浅析我国企业跨国并购的风险与应对策略.doc

投资银行学论文浅析我国企业跨国并购的风险与应对策略XXXXXXXXXXX金融1101浅析我国企业跨国并购的风险与应对策略摘要: 近几年，随着经济全球化程度日益加深。跨国并购行为作为企业一种迅速扩张市场的有效途径已经受到了众多大型企业的普遍重视，跨国并购在当今社会掀起新的浪潮。然而跨国并购在给企业发展带来极大动力的同时，也使企业面临着巨大的风险，如果这些风险不能得到有效的控制与防范，就会给企业的生存发展带来严重威胁。本文主要结合相关案例，就我国企业跨国并购的风险和应对策略进行分析。关键词：中国企业、跨国并购、风险、应对策略一、 引言20世纪末，国际经济竞争日益加剧。由于跨国并购可以避开东道国的贸易壁垒，快速进入其国内市场，提高自身国际市场份额，西方实力雄厚的企业大规模地向海外扩张，掀起了西方并购史中以跨国并购为主要特征的第五次并购浪潮。总体来看，在这次并购高潮中，中国企业基本上没有参与。而近几年，为适应经济全球化潮流以及国家推行的企业“走出去”战略，中国企业海外并购异军突起，并购规模和数量不断扩大。尤其，在全球金融危机背景下，许多国家为吸引外来资本，降低了门槛，放松了对外来资金限制，这为我国企业跨国并购提供了绝佳的机会。从 2008 年金融危机开始，中国企业在全球跨国并购舞台上掀起一阵旋风。一大批优秀的中国企业在海外并购中崭露头角。“国际化企业”已成为中国企业新时期经济能够保持稳定发展的必然要求。但是由于我国企业还比较稚嫩，且跨国并购发生在两个或多个不同的国家企业之间，往往会面临不同政治环境、不同法律规章制度以及不同企业文化等方面的挑战。因此，加强跨国并购过程中的风险控制与防范成为企业能否在跨国并购中取得胜利的关键。 二、我国企业跨国并购的现状分析企业跨国并购指的是一个国家的企业为了达到自身的经济目的，通过一定的方式部分或者全部掌握另一国企业的管理控制权，并在此基础上形成一个新型企业的经济行为。跨国并购是企业积极拓展海外市场的一种重要方式，有助于企业市场占有率的提升、国际竞争力的增强以及企业组织结构的优化发展。目前，我国企业跨国并购的特点主要有一下几点：1海外并购数量和交易规模不断上升跨国并购风潮在国内兴起之时，只有实力雄厚的大型国有企业参与，随着市场不断的开放，2004 年2012 年间，整个境外投资中国有企业所占比例下降了 13 个百分点，而有限责任公司的比例逐步上升到 67%，占整个境外投资比例的一半还多，尤其是在金融危机爆发后，民营企业跨国并购的步伐逐步加快。2013年，我国境内投资者共对全球156个国家和地区的5090家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类直接投资901.7亿美元，同比增长16.8%。其中，跨国并购资金514亿美元，成功交易项目397个，并购直接投资336亿美元，占我国对境外企业非金融类直接投资总数的37.2%。中国企业跨国并购正在实现跨越式发展。2013年中国企业并购案例数量为1232起，同比增长24.3%。中国企业海外并购额增长30%，达到384.95亿美元，连续第3年创造历史纪录。其中，中海油以151亿美元价格收购加拿大石油企业尼克森，双汇国际控股有限公司则收购了全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商史密斯菲尔德。2并购行业分布广泛，但主要集中在制造业 在企业跨国并购中，并购主体为垄断性行业的大型国企和龙头企业，且我国企业的跨国并购主要集中在第二和第三产业。从并购金额来看，第一产业占比最小，第二产业占比最大，约占85%，第三产业占比为14%。采矿业、石油开采业是海外并购在第二产业中所涉及的重要领域，制造业更是海外并购的重中之重，从食品制造到家用电器制造，从专用设备到汽车制造，从通信设备到电子计算机等，制造业的海外并购占到所有并购事件的50%左右。2011年跨国并购从行业分布来看，175起VC和PE相关的并购案例主要分布在生物健康、电信及增值业务、机械制造、互联网、化工原料及加工等21个一级行业。3跨国并购对象集中在发达国家2008年之后，国内民营企业的并购规模逐步扩张，开始并购一些大型企业，2012年三一重工收购德国普茨迈斯特，大连万达收购美国AMC影院公司，中国财团收购国际飞机租赁公司。2013年，海尔集团收购新西兰家电老大斐雪派克，从这些并购案例中可以看出中国企业并购对象集中在发达国家并向大规模企业转移。4并购的目标公司多为经营业绩不佳甚至倒闭亏损的企业 我国企业在并购过程中由于自身实力和经验不足等原因而缺少流动性，因此会在目标公司出现业绩下滑和濒临破产后陷入困境才会与对方谈判，这样导致预期的效应难以发挥，更严重的使我国企业陷入财务或经营危机三、我国企业跨国并购的风险分析 企业跨国并购是市场经济发展到国际化阶段的必然产物，其成败依赖于诸多因素，既取决于企业内部的各种条件，也离不开并购双方国家的外部环境。如果这些条件不成熟或企业在并购操作中失误，跨国并购就会面临各种风险，这些风险如不能有效防范和化解，就会导致并购的失败。根据企业跨国并购的流程，风险主要有以下几种：并购准备阶段的风险：(一)、自身并购实力的评价风险 在跨国并购中，我国企业能否正确评价自身的并购实力是至关重要的一个环节。在我国加入WTO后，我国的跨国并购呈上升趋势。大型实力雄厚的国内企业像中石化、中海油、海尔、在过去的几年里都进行了跨国并购。这些现象从大局上看是促进国家经济的进一步发展和提高企业自身的国际竞争力。但是种种迹象也表明我国的很多企业在跨国并购决策中对自己的并购实力没能做出客观的定位，从而往往高估自身的能力，致使并购的整合过程困难重重。我国现有的并购案例显示并购对象一般都是经营不善或处于对方市场夕阳产业的企业。事实上，这些并购对象需要大量的人力和资金投入，才能激活，也才能实现预想的协同效应。但如果主并企业自身的实力不强，不足以扭转目标公司的亏损趋势，就会导致并购的失败。 因此，我国企业应该明确一点：并购是基于提升和完善核心竞争力的需要，但并购本身也是一种能力。(二)、并购目标选择的风险 一般说来，企业跨国并购需要明确的并购战略，在目标选择上应考虑下述问题：并购符合公司的战略吗?公司有能力承担可能面临的风险吗?并购会是一个有利可图的策略行为吗?并购的时机合适吗?纵观国内诸多跨国并购案例，缺乏精细计划的并购并不少见。例如，2004年，TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务。双方合资成立TCL汤姆逊公司，新成立的公司主要在欧美销售电器。虽然并购圆了TCL全球彩电霸主之梦，但它不仅没有给公司带来任何帮助，反而成了其肩上的债务包袱。其实，在并购前，汤姆逊公司已经是一个日趋衰落的公司，彩电业务在2003年已亏损17亿元，因此TCL在并购之前就埋下隐患。 (三)、并购对象资产评估风险由于目标公司远在异国,并购方对目标公司的企业情况很难准确了解,存在很大的信息不对称问题。市场信息难收集,可靠性也较差,因此对并购后该公司在当地销售的潜力和远期利润的估计也困难较大。目标公司包括商誉在内的无形资产价值不象物质资产的价值那样可以较容易的用数字来表示,评估起来就很困难,而且各种估价体系本身存在偏差,对企业价值的评估方法和准则是多种多样的,以此确定的目标对象就会存在很大偏差。这些因素大大增加了准确评估并购目标对象的难度,加大国内企业对外并购的风险。例如：香港瑞菱国际收购讯科国际。由于瑞菱国际只知道讯科有良好的发展前途，对讯科过度投资导致债务负担沉重出现亏损的情况知之甚少，以致做出错误收购讯科的决策。瑞菱国际也深受其累，被迫进行债务重整出售讯科34的控股权。这反映了我国企业跨国并购只顾短期效应的现象。并购交易阶段的风险：(一)、政治法律风险跨国并购并不是单纯的市场或企业行为，而是要受到并购双方国家政治制度和并购法规制约的。例如，美国政府的“贸易保护主义”带来的政治风险。针对华为收购美国摩托罗拉一案，美国政府以维护国家安全为由拒绝了华为的跨国并购，出于相似的考虑，我国商务部拒绝了美国可口可乐对汇源果汁的并购。(二)、并购谈判风险我国企业的跨国并购价格是通过我方与并购对象多次交涉而确定。因此，并购双方的谈判地位、谈判力量和谈判艺术会直接影响并购价格。而一般跨国并购的价格都很高昂。例如京东方以38亿美元收购韩国现代显示技术株式会社的TFTLCD业务，联想以125亿美元的现金和股票，同时背负IBM的5亿美元的净负债来并购IBM的PC业务等。若收购方的谈判地位相对较弱，则在整个并购交易中会做出很大的让步，需要支付更多的成本。一般而言，作为目标企业总是希望公司被收购的价格越高越好，因而常常选择那种使公司价格最大化的评估方式；相反，作为并购方总是希望能够找到一种使目标公司价格最小化的评估方式，以最大限度地降低并购成本，这就在交易双方之间产生了分歧。有时候并购方并购目标公司的目的仅仅是为了获取其中的优质资产，对其余部分资产并不是特别感兴趣，会很快分拆或出售。为防止这些事件发生，目标企业在并购协议中会附加限制性条款，从而加大了谈判的风险。我国企业处于特殊经济体制转型的大背景下，因此在谈判能力上相比于其他经济发达国家的对手还有差距，这些差距在企业实施跨国并购中更加明显。(三)、融资风险企业跨国并购往往需要大量的资金。并购的融资风险主要是指能否按时足额的筹集到资金，从而保证并购的顺利进行。由于跨国并购所需要的资金额都比较大，少则几千万美元，多则上亿。有时必须采用杠杆收购来进行运作。杠杆收购又称债务并购，指筹资企业以其准备收购的企业的资产和将来的收益作为抵押，通过大量的债务融资来支付并购费用的行为，通常由主收购企业、投资银行或其它商业银行、各类金融机构及投资者组成一个投资群体来完成，其本质就是举债收购。企业一旦出现资金链断裂，不仅难以实现并购的目标，而且还会给企业自身的经营带来威胁。(四)、反并购的风险在并购中，有时候目标企业对并购方的收购行为会持不欢迎和不合作的态度，还有可能不惜一切代价组织反并购。目标企业还有可能进行股份回购，或者以反垄断的理由对目标企业提起诉讼。这些都给并购方的并购造成了极大的障碍，很可能导致并购最终失败。并购后的整合风险：在并购失败的案例中，大约有六成的企业是由于并购后的整合不合理造成的。企业的核心竞争力是保持企业不断发展壮大的基础，企业核心竞争力的形成一靠内部开发，二靠外部获取，然而这并不意味着企业并购完成就马上获取了目标企业的核心竞争力，并购为企业获取核心竞争力提供了可能，而整合才是使其变成现实的根本条件。企业并购整合包含了有形资产整合和无形资产整合两个方面，因此，并购双方在管理、人员以及文化等方面的差异必须得到有效调整融合，才能保证并购的最终成功。企业跨国并购在整合过程中最重要的便是文化整合，一个企业跨国并购的成功与否，在很大程度上取决于文化整合是否切实有效。有效的文化整合，会使双方企业在文化上达成共识，形成统一的规则，对留住技术核心人才以及企业日后的发展具有重大意义。四、我国企业跨国并购的风险防范措施针对前面所分析的跨国并购的风险，提出以下几个方面的风险防范措施，希望能够对我国目前的跨国并购有所帮助。1. 在并购开始之前做好并购可行性研究为了使跨国并购顺利开展，企业首先应当在并购开始之前进行深入的调查研究以及可行性分析，应当对被并购企业所处的政治经济环境、法律制度环境以及民族风俗习惯等多个方面进行差异风险评估。除此之外，还应当积极同被并购企业进行文化沟通以及公关工作，让被并购企业所在国的社会民众能够对我国的文化传统以及本企业的实际状况有所了解，从而有效降低企业并购过程中所面临的政治风险。2制定正确的、科学的并购战略计划企业在开展跨国并购时，必须有一个非常明确的跨国经营战略，并作出科学的跨国并购决策和计划，以避免决策不当带来的一系列问题和危机。对于跨国并购的战略计划，企业需要从全球化参与的高度和国际竞争的角度来准确制定，找到适合自身实际状况的跨国并购方式，实现国际化经营的跨越式发展。3建立健全的法律法规，为我国企业跨国并购提供制度保障我国跨国并购的法律条例并不完善，政府应适当的吸收国外跨国并购立法方面成功的经验，不断完善本国跨国并购方面的法律法规，为本国企业的海外并购活动提供法律支持。万达集团在谈判收购美国 AMC 影院公司时，我国在法律上赋予万达集团很大的帮助。.4深入开展跨文化培训工作通过针对全体员工跨文化培训工作的开展，能够在企业内形成一个一致的思维方式，并在此基础上加以充分的沟通与宣传，从而实现整个企业员工的整体认同。针对不同企业之间存在的文化差异，特别是具有较强异质性的文化差异，应当采用敏感性训练的方式，培养员工的跨文化认同感以及适应水平。敏感性训练的实施需要接受培训的员工从对方文化的角度进行换位思考，在充分体验到对方文化中的行为方式以及价值理念的基础上，开展交流与合作。通过开展跨文化培训以及敏感性训练能够有效提升企业员工在多文化环境中的交际能力以及沟通水平，从而不断提升跨国并购之后企业的核心竞争力。五、结论与展望随着经济全球化和一体化地不断深入，中国企业跨国并购的规模不断增加，并呈多元化的发展趋势。跨国并购就像一把双刃剑，给企业带来机遇和收益的同时，也给企业带来了挑战和风险