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丰田工作方法（TBP） 中国丰田学院 目录 1.什么是“丰田工作方法”？ 2.基本意识 3.什么是丰田所谓的问题？ 4. “丰田工作方法”的具体顺序步骤 STEP1STEP8 什么是“丰田工作方法”？ 丰田工作方法丰田工作方法 （Toyota Business PracticeToyota Business Practices s） 丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总 基础篇 进阶篇 在处理新业务或范围广的业务、或制定方针 时所需要的工作的“经验技巧” 什么是什么是“ “丰田工作方法丰田工作方法” ”？ 丰田工作方法的开发背景丰田工作方法的开发背景 海 外日 本 丰田工作方法丰田工作方法 （Toyota Business PracticeToyota Business Practice） 为了让销售部门的员工能够更彻底 的认识并理解丰田工作方法，需要 开发出丰田工作方法的教科书 随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 Toyota way 2001 尽管“Toyota way”目前已在全世界的 事业体中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层都但仍然有很多员工，甚至是管理层都 不知道如何才算真正实践了不知道如何才算真正实践了Toyota Toyota WayWay 需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书 针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训 由于丰田工作方法以前多应用于制 造环节。 很多人一直认为其无法应用在研发 及销售环节 丰田工作方法的整体图丰田工作方法的整体图 . 明确问题 . 分解问题 . 设定目标 . 把握真因 . 制订对策 . 贯彻实施对策 . 评价结果和过程 . 巩固成果 具体的顺序步骤 A C D P TOYOTA WAYTOYOTA WAY 丰田工作方法 （丰田问题解决 ） 客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与 基本意识 12374865 共通 语言 掌握丰田工作方法的重要性 销售管理生产开发 总经理 课长 副总/部长 主管 P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A 2基本意识 丰田工作方法的整体图丰田工作方法的整体图 . 明确问题 . 分解问题 . 设定目标 . 把握真因 . 制订对策 . 贯彻实施对策 . 评价结果和过程 . 巩固成果 具体的顺序步骤 A C D P TOYOTA WAYTOYOTA WAY 丰田工作方法 （丰田问题解决 ） 客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与 基本意识 经常自问自答 “为了什么” 当事者意识 不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自 问：“真正目的是什么？” 只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使 命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么 做？”,“我一定要做到”。 客户至上 在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利 益放在第一位。 在丰田,后道工序也被看作是客户。 可视化 将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员 共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情 况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进 行可视化处理。 10个基本意识 根据现场和事实进行 判断 抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事 物。不要混淆臆测与事实。 速度时机 彻底地思考和执行 迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。 再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔 的精神,将工作进行到底。 10个基本意识 诚实正直 （实事求是） 实现彻底的沟通 如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人 的意见，对自己的行为负起责任。 诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至 他们给予理解并能够主动提供协助。 全员参与 动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关 人员集思广益，实现效率和效果的最大化。 10个基本意识 3什么是丰田所谓的问题？ 所谓的“问题” 理想状态 现状 差距问题 現 状 目前的“理想状态” 更高的“理想状态” 发生型问题 既定的“理想状态” （基准值目标）和现实的差距 差 距 差距 正 常 解决问题 设定型问题 重新设定更高的“理想状态” （基准值目标），有意识地 创造出来的差距 2种“问题” 小练习 现在给大家看一张会客室的照片。 这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题 （2分钟） 再给大家看一张会客室的照片。 现在大家看这张照片所显示的会客室的状态 （理想状态）同现状有何不同（2分钟） 4.“丰田工作方法”的 具体顺序步骤 STEP1STEP8 TBP 的8个步骤 Step 6. 贯彻实施 对策 Step 7. 评价结果 和过程 Step 8. 巩固成果 Step 5. 制定对策 Step 4. 把握真因 Step 3. 设定目标 Step 2. 分解问题 Step 1. 明确问题 ActCheckDoPlan PDCAPDCA PLANPLAN（计划计划）的重要性的重要性： 工时工时 计划充分计划充分 计划不充分计划不充分 工时少 工时多 DCAP Step 1: 明确问题 8个步骤 具体行动 Step 2. 分解问题 Step 1. 明确问题 1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化 1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点 1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因 Step 3. 设定目标 Step 4. 把握真因 1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划 Step 5. 制定对策 在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与 现状的差距“可视化”，从而将问题明确化 将模糊的问题明确化 问题 差距在于？ 是否能够为目的达成作出贡献？ 理想的状态是？ 可视化 真正的目的 贡献 理想状态 现状 Step 1: 明确问题 （例）追溯自己工作的目的的目的 宗旨通过生产对社会，对广大客户做出贡献 “工作目的”的 目的 为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品 工作的目的 提供生产好车 的图纸 工作 部门 让客人能够 高高兴兴购买 丰田车、乘坐 丰田车 生产好车， 确保利益 创造生产好车 的生产线 购买质优价廉 的零部件 避免蛮干、瑕 疵、浪费 使好车畅销 为生产更优质 的产品制订高 效的营销计划 绘制图纸设计生产线 决定需要采购 的零部件 制订 生产计划 展开 促销活动 制作 决算清单 【开发】【生产技术 】 【调配】【生产管理 】【销售】【财务】 （1）思考工作的“真正目的” 追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”. 追溯自己工作的目的的目的 （1）思考工作的“真正目的” 从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度 出发,具体的考虑 大而模糊的目的 销售雷克萨斯 更具体的目的 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推介雷克萨斯的魅力 向谁做什么怎样谁 WhoWhomWhat How （1）思考工作的“真正目的” 具体工作的“理想状态”让经销店的员工 Who 配合一般发奖金的时期 When 使所有经销店的 Where 来店客户的80% Whom、How much 很好地理解 How 新雷克萨斯GS的特征 What （2）思考工作的“理想状态”与“现状 ” “理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。 只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较 ，从而找到其中的差距。 模糊的“理想状态” 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 “目的”和“理想状态”的区别 对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做）， 加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素， 才是“理想状态”。 （2）思考工作的“理想状态”与“现状 ” 避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。 按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”, “做什么”,“什么程度”,“怎么样” 把握具体、客观的事实或数据。 （2）思考工作的“理想状态”与“现状 ” 具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差 距也就容易“可视化”了。 使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划，对照销售实际业绩， 将其差距用数字“可视化”。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况“可视化”。 （3）将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化 Step 2: 分解问题 8个步骤 具体行动 Step 2. 分解问题 Step 1. 明确问题 1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化 1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点 1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因 Step 3. 设定目标 Step 4. 把握真因 1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划 Step 5. 制定对策 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集 定量定型的事实，确定“问题点” 将问题分层，通过事实明确问题点 大而模糊的问题 问题问题问题 问题问题问题问题问题问题问题 问题点问题点 分解 what? where ? when ? who? 再分解 决定优先顺序 审视流程 Step 2: 分解问题 (1)将问题分层次,具体化 在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点” 大而模糊的问题 问题问题问题 问题 问题问题问题 问题 问题问题 分解 what? where ? when ? who? 再分解 例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点 What ：按车型 Where： 按地域、经销店、销售渠道 When ： 按月、周、平日或周末 Who ：按年龄、性别、老客户/新客户 etc. (1)将问题分层次,具体化 A店 B店C店 销售好的车销售不好的车 D店 轿车 面包车 箱车 SUV 不合适的切入点合适的切入点 例）合适的切入点和不合适的切入点 （关于未达成销售任务的问题的切入点） (1)将问题分层次,具体化 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？ 紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？ (2)决定要优先着手解决的问题 决定“要优先着手解决的问题” 问题问题问题 问题 问题问题 问题问题 问题问题 决定优先顺序 分解 (3)“现地现物”观察过程，明确“问题点” 对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。 在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。 问题 问题问题 问题问题 问题问题 问题点 决定优先顺序 观察过程 Julie的例子 At WHAT TIME are the cars with scratches made? 出现了什么 类型的划痕? 出现划痕最多的地方? 出现划痕的车辆多是在什么时间生产的? 切入点: 车身部位? 切入点: 划痕的类型? 切入点: 轮班? 将问题分层次 发动机 盖 (1) 前保险 杠 (1) 车顶 (1) 车身后 部 (1) 左后门 (顶部) (2) 左后门 (底部) (1) 左前门 (顶部) (1) 左前门 (底部) (10) 浅痕 (2) 深痕 (1) 长痕 (7) 早班 (1) 晚班 (6) 车身外部有划痕的车辆数目、 有所增加（平均每天18辆车） 发动机 盖 (1) 前保险 杠 (1) 车顶 (1) 车身后 部 (1) 左后门 (顶部) (2) 左后门 (底部) (1) 左前门 (顶部) (1) 左前门 (底部) (10) 浅痕 (2) 深痕 (1) 长痕 (7) 早班 (1) 晚班 (6) 车身外部有划痕的车辆数目、 有所增加（平均每天18辆车） Julie的例子 观察流程。哪个流程？在什么地方？ 问题点 组装线 Julie通过现地现 物发现划痕产生在 3工位 Julie的例子 感知问题问题点 发现划痕有划痕 追溯 无划痕 追溯追溯 有划痕 追溯 有划痕 追溯 无划痕 左前门底部的6处长痕（占外部车身 划痕的33%）是在组装线晚班的3工 位上产生的 Julie 的例子 问题点: Step 3: 设定目标 8个步骤 具体行动 Step 2. 分解问题 Step 1. 明确问题 1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化 1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点 1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因 Step 3. 设定目标 Step 4. 把握真因 1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划 Step 5. 制定对策 Step 3: 设定目标 带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度 目标 “问题点” 程度？ 期限？ 是否定量、具体、具有挑战性？ 朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标 设定定量的、具体的、富有挑战性的目标 充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标 在设定目标时要包括“到什么时候为止”和“达到什么程度” 具体的目标 富有挑战性的目标有助于我们长期的发展 设定目标，达成了这个目标可以消除 “问题点” 截止至本月月底，消除所有产生 在组装线晚班3工位上的左车门底 部的长痕 Julie的例子 “问题点”: 左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33% ）是在组装线晚班的3工位上产生的 Step 1-3 小结 (关键词) 关键词 Step 2. 分解问题 Step 1. 明确问题 定量、具体、富有挑战性 真正目的、理想状态、现状、可视化 分解、切入点、要优先着手解决的问题、 流程、现地现物、问题点 Step 3. 设定目标 Step 4: 把握真因 8个步骤 具体行动 Step 2. 分解问题 Step 1. 明确问题 1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化 1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点 1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因 Step 3. 设定目标 Step 4. 把握真因 1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划 Step 5. 制定对策 为抓住真因，深入调查问题点 制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”， 以求抓住真因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。 不断追问为什么 是否会产生连续的成果？ “问题点” 真因 对策 要因 要因 要因 要因 为什么？（假设原因） 当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继续 询问“为什么” Step 4: 把握真因 （1）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因 不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因 在思考原因的时候，首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。 为进行要因分析对事情“考虑构成要素”有代表性的切入点 公司的资源 人、物品、资金、信息 产品生产 QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场 M1E（Man：人、Machines：设备、Materials：材料、Methods：方法， Environment 环境） （2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 寻找要因分析的切入点 避免“不经过慎重思考就立刻下结论” 不断思考“还有没有其他原因” 某工厂某部门的某月生产效率下降。 那么，我们可以从什么样的切入点 去考虑呢？ 例）比较典型的切入点范例 例如： M （Man：人、Machines：设备、 Materials：材料、Methods：方法 、 Environment：环境） （2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。 针对各切入点、反复追问“为什么” （2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么 ” 通过事实确认，将不是真因的排除掉 提炼出尽可能少的“真因” 真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” 例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析 （3）明确真因 找出真因 检验真因 针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。 是否是引起问题连锁反应的终极原因。 对该要因往前按“因为所以”追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系 （3）明确真因 左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班 的3工位上产生的 员工机器环境 设施不健全 工作指导不 足 员工的工作方法 不得当 员工能力不 足 工作服不合适= 员工 (Johns) 的 皮带扣划伤了车身 现地现物 Julie的例子 小组发表小组发表 没有找到中 意的手机 没有找到 中意的手机 商品 不适合 价格设定 不合理 机型少 受店铺空间的影响 进货以大品牌为中心 销售员的销售方法不好 促销活动不好 价格高没有了解竞争对手的定价政策 解说（解答例）解说（解答例） 新品上货慢,跟不上潮流 宣传的要点不符合顾客需求 市场上畅销的机型没有 在柜台里摆着 畅销机型断货 销售 不恰当 店铺不好 次数少 内容不合顾客需求 接待礼仪不好 进价高 没有找到 中意的手机 商品 不适合 价格设定 不合理 机型少 受店铺空间的影响 进货以大品牌为中心 销售员的销售方法不好 促销活动不好 价格高没有了解竞争对手的定价政策 解说（解答例）解说（解答例） 新品上货慢,跟不上潮流 宣传的要点不符合顾客需求 市场上畅销的机型没有 在柜台里摆着 畅销机型断货 销售 不恰当 店铺不好 次数少 内容不合顾客需求 接待礼仪不好 进价高 从刚才筛选的结果来看，原因是： 、新品上货晚,跟不上潮流 、畅销机型已经售完 这些是真正的原因吗？ 还有什么需要增加吗？ 解说（提炼原因）解说（提炼原因） 解说（反复追问“为什么”） 没有就销售的基础知识对包括店长在内 的全体员工进行过培训 （不买的理由）畅销机型断货 为什么 对畅销机型没有及时补充库存 为什么 为什么 没有把握好，什么样的外观，什么样 的颜色，具有什么样的性能的手机受 顾客们欢迎的趋势 没有把握能够反映商品销售情况（如不 同机型、性能、设计等）的客观数据 为什么 没有认识到销售统计信息的重要性 为什么 （不买的理由）新品上货慢，跟不上 潮流 为什么 想根据市场上的销售情况，再决定进 货不进货和进货量 为什么 新品能否销售出去还不清楚，想将库 存风险降到最低 为什么 Step 5: 制定对策 8个步骤 具体行动 Step 2. 分解问题 Step 1. 明确问题 1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化 1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点 1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因 Step 3. 设定目标 Step 4. 把握真因 1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划 Step 5. 制定对策 临时措施 vs 对策 固有观念的框架 本职工作的框架 广泛考虑相关人员部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策 对策 对策 对策 对策 对策 相关者？ 对策 真因 对策 如何解决？ 风险？ 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而 放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得 相关人士，相关部门的共识。 Step 5: 制定对策 思考出尽可能多的对策 跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树 的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。 制定对策的步骤 对策a 对策b对策e 对策d 对策c 对策a 对策a 对策a 对策a 对策a a.思考对策b.整理对策 筛选出附加价值高的对策 效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定 的目标” 成本：对策执行运营上“投入的成本是否合适” 风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险. 不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认 制定对策的步骤 对策案效果成本风险综合评价 a b c 取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来 制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H 制定对策的步骤 你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了 顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。 分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的 询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件 的回信一般却会滞后2-3天。 于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件， 都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因 后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务 非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设 计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。 那么对此我们可以想出什么样的对策呢？ 追加练习5 设问 回信 思考如 何说明 对应询 问的情 况不好 对产品P 的对应不 好 产品L 产品M 操作法的 询问 价格 交货期 邮件 電話 速度慢 内容不 易懂 态度差 看邮件 解说（分解问题） 了解产品P的 操作方法的 只有Q 解说（制定对策） 在24小时内能 回复对产品P 询问的邮件 目标 真因 在负责回复顾 客咨询的工作 之外，Q还担 任其他很多工 作 一般的想法： “负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了” 总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑 是否要给Q增加人手 但是 我们需要考虑包含运营巩固阶段在内的整个对应的机制。 单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决 问题的。 解说（制定对策） 看逻辑树的左端，是否有重复、遗漏 在逻辑图的最左端是否一下子有过于具体的内容 例）如果最左端是“雇佣派遣员工/小时工”的话， 因为内容太具体很可能无法进一步思考下去。 比较一下同一序列中的项目，看抽象和具体内容是否混杂在一起 解说（Check List） 在24小时 内能回复 对产品P询 问的邮件 在不改变回信 内容的前提下 提高回信速度 增加能够在24 小时之内回信 的工作人数 由Q考虑如何对 应，回信让其 他人代笔 增加商品负责 人 让其他负责人 掌握商品P的 操作 增加正式员 工/派遣员 工 通过学习会 等形式进行 交流 事前做好应对每个问题的例子 ，根据对象不同进行不同的修改 在手册中写清具体对应方式 减少回信手续 事前定下一 天当中的回 复mail优先 时间 提前制作回信文案 可以通过电话进行回答 通过手机 邮件联系 通过加班 对应 减少Q的其他 工作 不减少其他工 作 解答例 目标 了解产品P 的操作方 法的只有Q 真因 在负责回复 顾客咨询的 工作之外，Q 还担任其他 很多工作 对策案效果成本风险综合评价 增员 用电话回复 决定邮件回复 的优先顺序 加班 制作业务手册 解答例 在HP上添附Q&A 解答例 对 策 担 当 相关 部门 日程 3月4月5月 1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w4w 制作 业务 手册 小Q营业部 在HP上 添附 Q&A 小S系统部 (4日)取得产品的 设计图照片 制作手册草案 (20日) 报告 修正印刷 (13日)说明会 总结经常 出现的问题 针对这些问题 制作标准答案 (7日)拜托系统部 录入维护更新 （）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化 （）筛选出附加价值高的对策 把握对策的相关人员 筛选对策 决定采取的对策 （）寻求共识 （）制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策 从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及Compliance的视点） 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划 小结 8个步骤 具体行动 1.齐心协力，迅速贯彻 2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策 1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验 1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善 Step 8. 巩固成果 Step 6. 贯彻实施对策 Step 7. 评价结果和过程 Step 6:贯彻实施对策 永不言弃，坚持到底！ 齐心协力，迅速贯彻！ 切实检查 及时汇报 联络商谈 速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一 定不能放弃，要坚持到最后。 齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。 齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！ ！ Step 6:贯彻实施对策 （1） 齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展 （2）通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 （3）永不言弃，迅速实施下一对策 n报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告 n预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。 小结 8个步骤 具体行动 1.齐心协力，迅速贯彻 2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策 1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验 1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善 Step 8. 巩固成果 Step 6. 贯彻实施对策 Step 7. 评价结果和过程 Step 7:评价结果和过程 通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验 目标达成情况如何 评价评价评价 结果？ 过程？ 顾客的 视点 丰田的 视点 自己的 视点 客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提 高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成 长。 从成功和失败中学习，积累知识和技能。 Step 7:评价结果和过程 结果 目标 结果 目标 成功失败 评价是否达成了目标 评价结果评价结果 实施了对策 Step 7:评价结果和过程 不良品数量 评价过程评价过程 改造设备 调整作业顺序 更换材料 什么是最有效的？ Step 7:评价结果和过程 不良品数量 （1）对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 确认附加效果（正面效果和负面效果） （2）站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 （3）学习成功和失败的经验 n 在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。 n 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同 的状况下