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英才地产管理咨询项目 绩效薪酬管理体系优化设计方案 英才地产项目组 赛普咨询英才项目组 (研讨版) 2 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 p标杆企业绩效管理体系介绍 p英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 p标杆企业薪酬福利体系介绍 p英才地产薪酬优化方案 p英才地产福利优化方案 3 万科绩效体系考核总体框架 注：五项基准指标：净利润、公司资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度 4 万科KPI考核：基于战略得到KPI指标 指标类型名称计算方法 用途 基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩 公司资源回报 率 考核净利润/平均占用公司资源综合衡量:盈利能力资 本结构 周转能力 总资产 周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力 销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和 工作量 销售利润率(销售毛利(项目利润)-营业费 用)/签 约销售额 衡量公司销售效率 财务视 角净利润增长率调整后的考核净利润/上年度调整后的 净利润 衡量公司获利提升速 度 土地储备周转 期 (年初土地储备建筑面积+年末土地储 备建筑面积)/(当年开工建筑面积X2) 衡量战略资源-土地的 获取能力 客户视角客户忠诚度达成情况以公司客户满意度调查结 果 为准 衡量客户对公司的总 体满意程度和忠诚度 市场占有增长 率 本年度市场占有率/上来度市场占有率- 1 竞争市场中公司的市 场占有状况 范例 5 指标类 型名称计算方法 用途 内部流程 视角 项目经营计 划关键节 点完成率 对每个项目的各期以公司 批准的经营计 划为依据统 计如下节点是否按时完成 衡量项目经营计 划控 制能力 专业 工作满意度各专业 (规划设计 、工程 质量、销售服务、客服、 物业服务）工作满意度/5 衡量产品的总体质量 情况 学习成长 视角 员工综合满意度问卷调查获 取衡量员工的总体满意 度及其改善情况 人力投入产出调整后的考核净利润/公 司年度人力成本 衡量组织 效能 骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时 的月工资/本年度内骨干 人员的平均月度总工资 衡量公司骨干人员的 保有能力 范例 万科KPI考核：基于战略得到KPI指标 6 万科的职业行为考核 普通员工 管理通用部门经理 7 标杆企业的绩效考核有以下四个特点 简单可操作 -采用相对比较容易获得的指标，较少的指标数 量，主要采用直接上级评价 基于战略采用 BSC -基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成 长4个维度指标，自上而下总部到城市公司，一 级指标到三级指标 强调过程沟通 -关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和 时间要求（每人至少半小时），对需要改进的 人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈（ 至少1小时以上） 充分激励性同时 给予改进机会 -评估结果分级，比例控制，与薪酬提升挂钩， 提供不合格转岗机会 8 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 p标杆企业绩效管理体系介绍 p英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 p标杆企业薪酬福利体系介绍 p英才地产薪酬优化方案 p英才地产福利优化方案 9 职业行为考核的评分标准 示例 分级描述 细分考核子项 10 职业行为考核体系的优、缺点 优点： n体系建立简便； n易于操作，考核成本低； n对员工与中层管理者素质要求不高； n在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用。 缺点： n与战略、计划脱节 n评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足 11 计划任务考核法 PPI示例 12 计划考核体系的优、缺点 优点： p体系建立简便； p易于操作，考核成本低； p与计划相衔接，促进工作任务的完成； p只需要建立公司计划管理体系就可实施，是走向规范化的良好选择。 缺点： p对中层干部的能力要求稍高，人力资源不足的企业在为员工制定月度 或季度计划时存在较大的难度 p与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏， 绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显 13 KPI考核体系的优、缺点 优点： p目标明确，有效支持公司战略 p客户导向、结果导向 p考核抓住关键，指挥棒作用明显 缺点： p体系建立相对复杂，寻找合适的KPI指标难度较大； p操作难度较大，考核成本较高，需要有较好的管理基础 p对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩 效计划； p在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用。 14 结合公司战略发展与年度经营计划需要，建议以建立公司绩 效管理循环为中心，构建公司绩效管理体系 绩效计划设定绩效督导 绩效考核 员工和经理相互承担责任 战略规划 考核结果利用 年度目标与计划体现战略要求 年度关键目标转化为KPI指标值 计划的衔接点也往往是以KPI指标 值的形式展现的 与员工沟通并指导其 达成目标 监控KPI指标变化情况 据对KPI指标值的变化 情况进行经营检讨 考核KPI指标值的 达成情况 与薪酬激励挂钩 与培训、晋升挂钩 绩效管理系统 15 英才地产应通过“BPI+PPI+KPI”的组合应用来建立公司各 层级的绩效管理模式，以取得更好效果 员工制定年、月度 计划的能力不足 公司没有建立计划 预算管理体系 留出时间通过招聘 培训提高员工素质 培育绩效考核理念 与经验 着手建立计划预算 管理体系 员工素质能满足计划 管理需要 公司对KPI及其BSC分 解技术缺乏必要知识 技能 职业行为考核职业行为考核 （BPIBPI考核）考核） 计划考核计划考核 （PPIPPI考核）考核） 留出时间通过招聘培 训提高员工素质 培训提高绩效管理的 知识与技能 强化计划管理能力， 将之上升至目标管理 原因原因 阶阶 段段 任任 务务 KPIKPI考核考核BSCBSC考核考核 员工对关键绩效指导有了认 识，且可以制定相应KPI指标 人力资源管理能力初步建立 ，但中层经理人员能力仍需 提升 提升人力资源管理者的专业 能力 培训提高KPI与绩效管理知识 技能 各级管理者形成了抓重点、 关键的管理习惯与思维 员工素质有较大提高 公司已建立基于战略 的目标管理体系 中层的绩效管理能力 较强 着手研究现有绩效系 统存在的问题及如何 改进 拓展绩效管理视野， 寻求更高目标 绩效方案更个性化、 更具科学性 起步点 企业绩效管理发展的阶梯 16 英才地产的绩效管理模型 总经理 系统1系统2系统3系统N 部 门 1 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 N 战略、愿景 目标、文化 公司KPI 部门KPI BSC 因果分析法 量表 业绩评价 绩效应用绩效薪酬薪酬层级调整职业生涯管理等 职业行为 行为线 （BPI） 季度 一级 考核 部门 月度 二级 考核 岗位 月度 三级 考核 部 门 2 部 门 3 部 门 N 岗位计划 部门计划 公司计划 计划线 （PPI） 战略线 （KPI） 绩效工具 职位调整培训发展 职业行为 注：各层次岗位的考核模块 职业行为 17 英才地产绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则” 释义释义 1. 指标设置要体现战略与年 度经营计划 2. 指标要层层分解，战略导向 有效向下传递 1. 考核个人绩效、部门绩效 、公司绩效 2. 将个人绩效与部门绩效、公 司绩效关联，强化公司内部的 团队导向，促进组织内部一致 性 3. 高层团队与部门间指标设置 体现团队导向 1. 考核成绩与薪酬的挂钩程 度要对被考核人有激励力 2. 绩效工资发放要与绩效考核 同步 1. 公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（ BSC）等工具与思想 2. 清晰公司战略与年度经营计划，在年度考核指标设置时要 与其要高度相关 1. 项目成本、进度指标由设计管理部、成本管理部、项目 部等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责 2. 考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门/团队 绩效修正系数 3. 年终奖处理：个人年终奖公司年终奖总额部门绩效薪 酬占比个人绩效薪酬 占比 1. 固化激励基金：激励基金销售收入或利润总额提取比 率 2. 依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制 3. 绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效、季 度绩效工资发放 4. 根据年度绩效成绩建立涨薪机制 举措（建议）举措（建议） 绩效 管理 原则 战略导向原则战略导向原则 SMARTSMART原则原则 团队导向原则团队导向原则 激励有效原则激励有效原则 1. S:具体列明需要达到关键 结果 2. M:关键结果必须是可衡量 3. A:目标具可实现、挑战性 4. R：与部门职责相关 5. T：必须有明确的完成时限 1. 定量指标与定性指标兼顾 2. 定量KPI指标可设置双指标：基本目标、挑战目标 3. 注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标 4. 注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期 5. 定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准 18 考核原则 n考核关系原则：直接上级考核直接下级、间接上级核准原则 p副总经理、总监由总经理考核 p其它人员：实行直接上级考核直接下级原则 p对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准 n组织绩效与个人绩效分离原则 p副总经理、总监绩效岗位绩效个人职业行为绩效 p部门绩效不等于部门负责人绩效，但是其重要组成部分 部门负责人绩效=部门绩效个人职业行为绩效 19 考核周期选择的三大考虑因素 n考核成本 p周期越短，考核成本越大 n职位层次 p职位层次越高，考核周期应越长 p职位层次越低，考核周期应越短 n公司计划能力 p公司能否基于年度计划建立月度计划 20 不同考核对象的考核周期 月度考核 季度考核 年度考核 公司(总经理) 副总经理、总监 部门 部门经理 基层 21 考核内容 考 核 内 容 计划考核（PPI） 职业行为考核（BPI） 关键绩效考核（KPI） 考核岗位工作计划中各项任务的完成情况 考核员工个人的职业行为合标性情况 考核基于战略、年度计划、职能分解得出的KPI指 标完成情况 基于不同岗位特点设置 考核内容 22 不同考核对象、考核周期与考核内容的组合 月度考核季度考核年度考核 公司(总经理)KPI 副总经理、总监KPI+BPI年度汇总 部门KPI季度汇总年度汇总 部门经理KPIBPI季度汇总年度汇总 基层PPIBPI季度汇总年度汇总 23 基于公司战略与年度经营计划，建立英才地产的KPI描述表， 进而形成英才地产的KPI词典 未来KPI词典示例 24 未来KPI考核表示例 从KPI词典中选择部分指标，再加基于当期计划产生的新增指 标，即可建立起高层、部门的KPI考核表 从KPI词典中找到合适的KPI指标加入 25 未来PPI考核样表 PPI考核：考核员工月度工作计划完成情况 26 企业文化 高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理 （每项5分，计20分） 中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理 （每项5分，计20分） 员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队 协作、纪律性 （每项5分，计30分） 职业行为考核（BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员 工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核方案1 职业行为 职业素养 27 职业行为 职业素养 企业文化 高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项5分，计20分） 中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 （每项5分，计20分） 员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、 学习成长、主动性 （每项5分，计30分） 职业行为考核（BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员 工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核方案2 28 高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理 （每项5分，计20分） 中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理 （每项5分，计20分） 员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性 、团队协作、纪律性 （每项5分，计30分） BPI考核：比选 高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项5分，计20分） 中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 （每项5分，计20分） 员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向 、学习成长、主动性 （每项5分，计30分） 方案二 高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项5分，计20分） 中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 （每项5分，计20分） 员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性 （每项5分，计30分） 方案一 29 职业行为考核示例 未来BPI考核标准示例 未来BPI考核样表 30 总经理 董事长/高管会 考评 考核内容 公司绩效KPI：100% 考核结果应用 年度考核成绩与年度奖金 挂钩 考核频率 年度考核 总经理由董事长/高管会考核 31 总经理绩效KPI考核表 未来绩效考核样表 32 副总经理、总监 总经理 考评 考核内容 岗位绩效KPI：80% 职业行为绩效BPI：20% 考核结果应用 半年度汇总成绩与半年度 绩效奖金挂钩 年度汇总成绩与年度奖金 挂钩 考核频率 季度考核 半年度、年度汇总 半年度汇总成绩季考成绩/2 年度汇总成绩季考成绩/4 副总经理、总监由总经理考核 33 公司副总经理、总监绩效KPI考核表 未来绩效考核样表 34 部门绩效由分管领导考核 部门 分管领导 考评 考核内容 部门绩效KPI：100% 考核结果应用 影响部门员工最终绩效成绩 考核频率 月度考核 35 部门绩效KPI考核表 未来绩效考核样表 三类指标，强化阶段性工作重点考核 36 部门负责人由直接上级考核 部门负责人 分管领导 考评 考核内容 部门绩效KPI：70% 职业行为绩效BPI：20% 考核结果应用 季度汇总成绩与季度绩效奖金 挂钩 年度汇总成绩与年度奖金、晋 升、晋级挂钩 考核频率 月度考核 季度、年度汇总 季度汇总成绩月考成绩/3 年度汇总成绩季考成绩/4 37 部门负责人绩效KPI考核表 未来绩效考核样表 38 员工由其直接上级考核 员工 直接上级 考评 考核内容 岗位绩效PPI：70% 职业行为绩效BPI：30% 考核结果应用 季度汇总成绩与季度绩效奖金 挂钩 年度汇总成绩与年度奖金、晋 升、晋级挂钩 考核频率 月度考核 季度、年度汇总 季度汇总成绩月考成绩/3 年度汇总成绩季考成绩/4 39 员工绩效考核表 未来绩效考核样表 40 基于绩效公平与团队导向原则，建议采用部门绩效修正 技术，对员工的考核结果进行修正 基本假设 部门绩效代表了该 部门总体业绩水平 计算公式 部门绩效修正系数K= 部门绩效得分 部门员工绩效平均分 员工得分 部门得分修正系数 ABCD平均 例1 修正前9093857987 750.86 修正后7880736875 例2 修正前6871807674 831.13 修正后7780908683 绩效修正技术 部门绩效修正系数 个人得分= 员工考核 最终成绩 部门绩效修正系数K 41 考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注 优 秀 绩效系数 X 95有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似 工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政 、纪律表现。 全部满 足条件 1.3 (A) 1.2 (B) 85X 95 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在 同部门员工中名列前茅，没有违反纪律的行为。 全部满 足条件 合 格 1.0 （C） 75X 85 基本达到各项要求，没有较大失误，也无较突出的表现，总体 绩效在正常范围内；没有违反纪律的行为。 全部满 足条件 需 改 进 0.8 (D) 65X 75 1、工作绩效不良或工作明显失误； 2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导； 3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名较后； 4、纪律表现不良，行政扣分较多。 符合某 单项条 件 0.7 (E) X 65 1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高； 2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响； 3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为； 4、受到公司通报批评。 符合某 单项条 件 考核期绩效奖金考核期标准绩效奖金绩效系数 建议英才地产将绩效考核成绩与奖金分配直接挂钩，挂 钩机制如下： 绩效奖金发放周期：高层半年度发放，中层（含）以下季度发放 备注：公司E级员工的绩效系数浮动区间为0。9-1.1。 42 绩效修正技术 ： 强制排序 n为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原 则进行强制排序，从而避免考核失效的现象； n强制排序于每年年终进行一次； n排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行 部门绩效强制排序。然后再进行部门内员工绩效排序； n人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责 人按指标组织对部门内员工进行强制排序（部门负责人不参与部门内的绩效强制排序） 。 C D E B A 考核等级分布示意图 优秀 合格 需改进 建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行 进行调整、修正 43 43 等级指标 部门绩效等级 优秀合格需改进 比例30%60%10% 优秀部门 合格部门 需改进部 门 优秀 A10%5% B20%10%5% 合格C 65%65%65% 需改进D 5%15%20% E5%10% 部门绩效强制排序比例控制 员工绩效强制排序比例控制 部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制 44 可据企 业文化 要求设 定行为 标准 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低中高 中坚力量: 进 入下一个发 展机会 中坚力量:计 划提拔，并 特殊指导 超级明星: 多方向快速 提升 业绩 职业行 为 考核结果作为人员变动的根本依据 45 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 p标杆企业绩效管理体系介绍 p英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 p标杆企业薪酬福利体系介绍 p英才地产薪酬优化方案 p英才地产福利优化方案 46 万科在薪酬管理方面的实践经验 n薪酬策略 p薪酬理念：市场化、因岗而异、成果分享、均衡内外部报酬、为 卓越加薪、薪酬保密 p市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高 层管理人员的薪酬水平处于市场领先（项目公司副总经理以上人 员基本90P） p薪酬结构策略：重奖励轻保障，表现为，其一年终奖金占全年收 入的较大比例（项目公司总经理和总部部门总经理一般50%或超出 此比例；员工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承诺 47 万科在薪酬管理方面的实践经验 n薪酬结构 p非现金福利较为丰富：严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险（ 补充养老、意外、医疗）带薪假期、体检、部门员工活动经费、经常性的 交流考察等等 p采取分红制，“岗位薪金+现金福利补贴+奖金”，不承诺全年总现金收入 p月收入+季度奖金（按照以销售回款为依据）+年度奖金（以利润为依据） +限制性股票激励（对8%以内的人员，净利润增长额*净利润增长率，06年 预提2.15亿，人均百万以上） 48 万科在薪酬管理方面的实践经验 n薪酬管理 p目前没有做总量控制，主要体现在利润考核和BSC中的“人力资本效能” 中，但总部人力资源部每年进行人力资源效益分析，一般以“人工费用/ 主营业务收入”为历史参照 p从03年开始采用“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制” p定薪原则：以岗位价值评估结果为基础设定职位的基准线，以胜任度评价 为依据确定 p调薪途径：职位变动（包括专业系列中位置的变化）、每半年一次的普调 （年初更为重要）、其他即时调薪（较少），所有的调薪均由公司人力资 源部审批 49 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 p标杆企业绩效管理体系介绍 p英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 p标杆企业薪酬福利体系介绍 p英才地产薪酬优化方案 p英才地产福利优化方案 50 英才地产应基于贡献利益分享，建立公司激励机制 薪酬激励股权激励非薪酬激励 经济性激励经济性激励非经济性激励非经济性激励 激励 方式 分享 方式 贡献利益分享模式贡献利益分享模式 岗位价值分享业绩价值分享剩余价值分享工作价值分享环境价值分享 分享 体现 基于岗位价值 评估反映个人 对公司价值的 不同贡献 基于绩效评估 反映个人对公 司业绩与创造 价值贡献并分 享 通过索取共创 剩余价值，体 现并分享价值 创造 通过享有岗位配 置资源，体现并 分享价值创造成 果 通过工作与企 业中文化氛围 软性资源，实 现精神分享与 自我实现体验 分享 激励 工具 岗位工资 加班工资 岗位津贴 社保福利 绩效工资 奖金 股权 期权 分红权 职位工作条件 工作兴趣与挑战 工作责任 工作自主权 培训与晋升机会 社交 企业品牌 企业文化 荣誉 尊重与人际 企业环境 核心！本次核心！本次 薪酬咨询内薪酬咨询内 容容 51 变动薪酬 （业绩价值激励） 固定薪酬 （价值激励） 现金性激励非现金性激励 岗位工资 法定福利 绩效工资 股份/分红权福利津贴 生理与自我实现自我实现成就感安全感归属感 激励体系激励体系 赛赛普咨询询的激励模型 文化 薪酬只是 其中的一 个主要内 容！ 经济性激励 非经济性激励 股权 （剩余价值激励） 法定福利 （保障激励） 工作价值激励 环境价值激励 培训 晋升 荣誉 成长分享 学习与成长 员工需求 公司福利 （归属激励） 52 英才地产的薪酬变革主要思路与目标 目标 变革绩效薪酬管理模式 ，增加激励力 灵活运用三种薪酬激励模型，调整薪酬的 固定变动比 优化绩效考核与绩效工资的匹配方式 建立、优化薪酬结构 合理规划岗位工资、绩效工资、福利等薪 酬结构 确定合适的薪酬策略，优化高层、中层、 基层三级以及专业岗位与普通岗位的薪酬 定位，增强市场竞争力与激励力 建立基于岗位价值的薪 酬体系 运用因素评估法进行岗位价值评估 基于岗位价值评估建立公司的薪酬职等架 构 思路与方法 继续优化福利结构，增 加个性化福利的激励力 固化公司现有福利 适当增加一些诸如培训的个性化福利 53 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因 素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 员工 绩效 职务技 能高低 工作 环境 企业价 值观 岗位 职责 企业负 担能力 地区与 行业薪 酬水平 劳动力 市场 岗位 评估 外在因素 内在因素 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿 ，因此，薪酬制定要 全面考虑员工对企业 的各种贡献，即包含 两部分内容：员工所 处的岗位本身对企业 的价值和该员工在该 岗位上为企业创造的 价值。 54 薪酬系统设计过程的五个阶段 设计公司一级组织结构 设计部门二级结构 编制岗位说明书 岗位描述 岗位价值评估 薪酬水平定位 薪酬结构设计 薪酬系统的实施 选择岗位价值评价模型 进行岗位价值评估 建立薪酬层级关系图 公司薪酬政策定位 与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定 4种薪酬模式1：年薪制 4种薪酬模式2：结构工资制 4种薪酬模式3：提成工资制 4种薪酬模式4：协议工资制 1 2 4 5员工薪酬定位 3 55 职位价值评估 n n 职位价值评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技术。着眼于从事职位价值评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技术。着眼于从事 各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位价值评估需各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位价值评估需 要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。 职位分析职位分析 Job AnalysisJob Analysis 职位说明书职位说明书 Job DescriptionJob Description 职位评估职位评估 Job EvaluationJob Evaluation 薪酬职等架构薪酬职等架构 Salary StructureSalary Structure 职位评估与职位分析、职位评估与职位分析、 薪酬设计的关系薪酬设计的关系 薪酬制度薪酬制度 Salary RuleSalary Rule 56 关于岗位价值评估模型的选择 Wyatt 评价模型 CRG 评价模型 两类岗位价值评估模型 57 公司内 部信息 督导责任 活动范围 工作失误后果 知识 决策责任 督导员工数 内部联系 经验 研究分析 职等架构图 Wyatt评价模型定量、自动评估软件 外部联系 58 岗位价值评估模型评估因素定义分级 因因 素素 分数分数 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 1. 知识 对基本的 方法和简 单的工作 程序有所 了解。 掌握一种职 能的工作或 操作程序。 掌握一种职 能的专业知 识，并了解 数种职能的 基本知识。 全面掌握一 种职能的专 业知识，并 熟悉数种职 能的基本知 识。 全面而透 彻掌握一 种专业知 识，并通 晓数种职 能的基本 知识。 在整体上全面掌 握各种职能的具 体作法、薪酬政 策和相互间的关 系。 全面而深入掌握 一种以上职能的 专业知识，并能 把深层技术及理 论学术知识配合 及运用。 2. 经验 1年以下1 - 2年2 - 4年4 - 7年7 - 11年11 - 15年15年以上 3. 活动 范围 从事固定 或重复的 工作程序 ，对其他 职位有很 少的影响 。 从事一般标 准化的工作 ，可在标准 作业程序内 做一些常规 的活动，对 其他职位有 轻微的影响 。 从事一项具 有一定复杂 性的职能工 作。需处理 变化的情形 及问题。要 求能够在本 部门/本职 能内作出协 调。 工作涉及本 职能内多方 面的问题并 具有相当的 复杂性。能 够令不同业 务单位和公 司部门相互 参与达成协 调。 从事跨越 多种职能 或部门的 工作,并加 以协调和 整合。 所从事的多种职 能有广泛的不同 。负责监控不同 业务单位或公司 部门的工作。职 责相当复杂。可 视为集几种职能 为一身的重要管 理工作，以求达 到战略上的一体 化和协调性。 从事截然不同的 职能和作不同的 重大决策。负责 监控公司跨地域 的业务部门和单 位的工作。职责 极为复杂。对他 人或其他部门的 影响广泛。要求 公司整体参与和 协调。 示例 59 CRG评价模型 人力资源的获得及替代人力资源的获得及替代 替代风险替代风险 招聘的复杂程度招聘的复杂程度 任职资格任职资格 工作环境及风险工作环境及风险 学历及经验学历及经验 对企业规模的影响对企业规模的影响 监管岗位和人数监管岗位和人数 对销售额及工作的影响对销售额及工作的影响 工作范围工作范围 沟通技巧及频率沟通技巧及频率 工作范围及复杂程度工作范围及复杂程度 解决问题的难度解决问题的难度 60 岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模 程 度 表 A表B表C表D表E 表F 销售/生产销售/特殊服务/装配加工销售或贸易资产 管理公司保险公司 （高附加值的）（中附加值的）（低附加值的） 销售额销售额销售额总资产保费收入组织员 工总数 1 18 45 72 358 45 10 2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 4 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 103,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 11 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 1542,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 16 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 17 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 示例 61 评估结果 1-1001 101-1122 113-1263 127-1424 143-1605 161-1806 181-2017 202-2268 227-2539 254-28510 286-32011 320-35912 360-40313 404-45214 453-50615 507-56716 568-63617 637-71318 714-79819 799-89620 897-100021 Wyatt职等CRG职等 62 薪酬系统设计过程的五个阶段 设计公司一级组织结构 设计部门二级结构 编制岗位说明书 岗位描述 岗位价值评估 薪酬水平定位 薪酬结构设计 薪酬系统的实施 选择岗位价值评价模型 进行岗位价值评估 建立薪酬层级关系图 公司薪酬政策定位 与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定 4种薪酬模式1：年薪制 4种薪酬模式2：结构工资制 4种薪酬模式3：提成工资制 4种薪酬模式4：协议工资制 1 2 4 5员工薪酬定位 3 63 英才地产薪酬遵循三大原则建立公司薪酬体系 内部的公平性内部的公平性 外部的竞争力外部的竞争力 企业的可承受力企业的可承受力 具有竞争力的、保持具有竞争力的、保持 内部公平性的、企业内部公平性的、企业 可接受的薪酬架构可接受的薪酬架构 64 英才地产的具体薪酬政策定位（1） n薪酬建设目标 p吸引、保留、激励、发展优秀与核心人才，建设具有强动力的人力资源团队，有效支 持公司战略的实施与战略目标的实现。 n薪酬导向政策贡献利益分享 p价值导向 l主要考虑该职位对组织的贡献与价值及胜任职位所需具备的条件、能力、职业素质要求。 l所有岗位在职位分析基础上，经过岗位价值评估确定岗位工资标准。 l员工的起薪将反映其经验水平与胜任程度，不考虑年功、资历与家庭负担等非价值性因素。 p业绩分享导向 l员工的绩效奖金将反映其个人绩效状况。 l员工的年底奖金将由个人绩效与组织绩效双因素决定，使员工分享公司业绩成长。 l员工调薪将主要根据个人绩效等级确定 65 65 英才地产的具体薪酬政策定位（2） n薪酬水平政策薪酬适度领先 p与公司房产从事以别墅为主要产品的中高端战略定位相适应，总体上采取薪酬适度领 先的策略，保持薪酬水平在行业内的竞争力。 p中高职等段（高层与中层）职等段采取薪酬适当领先策略，使薪资在人才市场保持优 势地位。 p低职等段（基层）采取市场跟随策略。 n激励手段应用政策经济性激励与非经济性激励并重、互补 p建设规范化、人性化、结果导向、业绩分享的优秀企业文化，强调工作氛围与环境价 值。 p为优秀员工提供良好工作平台与富有挑战性的工作机会，强调平台与发展空间价值。 p强化培训，提升能力，强调能力提升价值。 p对低层级员工，设计各类荣誉予以激励，如优秀员工等，增加员工归属感、荣誉感， 强调企业品牌价值。 66 薪酬职等架构表年薪总额 职职位位 等等级级 岗岗位位 职职位年薪位年薪总额总额 （元）（元） 最小最小值值中位中位值值最大最大值值 18 18 总经 理 17 17 16 16 15 15 14 14 13 13 99,600 149,300 199,100 12 12 83,000 124,500 165,900 11 11 69,200 103,700 138,300 10 10 57,600 86,400 115,200 9 9 48,000 72,000 108,000 8 8 46,100 69,200 92,200 7 7 38,400 57,600 76,800 6 6 5 5 4 4 专业 工程师（项目）、园建工程师、绿化工程师、成本专员 （造价）、采购专员 （造价）、 3 3 总经 理秘书、维修工程师、分公司会计、IT工程师 2 2 产证办 理专员 、成本专员 （环艺 ）、采购专员 （环艺 ）、人事专员 、信贷专员 、 1 1 行政助理（总办 ）、资产 管理员、分公司出纳、收款员、司机、资料员（项目）、 基于公司薪酬定位建立英才的薪酬职等架构，确定每一 职等的薪酬空间，建立内部公平规范、外部富有竞争力 的薪酬体系 示例 引入：市场薪酬数据 引入：竞争对手薪酬数据 引入：岗位价值评估结果 引入：公司薪酬数据 67 基于应用需要划分为10级并进行薪酬取整后的年度标准 薪酬 薪酬职等架构表年薪总额 职职位位 等等级级 岗岗位位 初初级级发发展展胜胜任任优优秀秀杰出杰出 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 18 18 总经 理 17 17 14 14 13 13 12 12 11 11 10 10 9 9 8 8 7 7 6 6 32,000 35,100 38,400 42,000 45,900 50,300 55,000 60,200 65,800 72,000 5 5 28,800 31,600 34,500 37,800 41,300 45,200 49,500 54,200 59,300 64,800 4 4 专业 工程师（项目）、园建工程师、绿化工程 师、成本专员 （造价）、采购专员 （造价） 3 3 总经 理秘书、维修工程师、分公司会计、IT工 程师 2 2 产证办 理专员 、成本专员 （环艺 ）、采购专 员（环艺 ）、人事专员 、信贷专员 、 1 1 行政助理（总办 ）、资产 管理员、分公司出纳 、收款员、司机、资料员（项目）、资料员 示例 68 薪酬系统设计过程的五个阶段 设计公司一级组织结构 设计部门二级结构 编制岗位说明书 岗位描述 岗位价值评估 薪酬水平定位 薪酬结构设计 薪酬系统的实施 选择岗位价值评价模型 进行岗位价值评估 建立薪酬层级关系图 公司薪酬政策定位 与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定 4种薪酬模式1：年薪制 4种薪酬模式2：结构工资制 4种薪酬模式3：提成工资制 4种薪酬模式4：协议工资制 1 2 4 5员工薪酬定位 3 69 建议英才地产的薪酬体系 薪酬体系 固定薪酬变动薪酬公司福利 岗位工资法定福利 绩 效 奖 金 绩效工资 法定福利 岗 位 工 资 住 房 公 积 金 1 2 带 薪 休 假 年 度 奖 金 工 伤 保 险 生 育 保 险 失 业 保 险 医 疗 保 险 养 老 保 险 公司福利 交 通 津 贴 午 餐 津 贴 特 别 津 贴 节 日 津 贴 年 资 补 充 医 疗 70 建议英才地产有选择地应用三种薪酬激励模型来激励各层级建议英才地产有选择地应用三种薪酬激励模型来激励各层级 、各岗位员工，以收差异化激励之效果、各岗位员工，以收差异化激励之效果 高激励低保健型高激励低保健型 薪酬模型薪酬模型 低激励高保健型低激励高保健型 薪酬模型薪酬模型 调和型调和型 薪酬模型薪酬模型 绩效薪酬所占比例很高 ，固定薪酬所占比例很 低 绩效薪酬所占比例很 低，固定薪酬所占比 例很高， 绩效薪酬与固定薪酬各 占一定的合理比例 特点特点 激励性很强 与员工业绩密切联系 员工收入波动很小 员工安全感很强 对员工有激励性也有 安全感 优点优点 员工收入波动很大 员工缺乏安全感及保 障 缺乏激励功能 容易导致员工懒惰 须设计科学合理的薪 酬系统 缺点缺点 71 英才地产未来薪酬激励模型各类职位的固定变动比 岗位 固定变 动比 职层 管理类岗位营销服务类岗位 专业类岗 位 支持类岗位 A层级 （高层） 50:50 B层级 （中层） 60:4050：50 市场营销部以外部门市场营销部 C、D层级 60：4070:30 市场营销部岗位 除市场营销 类以外岗位 E层级 80:20 所有E级人员 固定变动比中涉及的薪酬总额不含福利与年终奖部分，即两部分 不包含在薪酬职等架构中 72 建立有效的员工奖金发放机制 万科 模式 式 模式操作方式评述 年度：三挂模式-根据公司三因素 提取年度奖金总额，即：利润+资源 占用率+BSC绩效考核(见案例1) 季度：有条件单挂模式，即据销售 收入并参考回款情况提交季度奖金 总额(见案例2) 特点 优点：精细化，可实现更多管理目的 缺点：计算较复杂，要求较高 适用 管理基础很好，能得到利润数据、数据愿公 开、年初测算利润数据较准确(即利润预算 准确) 连续滚动开发且有一定规模，不会出现销售 断档现象 单挂 模式 即只与某一单一因素挂钩提出奖励基 金，根据其挂钩形式不同，又可分为 利润挂钩模式、销售收入挂钩模式 见案例4 特点： 优点：易于核算、测算 适用 利润挂钩模式：适用条件同前 收入挂钩模式：中小型 双挂 模式 根据公司两因素提取绩效奖金总额 ，即：利润+销售收入 见案例3 无销 售模 式 进行特殊处理，见案例5 此模式仅适用于局部，而不能作为公司的整体 管理模式 仅适用于无销售的新项目人员的激励 73 案例1：万科集团年终奖金-三挂模式 n公司年终奖金总额=考核净利润*计提系数*BSC评估指标计提系数。 n其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为： n占用集团资源回报率=年度考核利润（税后） / 平均占用集团资源100% nBSC计提系数3.3* BSC述职指标评估结果+ 88%， nBSC计提系数取值在0.951.05范围 n其中，2=BSC述职指标评估结果=5 n净利润+占用资源回报+BSC的三挂钩模式 74 案例2：万科地产公司季度奖金-有条件单挂模式 当销售回款率90%时，计算公式为： n季度奖金总额 = 当季销售额3.5 n按照截至当季度末签约口径的实际销售额进行累积计算。即： n季度奖金总额 全年累计销售额3.5 - 本年累计已计发季度奖金 当销售回款率90%时，计算公式为： n季度奖金总额 = 当季销售回款额3.5 n按照截至当季度末签约范围的实际回款额进行累积计算。即 n季度奖金总额 全年累计销售回款额 3.5 - 本年累计已计发季度奖金 n考虑回款的销售收入挂钩模式 75 案例3：某地产公司的双因素计提激励基金公式-双挂模式 公司07年度生产经营计划目标 07年度标准绩 效包 （约2320万元 ） 系数S1 系数S2 5.5 % 8.5 系数S1 净利润 系数S2 销售额 标准绩效包 07年度总绩效预 算总额 07年度薪酬 预算总额 07年度 固定工资 1520 4304 07年度总绩效预 算总额 07年度标准绩效包 1.2 2320 1.2 2784 2784 2 n净利润+销售额的双挂钩模式 76 案例4：某地产公司的年终奖金单挂模式 经营目标完成值（万元）提取比率提取额（万元）累计提取额（万元） 35000以下部分4.5 157.5157.5 35000（含）40000（不含）部分5 25182.5 40000（含）45000（不含）部分6 30212.5 45000（含）50000（不含）部分7.5 37.5250 50000（含）55000（不含）部分9.5 47.5297.5 55000（含）60000（不含）部分12 60357.5 60000（含）65000（不含）部分15 72.5430 65000以上部分18.5 示例 n与销售收入挂钩的超额累进单挂模式 77 案例5：万科的新公司奖金计划模式-无销售模式 n新公司奖金计算方法 p新成立的公司，成立未满一年内 l在首个项目开盘前，可在新公司全体（含第一负责人）本季度三个月岗位薪 金总额20%以内计提季度奖金。 l当年如无项目结算，可在新公司全体（含第一负责人）12月份岗位薪金总 额3倍以内计提年终奖金。 p如成立满一年时，仍未实现项目开盘，仍按上述方式计提奖金 n无销售收入的特殊处理模式 78 建议英才地产的奖金发放机制绩效奖