邯钢大型钢铁企业财务过程“四合一”精细化管理报告.doc

大型钢铁企业财务过程“四合一”精细化管理河北钢铁集团邯郸钢铁集团有限责任公司河北钢铁集团邯郸钢铁集团有限责任公司（简称邯钢），位于我国历史文化名城、河北省重要工业基地邯郸，系国有独资企业，始建于1958年。1991年起，推行“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制，取得了显著的经济效益和社会效益，成为“全国工业战线上的一面红旗”。近年来，邯钢不断深化模拟市场核算，加强财务过程控制，实施精细化管理，进一步提升了财务管理质量和运行效益，取得了显著的经济效益，促进了企业持续健康发展。2012年，实现营业收入670亿元，利税15亿元（其中利润1.15亿元），具备了年产1300万吨钢的综合生产能力。主要业务是生产、销售各类高附加值的优质板材，相关产品成功应用于中央电视台新址、北京奥运场馆、上海城市交通枢纽建设和京沪高铁等国家重点工程，并已经挺进欧美等发达国家高端市场。先后荣获“全国质量奖”、“全国实施卓越绩效模式先进企业”、“全国质量效益型先进企业”、“全国用户满意企业”、“全国文明单位”、“全国绿化模范单位”、“中国纳税百强企业”等荣誉称号。连续多年跻身于中国企业500强、中国制造业企业500强。是国际钢铁协会成员单位，河北钢铁集团的核心企业。一、财务过程“四合一”精细化管理的背景（一）进一步深化模拟市场核算的需要当前，世界经济增长已由快速发展期进入到持续缓慢增长的深度调整期，我国钢铁产能过剩矛盾加剧，产能扩张仍未得到有效控制，产品同质化竞争激烈，成本要素依然偏高，钢铁行业的市场形势在短时期内难以根本好转。尤其是京津冀地区，占地面积仅占全国的2，而拥有的钢铁企业数量却占到全国的30，粗钢产量占比也达到25%（其中邯郸市占6%），形成了区域性供需矛盾异常突出的现象。在这种背景下，继续深化“市场、倒退、否决、全员”的模拟市场核算机制，显得尤为重要。为此，河北钢铁集团在所有子分公司开展了学习、深化邯钢经验大讨论活动，并采取了一系列具体细化的推进措施。到邯钢取经、对标的企业络绎不绝。适应新形势的变化，2010年起，邯钢以深化模拟市场核算为导向，推行了财务过程“四合一”精细化管理（由资金管理过程、预算管理过程、成本管理过程和会计管理过程四方面精细化管理，融合生成邯钢财务过程精细化管理），持续改善了财务运行质量，促进了企业又好又快发展。（二）创造可持续价值的需要钢铁企业的可持续发展，离不开价值创造的可持续性。创造可持续价值是实现企业科学发展的基本要求。当今经济社会，要求企业发展必须是有质量效益的发展，必须具有持续的造血功能，可以持续地创造效益、创造价值。在这个过程中，既要追求价值创造，又要避免短期行为；既注重业绩导向，又注意全面协调，并适时解决企业存在的一系列矛盾和问题。实际工作中，需要坚定不移地落实“创造可持续价值”这一基本要求，并将其贯穿到生产经营管理的全过程，加快转变发展方式，做强做优企业。作为邯钢价值创造过程的有效支持系统，实施财务过程精细化管理，是邯钢在复杂、多变的市场环境下实现可持续发展的必然选择。（三）追求价值最大化的需要利润最大化是古典微观经济学的理论基础。人们通常用利润最大化这个概念分析和评价企业的行为和业绩，取得了很大成效。但是，片面追求利润最大化，存在着诸多弊端。主要表现在：利润最大化是一个绝对指标，没有考虑企业的投入和产出之间的关系；没有考虑资金的时间价值和诸多风险问题；企业财务决策的短期行为倾向较为严重，忽略了企业长远的发展。进入21世纪，信息技术、网络技术的快速发展，促使企业管理发生了革命性的变化，价值成为一切管理活动的主体，标志着经济社会进入价值管理的时代。企业追求的目标开始由利润最大化向价值最大化转移。基于这个背景，邯钢开始谋划、实施价值管理工程建设。财务过程精细化管理，作为邯钢价值工程建设的重要组成部分，旨在克服企业在追求利润上的短期行为，注重潜在或预期的获利能力，全面考虑资金的时间价值和风险问题，获取合理的利润回报，促进企业健康发展。二、财务过程“四合一”精细化管理的主要理论依据和基本内涵现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。企业精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。其本质是对企业战略目标分解细化、将战略规划有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，是提升企业整体执行能力的一个重要途径。按照上述理论，邯钢实施财务过程“四合一”精细化管理的基本内涵是：依据精细化管理理论和价值管理运行规则，以深化模拟市场核算机制为导向，以预算管理为基础，以集中管理为措施，以现金流量为主线，以价值增值为目标，对企业财务过程实施精细化管理。即实行资金管理过程精细化，采取多种方式，加强银企合作；创新资金结算方式，提高结算风险防范水平；加强预算管理，确保资金稳定运行；强化资金管理，提高资金使用效率；借助ERP（企业资源计划系统）平台，压减存货资金占用。实行预算管理过程精细化，明确预算原则，完善预算工作流程，系统做好预算管理落实工作，实施月度预算，坚持成本倒推。实行成本管理过程精细化，改进措施，深化日常成本管理；根据管理需要，不断细化成本核算；进行价格引导，积极推动降本增效；重点工作价值化，制定具体降本增效措施；重大事项专项分析报告，为高层决策提供依据；开展全面质量成本管理，不断降低质量损失。实行会计管理过程精细化，加强财务信息化建设，建立定性和定量相结合的预警指标体系；利用先进的ERP系统，提升会计报告出具速度，加速财务工作重心从核算向管理分析型的转变；关注税收政策变化，合理避税，创造效益。并客观公正地对财务过程运行情况进行分析、评价与改进，促进了邯钢可持续发展。三、财务过程“四合一”精细化管理的主要做法依据价值创造过程要求，财务过程管理本着“前瞻、务实、延伸、创效”的理念，坚持“讲预算、讲成本、讲效益、讲价值”，按照“统筹谋划、规范运作、预测分析、协同创效”的工作思路，以稳健审慎为前提，优化业务流程，改进工作程序，推进精细化管理，提升管理创效能力。结合钢铁行业和产品特点，综合考虑市场变化情况，紧紧围绕企业战略目标，确立了邯钢财务过程“四合一”精细化管理模型。战略目标（建设国际先进水平现代化邯钢）财务管理过程精细化资金管理过程精细化成本管理过程精细化预算管理过程精细化会计管理过程精细化图1 邯钢财务过程“四合一”精细化管理模型（一）资金管理过程精细化根据国家宏观经济政策和邯钢“十二五”规划，制定财务资金战略，统筹安排资金结构，合理安排筹集长短期资金。在风险可控的前提下，保证资金需求，降低融资成本。1.采取多种措施，加强银企合作。当前，国家施行稳健的货币政策，资金供应呈紧缩态势，企业融资难度和融资成本不断加大，融资空间在不断缩小。面对这种形势，邯钢加强与银行沟通，确保资金需求及时到位。实施了“以银行信贷为主，发行债券、信托、贸易融资等多种方式为辅”的筹资融资模式，优化了筹资结构，降低了筹资成本和财务风险。同时，将“工、农、建、中”四大银行请进企业，实现银企无缝对接；每逢重大节日，主动联系，与四大银行举行联谊会，增进银企感情，融合双方关系；国家宏观经济政策出台时，银企共同研究，做到互利互惠，谋求共同发展；通过实行网上银行业务和银行票据池业务，使邯钢能够实时掌握资金动态和银行代理票据收支情况。2. 创新资金结算方式，提高结算风险防范水平。成立财务结算大厅，设立财务结算、财务支付和银行结算“三位一体”的一站式窗口服务体系，对原燃料、辅料备件、工程项目以及其它各项费用实行综合结算业务，极大地提高了工作效率和客户的满意度（见P8图2）。开发、完善客户资格识别认证系统CRM智能卡，实现了核实办事人员信息、汇总客户结算信息、掌握结算交易过程和客户计算超限额预警等一体化结算风险防范体系。3.加强预算管理，确保资金稳定运行。资金管理采用“预算管理，动态调控”的模式，在年度预算基础上实行“按月安排、按周调控、按日分配”，确保每笔资金“收的清晰，支的明白”，满足公司经营发展对资金的需要。第一，每月对资金预算的执行情况进行分析、通报，督促各部门、各单位严格图2 邯钢财务结算流程落实资金预算要求，并根据生产状况及货币政策，及时调整预算条款。第二，严格控制预算外资金，超出预算的资金支出必须经公司总会计师审批，并在资金平衡会和资金月分析中进行总结，提出下一步改进措施。第三，每月、每周召开资金平衡会，由财务部汇报资金使用情况及下月（周）资金预算，参会部门（包括采购、供应、销售、生产和设备动力等涉及资金使用的单位）综合平衡每月（周）所需的各项资金，实施集中管理。第四，每天对资金的收支情况进行汇总，分析资金收取变化情况及支出使用情况，按照生产经营实际实时调整资金供给，满足各方面需求。4.强化资金管理，提高资金使用效率。坚持财务管理以资金管理为中心，集中存放、集中筹集、集中使用、集中平衡资金，既确保了“聚集闲散资金办大事”的规模效应，又实现了资金风险的集中防控，确保了资金安全。一是集中开设银行存款账户，集中管理银行预留印鉴；二是对筹资权实行统一管理，统一制定筹资方案，统一安排筹资规模；三是采购、工程等对外付款业务，全部由资金主管部门集中办理；四是根据生产经营实际情况，及时采取“有保有压”的激励措施，集中平衡资金支付流向。5. 借助ERP系统平台，对生产经营过程中消耗的各种物料，实行储备定额管理模式，设置最佳存货报警模型，适时反映和分析存货资金占用情况，加强存货资金占用考核力度，引导业务部门按生产需求采购，按市场需求生产,减少了存货资金占用。6.运用资金账户归集平台和银行承兑汇票管理系统，建立完善存款、票据日报表，统筹平衡邯钢所属各子公司银行存款和银行承兑汇票资源，减少资金沉淀损失，降低资金运行成本，实现资金效益最大化。 （二）预算管理过程精细化通过对焦化、炼铁、炼钢、轧钢等邯钢价值创造过程的全面剖析，横向上将全面预算划分为经营预算、长期投资预算、资金预算、财务预算和其它专项预算；纵向上将其分解为87个分类、9629个产品预算，形成了具有邯钢特色的全面预算体系。特别是近几年，在原有预算基础上，又增加了质量成本预算等5个分类，使邯钢的全面预算内容更科学、实用、富有成效，进一步深化了模拟市场核算。1.明确预算原则。一是目标性原则 。预算责任部门的各项预算指标总和必须等于公司预算总目标。二是全面性原则。所有职能部门和企业全部业务活动，都要纳入预算管理范畴。三是科学性原则。科学反映、指导生产经营，充分发挥预算的“规划与计划、整合与凝聚、激励与约束、沟通与协调、控制与监督、考核与评价”六大功能。四是可行性原则。正确把握预算管理的科学性与可行性原则，预算指标要积极可靠，先进而不脱离实际。2.完善预算编制流程。详见P11图3。3.系统做好预算管理落实工作。首先，根据管理需要，不断增加产品品种、规格的预算内容。以中板产品为例：2009年预算77个品种规格，2010年增加到232个，2011年357个，2012年3912个。2011年之前，采用“钢种+规格”两个纬度确定品种规格。2012年，在原有基础上又增加了轧制方式这一纬度，使预算科学、真实、全面的反映了实际生产情况，准确地反映了不同轧制方式下各品种规格的盈利水平。如P13图4所示。其次，科学合理技地制定技术经济指标体系。2009年以来，预算技术经济指标完全按照国标、内控标准和工艺规程制定，使预算指标与国家质量标准和工艺要求相统一，既降低了生产成本，又保证了产品质量。第三，图3 全面预算编制流程归口集中管理各项费用。根据管理需要设置了14个费用归口管理部门，负责管理企业的各项费用。费用总额确定后，由归口部门细化分别到各生产单位和机关部室。既控制了总费用又充分发挥了归口部室的专业管理职能。如P13图5所示。第四，真实准确地反映费用分配标准。2008年以前，能源、制造费用在各品种规格之间平均分配，预算不能反映真实成本。2009年以后，逐步整理不同产线、各品种规格的分配标准。到2012年，预算按作业标准确定了分配系数，形成了标准化的能源和制造费用分配系数制定体系，真实准确地反映了各品种规格的实际成本。第五，坚持每周测算各品种规格的毛利水平。先进的全面预算体系，确定了公司各产线的标准成本。每周根据市场变化，测算各品种规格的盈利水平，用来指导制造系统的优化排产和各SBU（战略商务单元）小组的生产经营活动。第六，分台阶制定预算，分台阶考核。每年预算分三个台阶实施：一台阶预算指标达到上年平均水平，二台阶预算指标不低于上年最好水平，三台阶预算指标达到行业先进水平。一台阶预算作为“否决”指标，完不成免奖，完成拿基本奖。完成二台阶预算，职工收入总额不低于上年水平。完成三台阶预算，收入水平在预算范围内增长。同时，优化考核机制，降本、增效两手抓。在成本考核的基础上，增加了毛利考核。对部分盈利能力高的品种钢和薄规格产品，补偿部分成本，鼓励生产单位多生产高毛利的品种规格。形成“产量、成本、毛利”三位一体的考核机制。引导和促使生产厂积极按照系统效益最大化的目标组织生产。奖励先进，鞭策后进，调动了全体职工的积极性。 图4 中板品种规格增势图图5 费用集中管理效果例图4. 实施月度预算，坚持成本倒推。深化模拟市场核算经营机制，在年度预算基础上，实施动态调整的月度预算规则。根据当月的预测情况，倒推两头市场价格和成本费用指标，传递压力，明确目标。督导、激励采购部门降低采购价格，优化采购区域；销售部门优化合同结构和销售区域；生产单位细化指标分解，降本增效。通过上述措施，保证了企业预算内容全面、品种规格齐全、技术指标和各项费用制定科学合理，有效地促进了生产经营的健康发展。（三）成本管理过程精细化1.改进措施，深化日常成本管理。将原来执行的“日核算、旬分析、月总结”，改进完善为“日核算、周分析、月总结”，充实、细化了管理内容。每天详细核算各单位指标完成情况。每周认真分析生产成本、资金、盈利能力排序等财务状况，以及生产经营、降本增效、原料市场、钢材市场和重点关注事项完成情况，及时出具财务分析报告，找不足、提改进，适时将问题反馈到归口管理部门和费用发生单位。月底召开评价会，全面总结生产经营运行情况，分析存在的问题，制定改进措施，严格考核责任单位。2.根据管理需要，不断细化成本核算。一是大宗原燃料由单一的大类品种核算，改进为细分品种、增设矿点综合核算。如炼焦煤2008年以前分4种物料核算，2009年增加到8种，2010年10种，2011年19种，2012年猛增到67种。2010年后，财务部门坚持每周准确的测算各矿点的到厂成本。根据测算结果，采购部门优化采购结构，焦化厂优化配比结构。2012年1-6月份，炼焦煤采购成本降低了10268万元，自产焦成本降低了12768万。二是单独核算新产品。近几年，邯钢新产品研发投入较大。为了体现新产品的创效能力和免税需要，对新产品进行了单独核算。2010年新产品产量为182万吨，增创效益13730万元，免税2981万元；2011年245万吨，增创效益13920万元，免税2654万元；2012年272万吨，增创效益15230万元，免税2880万元。三是专项核算物流费用。2010年之前，邯钢外购原燃料卸车、盘垛、倒运等物流费用在采购成本中核算，2010年钢产量1152万吨，物流费用发生了2.51亿元，费用偏高。为了降低该项费用，2011年，物流费用作为一项专门预算从采购成本中分离出来，取得了较好效果。2011年钢产量1144万吨，物流费用实际发生2.17亿元，同比降低3400万元。2012年钢产量1227万吨，物流费用为1.7亿元，同比降低4700万元。物流费用（亿元）1.702.512.1701232010年2011年2012年图6 物流费用降低趋势图3.发挥价格引导作用，积极推动降本增效。提高煤气、蒸汽的回收价格，鼓励生产单位多回收煤气、蒸汽；提高煤气、新水价格（焦炉煤气在预算范围内使用970元/km3，超预算部分1200元/km3），促使生产单位降低消耗；拉大用电“峰、平、谷”的价差，引导生产单位平谷段多生产，峰值段多发电。通过价格调整机制，高炉煤气放散率逐年降低，转炉煤气回收量不断升高，自发电量、含铁废物料消耗持续提升。在实现生产成本降低的同时，还进一步增强了自发电能力，促进了节能减排。表1 价格引导降本增效指标一览表年度高炉煤气放散率转炉煤气回收（m3/吨钢）自发电量（亿度）吨钢耗新水（吨/吨钢）含铁废物料消耗（公斤/吨铁）2009年13.83%64.0114.024.7965.62010年2.14%102.1228.923.9473.92011年0.32%130.130.083.0882.62012年0.21%139.8616.792.7688.4通过实施价格引导机制，第一是解决了各单位各自为政的弊端，使高层领导能够充分了解各单位的价格、政策落实情况；第二是高层领导可以根据两头价格的比较情况，统一规划大局，统筹安排工作；第三是邯钢产品价格及政策得到有效梳理和维护，保证了价格执行的公开、公正、公平、透明；第四是统一管理价格，专门开通问题反映途径，及早解决存在的问题，极大地提高了工作效率。2010-2012年，自发电量89.81亿度，创效35.92亿元；消耗含铁废物料307.57万吨，折合铁精粉144.17万吨，创效17.3亿元。4.重点工作价值化，制定具体降本增效措施。根据 “铁前降本增效，钢后品质增效，能源高效利用，物流快速运转”的总体要求， 2012年元月份，在年度预算的基础上，公司制定了与上年相比，降本增效350元/吨钢的38项重点工作，并用价值量化的方式明确了各项具体措施（详见P18表2）。5月份以后，钢材市场进一步恶化。面对严峻的市场形势，提出了在完成年初350元目标基础上，吨钢再挖潜增效266元的新目标。对应新的目标，围绕“铁前、钢后、能源、物流、非钢产业、费用、采购销售、新项目”八个方面，进一步明确了17项重点工作，细化了47项降本增效具体措施（详见P19表3）。全年累计挖潜增效46亿元。 5.重大事项专项分析报告，为高层领导决策提供依据。紧盯市场变化，快速制定应对方案，为邯钢生产经营决策当好“参谋”。每逢市场波动较大时，总是及时组织测算盈亏平衡，并根据资金和利润的实际情况，确定是否减产。如果不减产，出具优化合同和排产方案，制定相应的降本增效措施。如果减产，分析应该减那条生产线、那些品种规格。通过近几年的运行，在行业形势普遍不好的情况下，邯钢仍取得了骄人的生产经营业绩。6.开展全面质量成本管理，不断降低质量损失。为了防止降低成本的同时放松产品质量管理，建立了质量成本管理体系和管理制度，并从2010年开始正式核算质量成本。在考核上，当月发生的质量损失双倍考核生产成本。从近几年的执行情况看，起到了良好效果，2011年单位质量成本比2010年降低了16.79%。如P20图7、P21图8所示。通过实施精细化成本管理，及时准确的核算、分析和报告了生产经营实际情况，促进了降本增效工作的开展，同时也为企业制定和推进成功的发展战略提供了决策依据。表2 38项重点工作价值量化分解一览表（简摘）表3 17项重点工作价值量化分解一览表图7 邯钢质量成本管理运行图图8 2011年质量成本率逐月降低趋势图（四）会计管理过程精细化1. 不断加强财务信息化建设。建立财务管理信息系统，及时监控生产经营中各项经济业务，使各项数据进一步得到整合，实现了财务管理从静态控制转向动态管理，提高了会计信息的及时性和准确性。2. 建立定性和定量相结合的预警指标体系，对资产负债率、流动比率、存货周转率、净资产收益率、资本保值增值率等重点指标设置预警值并实施密切监控。3. 利用先进的ERP系统，实现财务系统的采购、生产、销售集中核算，动态管理会计数据，提升了会计报告的出具速度。实行财务系统一级核算，提高了工作效率，实现了“物流、信息流、资金流”三流统一，加速了财务工作重心从核算向管理分析型的转变。ERP使用前：会计信息由生产单位提供，财务人员无法核实准确性；生产单位财务人员的主要任务是核算成本，管理职能较少；财务报表流程繁杂，先由生产单位核算成本，再由财务部门还原成本，最后出具财务报表；采购部门、生产部门、销售部门单独核算，没有进行集中管理。ERP使用后：一是财务部门能够实时掌握生产信息，提高了会计信息的准确性，避免了虚假信息；二是生产单位财务人员的工作，由单一核算转变为核算、监督、分析、改进多项措施并举；三是成本核算实现了自动结转、自动实时出具报表，提高了财务工作效率；四是实行采购、生产、销售统一核算机制，解决了核算分散和效率低下等问题。4. 研究国家政策，关注税收变化。根据国家所得税政策关于资源综合利用的规定，对可能涉及到的项目进行提前谋划，合理避税，最终创造效益。比如，对高炉余压发电项目进行提前规划，设立锐达公司，每年减免所得税1000余万元，免征5年。（五）财务过程评价1.综合过程评价。邯钢财务过程“四合一”精细化管理的评价与改进情况，详见表4列示的内容。表4 财务过程评价与改进过程评 价改 进财务管理工作前瞻，管理务实，过程延伸，实现创效。完善原材料采购、生产制造各环节、产品销售等价值创造全过程的财务管理。*资金管理为公司生产经营和项目建设提供了有力的资金保障。拓宽融资渠道，实现资金成本最小化。 *预算管理预算体系健全，制定指标科学、合理，具有可操作性。深入调查研究，进一步完善预算管理体系，提高预算水平。*成本管理及时、准确提供成本数据，通过成本分析、成本测算、对标挖潜，有效地促进了降本增效工作。 完善成本核算体系，细化分规格核算成本工作。*会计管理在制度执行、运用方面，邯钢一直处于先进行列。 借助信息化系统，提升会计管理水平。2.关键指标评价。第一，开辟多种渠道，千方百计筹集资金，连续三年实现资金保障率100%，保证了生产经营的正常运行。资金保障率100%100%100%90%92%94%96%98%100%102%104%201020112012图7 邯钢资金保障情况第二，严格参照生产技术指标制定预算，进一步提高了预算准确率。全面预算准确率由2009年的96.12%提高到99.29%。见P24图8。第三是成本降低率。经过20多年实施“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制，邯钢的成本降低难度越来越大。2010年后，系统采取“铁前挖潜增效、钢后品质创效”的经营战略，持续挖掘成本潜力，进一步降低了生产成本。见P24图9。预算准确率98.2799.2998.8990919293949596979899100201020112012图8 邯钢全面预算准确率可比成本降低率(%)5.90%5.20%4.81%3.00%3.50%4.00%4.50%5.00%5.50%6.00%6.50%2010年2011年2012年图9 邯钢可比成本降低率四、财务过程“四合一”精细化管理实施的效果（一）经济实力继续增强，综合竞争力持续提升1.总资产逐年增长。推行本成果前一年（2009年），邯钢总资产为687亿元。到2012年，总资产增加到858亿元。如P25图10所示。2.营业收入不断增加。2009年，邯钢实现营业收入432亿元，2012年增加到670亿元。如P25图11所示。3. 企业利润得到合理回报。2009年，邯钢实现利润5.5亿元。2010-2011年，分别增加到7.5亿元和6.9亿元。图10 邯钢总资产逐年增势情况图11 邯钢销售收入逐年增势情况2012年，在钢铁行业面临上下游产业高压挤兑以及结构调整、资金成本、节能减排影响的严峻形势下，中国钢铁行业收入、利润水平同比大幅度下降，亏损户数激增，许多好的企业也只能处于微利状态。上半年，作为邯钢竞争对手的马鞍山钢铁公司亏损14.83亿元，济南钢铁公司亏损8.68亿元；下半年，两公司仍处于亏损状态（两个公司亏损额属于内部交流资料，请保密）。河北钢铁集团全年整体利润水平也只有2亿多元。在这种情况下，作为河北钢铁集团的一级子公司，邯钢资金利润率等一系列财务绩效指标和价值增值指标仍然保持了优异水平，全年实现利润1.15亿元（是同行业屈指可数的盈利企业），取得了合理的利润回报。（二）直接经济效益显著1.计算公式。