凯西希恩也曾是一位充满激情的运动员，就连总部前台的接待员，