流程化模式标准化.ppt

LOGO Kay mao 一一. .人事分离人事分离 二二. .领导管人领导管人 三三. .流程管事流程管事 Kay mao 很多领导或企业的老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包”,一起 交给某个下属分管。 实际上，让同一个人扮演不同角色是不现实的，让两种截然不同的 两种风格成为一个过程的前后两段，也让人无法接受。所以，要将 这不同类的两种身份分开，将管人、管事分开，将君子与小人的角 色分给不同的人来扮演。 管事的人必须认认真真地计较被管理者做了什么、做了多少、该得 到多少，坚持等价交换的原则，明明白白地给予，为团队运作提供 空中力 在为人上要有君子的风范和气度。管人的人必须有忍辱负重的精神 ，有包容心、平常心，获得被管理者的认同，为团队稳定提供凝聚 力。 主题：人事分管的依据 A.管人与管事的方法、标准、风格、 心态、效果是各不相同 方法：管人的人与管事的人分开。管人要靠信任，管事要靠方法。 标准：管人的标准-下属对管理者是否心服。 管事的标准-下属是否认真做事。 风格：管人的风格在为人上的管理者要有君子的风范和气度。 管事的风格认认真真地计较被管理者所做出的成绩 心态：管人管人要“空”，管人要空就是说要学会包容，既不肯定、也不否定， 管事- 管事要“实”， 效果：管人的效果直接地改变人，主要讲究快、直截了当。 管事的效果 把事情管好，做事的人能改变心态、行为，主要 讲究慢、潜移默化。管人与管事.两者的成果可谓是相辅相成。 Kay mao流程管事控制方法 .老板带队来管人 老板带队的核心就是在做人方面作为大家的楷模， 每个企业一定要有一个精神领袖 珠三角有很多知名企业，他们的企业都可以说明这一点。 格兰仕-梁庆得 美的-何享建 .现在很多知名企业的创业者都在交班，但我们需要明白的是，其继任者接的不是一个 总经理的班，而是一个精神领袖的班。接不了这个班企业就会很麻烦，所以一个企业 无论有多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要被人人都竖大拇指 才行。 老板带队伍，抓管人这条线，要通过以下几条线抓下去： 第一条线是领导这条线。总经理 副总 厂长 经理 主管（一条管人的线） 第二条线是人事部门，人事部门是专门协助老板管人的。 第三条线是稽核部门，稽核牵涉到事，又牵涉到人，它是通过事来发现人的问题。 Kay mao Kay mao .管事要依靠智能部门，而不是行政这条线 事情的管理要通过职能部门如：计划部门、品质部门、财务部门，这些都 是属于职能部门，是专门管事情的部门。 职能部门要管好事情必须掌握一个原则：对事不对人 例如：职能部门在发现计划没有被执行时，必然要跟人发生矛盾，此时一 定要遵守一条游戏规则：与人发生纠纷，遇到人的对抗，职能部门不能硬 往前冲，不要压着对方去执行。强压的做法弊大于利。遇到对抗，只能通 过沟通来解决。如沟通无效则停止，连人带事交到领导管人这条线上解决 问题。 管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行情况准 确无误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题 主题1.认同管理源于认同 主题2.习性习性决定成败 主题3.信仰坚持就是信仰 主题4.关系 人际关系改造剧场 Kay mao 主题3.信仰坚持就是信仰 Sub title . 管理源于认同 Kay mao 管人之前的前提动作： 培养下属对自己的认同度， 而认同则源于帮助，所以管理者 要先付出、先帮才能后管。 Sub title Kay mao .习性决定成败 . .核心核心 领导要管好人，就必须抓住被管理者的习 性做文章，从改变和培养下属的习性入手。 长期、持续、稳定的良好习性才是解决管理问题的核心。 好的习性是训练出来的，人与人的差距、企业与企业的 差距，主要看领导者 与被领导者是否能坚持，甚至都有能力 做到的正确的事情坚持下来，是企业管理好坏的分水岭。 Sub title Kay mao 主题3.信仰坚持就是信仰 .管人的根本在信仰 人类将世界万物对立起来：成和败对立、人类将世界万物对立起来：成和败对立、 管理和被管理对立、领导和被领导对立。所以管理和被管理对立、领导和被领导对立。所以 ，不是所有的管理问题都是靠方法和知识能解，不是所有的管理问题都是靠方法和知识能解 决的，因此管人的根本不在知识，不在方法，决的，因此管人的根本不在知识，不在方法， 而是在信仰。而是在信仰。 . .信仰消除对立信仰消除对立 知识是把一切分成了好的、坏的：对的、错的：长的、短的：快的、慢的知识是把一切分成了好的、坏的：对的、错的：长的、短的：快的、慢的 本身隐藏含了差别、对立、矛盾、冲突。而这个世界的本质是和谐的。本身隐藏含了差别、对立、矛盾、冲突。而这个世界的本质是和谐的。 也就是说，和谐一体是本质，分别是头脑所产生，是知识所导致。它意味着也就是说，和谐一体是本质，分别是头脑所产生，是知识所导致。它意味着 我们将用一体的眼光来看待整个物质世界。我们将用一体的眼光来看待整个物质世界。 Kay mao 主题4.关系 人际关系改造剧场 “人际关系改造的剧场”让不同的人在不同的场所成为主角。 人际关系的改造-心态控制、行为控制。 一个人责任心的强度，跟他在人际关系中所处的位置有很大的关联 ，当一个人觉得自己很重要，很受尊重，觉得自己是主角，他就会特别 有责任心，认真做事。所以，我们应该让人人成为主角。 要改变一个人不仅仅是要改变它的感情、他的思想，那一切都不是立竿 见影的，真正见效快的是改变他的人际关系。 一个企业改善人际关系最主要的方向是使员工之间变成一种学习型关系 ，形成以个学习型组织。 Kay mao 1. 1.限制选择法限制选择法 2.横向控制法 3. 三要素法 小组讨论 Kay mao 做领导的好像天生会对具体的事情产生抗拒，其 实信息系统多年来养成了一套机制：遇到与人有关 的信息就吸收，遇到与事有关的事就排斥。不能就 事论事是管事者的大忌。事情是需要准确明白、照 章办理才能管好的，它需要的理性是头脑。过分感 性的人，与人交往可能适合，与事打交道只会越来 越糟，与标准越来越远。 Kay mao u针对管理的问题： 贪图方便是企业顽症，很多人不喜欢按程序做事， 怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和 精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。 限制选择法主张人们按规定的流程做事，放弃随意， 避免犯错，降低成本，提升效益。 1.约束出效率： 管理是从规定开始，只有把基本的规矩建起来，让人们养成守规矩的习惯 ，一切才有可能。规定就是约束，约束才会有效率。 2.方便是效率的敌人 作为管理者，要敢于向方便宣战。为什么说方便时坏事？这主要是从 群体角度来看：每个个体都图自己的方便，就会互相干扰，导致低效 。所以方便从个体角度来讲是好事，从群体角度来讲就成了坏事。约 束对个体造成了不便，却为群体带来了高效。 3.管理就是规定 管理就是规定，规定就是限制选择，让人没有选择的余地。所以，不能 让员工太随意，必须限制他们，让他们的行为符合规定。事情才能被控 制起来，改善才有可能。 针对管理问题： 只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导 管理往往比较粗放，不够细致。如何调动大家的积极性 ，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令 ，多靠流程推动，这是横向控制法要解决的核心问题。 Kay mao l做、管分离 学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类： 一大类：作业部门 二大类：职能部门 l作业部门，包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业不知道该 生 产什么：没有采购部，企业就没有原料可加工： 没有仓库，原料和产品无处存 放；没有生产部门，则生产根本不存在；这些都是作业部门，没有他们作业就生 产不出来。 l职能部门，包括计划部、财务、人事、品管这一类的部门，没有他们生产照样进 行，东西也照样做得出来。管理学上把这类部门叫职能部门， Kay mao 横向控制法横向控制法做、管分离做、管分离 Kay mao u作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做 ，管归管，不要让做事的去管自己做的事。 u企业管事有两种方式： 第一：用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。 第二：做事的人，自己管事。 靠上级、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管 事情。平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向 控制法。 Kay mao 横向集权横向集权 横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权 力进行分配。 如：采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。计划也是一样，生产部 门 该做什么、做多少，是由计划员负责 ，具体执行由车间负责 。车间和计划部门 是平 行的，并不是上下级关系。 这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门是平级的关系。它制约 的 是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管人权。 Kay mao uu 三要素法三要素法 针对的管理问题： 我们在企业看到一个非常普遍的现象；只做不管。每个人都在做事，但做了就算 完成了任务。至于做得好不好、到不