《管理学1决策》PPT课件.ppt

第五章 决策与决策方法 第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法 第一节 决策与决策理论 一、决策的定义 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 1决策的定义 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 。对于这一定义可作如下理解： (1)决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可 以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者 共同做出决策，这样的决策称为群体决策。 (2)决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。 (3)决策的目的是解决问题或利用机会，决策不仅仅是为了解决问题 ，有时也是为了利用机会。 2决策理论 (1)古典决策理论 古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。这一理论 认为应从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 。 古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构，以确 保命令的有效执行；决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益 。 古典决策理论假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况 下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在 决策中的作用这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行 为决策理论所代替。 (2)行为决策理论 行为决策理论始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是诺 贝尔经济学奖得主赫伯特A西蒙。他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标 准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。行为 决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化 现象。 行为决策理论的主要内容有： 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在 高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想像力和计算力是有 限的。 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的 状况做出判断时直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的 偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关 决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能 做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。 在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对 决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方 案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致 这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极 性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在 些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择；评估所有的 方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。 决策的类型 (1)长期决策与短期决策 (2)战略决策、战术决策与业务决策 (3)集体决策与个人决策 (4)初始决策与追踪决策 (5)程序化决策与非程序化决策 (6)确定型决策、风险型决策与不确定型决策 决策的特点 (1)目标性 任何决策都包含着目标的确定。目标体现的是组织想要获得的结果。目标明确以后方案的拟定 、比较、选择、实施及实施效果的检查就有了标准与依据。 (2)可行性 方案的实施需要利用一定的资源。在决策过程中，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而 且要注意实施条件的限制。 (3)选择性 决策的关键是选择。要能有所选择，就必须提供可以相互替代的多种方案。为了实现同样的目标 ，组织可以从事多种不同的活动。这些活动在资源要求、可能结果及风险程度等方面存在着或多或 少的差异。因此，不仅有选择的可能，而且有选择的必要。 (4)满意性 决策的原则是满意，而不是最优。 (5)过程性 组织中的决策是一系列决策的综合。每个决策本身就是一个过程。决策的过程划分为几个阶段。 但在实际工作中，这些阶段往往是相互联系、交错重叠的。 (6)动态性 决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。组织的外部环境处在不断变化中。这要求 决策者密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会及时调整组织的活动，以实 现组织与环境的动态平衡。 二、决策的原则 满意原则，而非最优原则（为什么？） 全部信息有限信息 全部方案有限方案 全部结果有限结果 决策的原则 (1)决策遵循的是满意原则而不是最优原则。对决策者来说，要想 使决策达到最优，必须：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解 全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；准确预期到每个 方案在未来的执行结果。 (2)现实中上述条件往往得不到满足。组织内外存在的一切对组织的 现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收 集到反映这一切情况的信息。对于收集到的有限信息，决策者的利用 能力也是有限的，决策者只能制定数量有限的方案。任何方案都要在 未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限 的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出人。 三、决策的依据 信息 行为决策理论 始于1950年代 满意性原则 有限理性 强调非经济因素 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象 第二节 决策过程 (1)诊断问题(识别机会) 决策过程的第一步是诊断问题或识别机 会。管理者需要密切关注处在其责任范围 内的相关数据与信息。实际状况与所预期 状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的 存在。 (2)明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果。所 想要获得的结果的数量和质量都要明确下 来。这两个方面都最终指导决策者选择合 适的行动路线。目标的衡量方法有很多种 。 (3)拟定方案 一旦机会或问题被正确地识别出来，管 理者就要提出达到目标和解决问题的各种 方案。这一步骤需要创造力和想像力。在 提出备选方案时，管理者必须把试图达到 的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方 案。 (4)筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性 ，并确定最满意的方案。管理者要具备评 价每种方案的价值或相对优势、劣势的能 力。在评估过程中，要使用预定的决策标 准(如预期的质量)并仔细考虑每种方案的预 期成本、收益、不确定性和风险，最后对 各种方案进行排序。 (5)执行方案 选定方案之后，紧接着的步骤就是执行 方案。方案的有效执行需要足够数量和种 类的资源作保障。方案的实施需要得到广 大员工的支持，需要调动他们的积极性。 (6)评估效果 对方案执行效果的评估是指将方案实际 的执行效果与管理者当初所设立的目标进 行比较，看是否出现偏差。存在偏差，则 要找出偏差产生的原因，并采取相应的措 施识别机会或诊断问题 第三节决策的影响因素 (1)环境因素。环境的稳定性。在环境比较稳定的情况 下，组织过去针对同类问题所, 做的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的 环境与现时差不多。这种情况下的 决策一般由组织的中低层管理者进行。市场结构。如果 组织面对的是垄断程度较高的市 场，决策重点通常在于如何密切关注竞争对手的动向，而 在竞争性的领域，激烈的竞争容易 使组织形成以市场为导向的经营思想。买卖双方在市场 的地位。在卖方市场条件下组织 所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能 力。在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是 市场的需求情况，市场或用户需要什么就生产什么。 (2)组织自身的因素。组织文化。在保守型组织文化中决策者会在 决策之前预见到带 来变化的行动方案将遇到很大阻力很可能遭致失败，而他们不会轻 易容忍失败。因此，旨 在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施。这就进一步强化了文 化的保守性。在进取型 组织文化中决策者选定的是给组织带来变革的行动方案。组织的信 息化程度。信息化程度 对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的 组织决策者通常掌握着 较先进的决策手段。组织对环境的应变模式。对一个组织而言，对 环境的应变是有规律可 循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织 对环境特有的应变 模式。 (3)决策问题的性质。问题的紧迫性。决策涉及 的问题对组织来说非常紧迫急需处 理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对决 策速度的要求高于对决策质量的要求。决策 涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时 间从容应对，贝这样的决策可被称为知识敏 感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量 的要求必然提高。问题的重要性。重要的 问题可能引起高层领导的重视，决策可得到更多 力量的支持。 (4)决策主体的因素。个人对待风险的态度。人们对待 风险的态度有三种类型：风险 厌恶型、风险中立型和风险爱好型。决策者对待风险的不 同态度会影响行动方案的选择。 个人能力。决策者个人能力对决策的影响主要体现在决策 者对问题的认识能力、获取信息的 能力、沟通能力、组织能力上。个人价值观。组织中的 任何决策既有事实成分，也有价值 成分。个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 。决策群体的关系融洽程度。决 策是由群体做出的，群体的特征也会对决策产生影响。在 关系融拾的情况下，较好的方案容 易获得通过。 第四节 决策的方法 一、定性决策方法 （一）集体决策方法 头脑风暴法（A. F. Osborn） 头脑风暴法的创始人是英国心理学家 奥斯本。该决策方法的四项原则是：各自发表自己的意见，对别人的 建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思 妙想；可以补充完善已有的建议。 头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起 ，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导 创新思维。时间一般在12小时，参加者 对别人的建议不作任何评价 建议越多越好 鼓励独立思考 补充和完善已有建议 名义小组技术 德尔菲技术 （二）有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 幼童明星瘦狗金牛高 业 增 幼童 长 率 务 低 低 相对竞争地位 高 经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为， 在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务 增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，决定了企 业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速 度影响投资的回收期限。 二、定量决策方法 确定型决策方法 线性规划 确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程 找出实现目标的约束