中层管理者的角色认知与定位.ppt

中层管理者的角色认知与定位 Date 1 课程目的 通过培训，使管理者准确定位自身角色 ，基于角色，修炼职业心智，实现自我 认知、自我管理，自我提升； 通过掌握必备的领导者技能，优化领导 力，掌握激励，激活员工队伍的高效方 法，提升员工士气，提高员工职业化素 质，为企业的发展奠定人文基础。 Date 2 课程内容 第一课：管理者的宗旨是让他人使用自 己的贡献 第二课：管理者角色认知与心智模式分 析 第三课：高绩效团队建设 第四课：案例管理机制 Date 3 一：管理者的定位 Date 4 什么是管理？ 管: “郑郑人使我执执北门之管”-管是指（正 北城门的）钥匙. 引申为解决与掌控问题。（左传） 理:指玉的纹。 引申为治理,理顺,泛指按规律办事。 现在管理的基本含义：对一经济组织或群 体，采取科学有效的手段（计划、控制、 领导、沟通、协调、激励等），整合各种 资源，达到整体组织之经济目的。 Date 5 管理实施的要点？ 第一，管理的主体对象是“人”， “人”是社会时 代的体现，不同的时代会产生不同的意识和 价值观；所以对“人”的管理具有很强的时代气 息。 第二，管理是按目标设计并实施的行为，因 而管理又与目标形成对应关系。 第三，管理的措施受企业的“大环境”制约，因 而管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。 第四，管理永远是创造性的行为，因为所有 的管理成果永远是一个过去式，不一定适用 于新的挑战。 Date 6 管人管人心 管事防异常 没有错误的管理理论，只有错误的时机 和对象。 管理实施的要点？ Date 7 谁是管理者？ 凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生 影响的人。 -彼得.德鲁 克 Date 8 谁是管理者？ 管理者只有通过他人使用自己的贡献， 才能产生绩效。 管理者的绩效的两重性：个人直接绩效 ，管理行为绩效。 Date 9 二：管理者角色认知与心智 模式分析 Date 10 你要认识你自己 苏格拉 底 给自己一个正确定位，是 成功者的不二法门。 Date 11 中层管理者的重要作用 企业建筑 高层组织 企 业 价 值 实 现 的 设 计 师 企 业 创 新 的 发 源 地 企 业 核 心 能 力 的 代 言 人 企 业 管 理 的 系 统 集 成 者 中层管理 者 教练 支柱 企 业 信 息 的 集 散 地 企 业 文 化 的 践 行 者 基层组织 Date 12 优秀的中层管理者应该是 信徒： 坚定不移的贯彻落实战略层精神要旨、目标 任务，使其内化于心，外化于行，并有效督导 落实到基层 教练： 不仅对基层员工进行管理，更成为基层员工 的教练、老师 避震器： 把来自基层的牢骚懈怠转化为合理化建议， 推进组织改善创新 变压器： 把来自高层的压力转化为有效激励，激发基 层员工更大的动力 战略层 决策层 管理层 运作层 实践层 操作层 Date 13 观念是决定性的！ 观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运 Date 14 认识世界，认识自己 Date 15 Date 16 Date 17 Date 18 心智 是认知心理学的概念,是长期记忆中 隐含着的关于世界的心灵地图,是思想的 定式反映。 从小形成，受家庭、教育、成长环境影响 决定我们的行为 决定我们的人生成果 根深蒂固，扎根于心中 多数人“自我感觉良好”，“我永远是对的” 更多在潜意识，冰山以下，难以觉察 Date 19 我们对客观的认知 现状 行动：方式/方法 思维：推理/演 绎 观念：解释/假设 心心 态态 Date 20 心态是左右我们行为的内心状况 心态是我们对世界看法的个人化体现 心态是可以调整和相互影响的 心态不同，认知冲突 Date 21 我们理想中的有序世界 Date 22 现实世界的挑战 Date 23 限制性信念 跳蚤与大象 任何会使一个人减少生活更好的机会、减少有更好明 天的可能性的信念都是限制性信念 失去学习机会，不能有所提升的信念； 使自己留在原地，停滞不前的信念； 减少自己有更多选择的可能性，限制本人能力发挥的 信念； 责任交给他人，自己无能为力； 把原因归为一些不能控制的因素； 认为自己没有资格的信念 Date 24 管理者的心智模式 团队心智没有完美的个人，只有完美的团 队 共赢心智没有合作，就没有工业化管理 改善心智-没有最好，只有更好 感恩心智-感谢一切成长的机会和环境 责任心智岗位即责任、责任即价值 学习心智以问题为师，向实践学习 Date 25 如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要 管理者。 如果不需要设计和推行管理变革，就不 需要管理者 如果不能让一线员工的工作效能提升， 就不需要管理者。 如果不能用有限的资源完成更高的目标 ，就不需要管理者。 Date 26 中层管理者岗位胜任素质能力结构 基础管理技能 团队建设 与平台搭建能力 教练式 领导 在新时代，终生学习已成定式，教练式领导是时代精神下的新型领导模 式。教练式领导将管理与培训结合，将工作与学习结合，变管人、控制 人，为激励人、激发人、引导人、辅导人，成为员工的镜子、老师、训 练者、引路人。 中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。 多数管理者从业务精英、管理精英转型而来，建立起管 理者的角色认知、树立起一个中层管理者应有的心态 、思维、行为模式是其做好一切工作的前提。 角色认知与心智 是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。 Date 27 知识 技能 思维 素养 品格 动机 30% （显能） 70% （潜能） 知识：指岗位应知部分，即可通过考试测量其掌握 程度。包括：设备管理、安全管理、成本管理、班 组建设、现场管理等相关知识 技能：指岗位应会部分，即可通过技能评定，技能 考核，技术比武等测评其能力高低。包括设备操作 技能、安全管理技能、写作能力、计算机应用等相 关技能 资历：指胜任岗位的学历，职称，工作经历、专业 背景等 思维：以创新性和持续改善为核心，始终坚持以终 为始的思维方式去完成目标任务和解决问题 素养：以职业要求为最基本的行为准则，坚守良好 的职业道德，职业精神、职业作风、职业态度，规 范自己的行为 品格：务实、求真、分享，以追求卓越的精神成就 团队，成就他人，是时代执行精神的代言人 动机：以实现团队使命为最高心理诉求，内心高度 关注团队愿景中自我价值，以成就团队而成就自我 的原动力特征 资历 15 40 25 20 15 50 35 中层管理者胜任素质能力模型 潜能占个人整体素质能力的70%，培训首先关注于班组长心智的改善、潜能的激活、职 业化精神的塑造 Date 28 中层管理者胜任素质能力模型 中层管理人员胜任 力模型 1 2 3 4 个人发展 目标制定与执行能力 高效解决问题能力 组织、协调能力 授权的艺术 全息沟通能力 用人的能力 人员激励能力 培养、指导下属的能力 绩效管理与评价能力 时间管理能力 会议组织能力 高绩效团队建设能力 团队氛围与士气塑造能力 团队文化建设培育能力 特色团队模式建设能力（高绩效 型、自主管理型、学习型、精细 化型、创新型、） 领导力 培训师能力 领导即教练，教练即领导 工作学习化、学习工作化 基础管理技能 团队建设与平台搭建能力 认知角色 清晰界定管理职责 管理者职业心态与心智 管理者思维、行为模式 教练式领导 Date 29 三：高绩效团队建设 Date 30 案 例 西游记带给我们的思考 Date 31 西游记给我们讲述了一个什么故事？ 接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛 Date 32 问题与互动 如果只有唐僧一个人能否取得真经? 如果你是唐僧你希望有什么样的人配合你的 工作？ 你认为他的几个徒弟是唐僧希望的人选吗？ 为什么收了这四个徒弟？ 几个徒弟为什么要拜唐僧为师？他们情愿拜 唐僧为师吗？ Date 33 观点一 西游记为我们描述了走向成功的 必备基本条件： 愿景、责任、 坚韧、团队 Date 34 观点二 西游记取经的过程就是打造高效团队 的过程： 从不得以而为之到心甘情愿 从相互博弈到相互欣赏 从个性最大化到团队最大化 从制度约束到价值观约 束 从群体转变为团队 Date 35 群体与团队 什么是群体？ 为了实现特定目标，由两个或两个以上相 互作用、相互依赖的个体而成的集合体。 什么是团队？ 为完成共同目标而共同工作的群体，他 们按一定的规则和程序开展工作，共享信息 和其它资源，具有团队的凝聚力，并通过充 分的沟通和协商提高工作绩效的一个快乐的 群体。 Date 36 群体成员与团队成员的差异 差异层层面群体成员员团队团队 成员员 目标将个体目标放于群体目标之上 将个体目标置于团队目标之下 成员身份认同将自己定位为一名普通的成员具有强烈的团队归 属感和使命 感 成员技能组合技能组合是随机产生的，并处 于相对静止的状态 多元并且互为补充的状态 领导权 力和作 用 领导权 力更多地集中在少数的 个体成员身上 领导权 力呈下放的趋势，并且 领导权 力的作用也因此而逐步 减少和弱化。 成员之间的关系交流往往是非正式的和不充分 的，彼此之间不够了解也缺乏 信任，沟通的渠道少而不畅 互相信任程度高，鼓励发表不同 的意见和建议 Date 37 群体成员与团队成员的差异 差异层层面群体成员员团队团队 成员员 成员工作主动性比较被动地接受领导所安排的 任务，并且在创新方面不会有 更多的想法，或者即使有也不 愿意去实施 其工作的态度是积极主动的， 而且在其工作的过程中成员们 愿意进行不同的尝试来提高工 作效率，推进更有效的运行方式 成员的协同行 动 由领导者统一安排的全部个体 行为的简单组 合，行为没有或 很少能够产生协作 是具有严密分工与合作的团队 协作，每个成员的个体行动都 是完整的团队中重要的有机成 分，并且团队力量的发挥高度 依赖于个体的相互支持和配合 成员参与决策极少有机会参与关于整个群体 的决策 可以参与任何影响团队的决定 ，并在各种决定中扮演重要的角 色 工作结果群体工作的结果通常是小于个 体成绩的总和的 团队工作的结果是要大于全部 个体成绩的总和的 Date 38 团队的四个发展阶段 第一阶段：组建适应期 建立架构；确定目标；分配角色；成员 感觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。 第二阶段：不满期 成员发现事实与期望有一点差距，并因 实际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意 多沟通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落 的障碍。 Date 39 团队的四个发展阶段 第三阶段：认同期 逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人的 环境，成员彼此之间更开放，且经过环境锻炼，技 能逐步提高，在获得个人收获的同时也给予团队更 多的回报。 第四阶段：成熟收获期 成员随时随刻都感受到团队的温暖和力量，对 完成任务充满信心。且在任何时刻都不容许别人破 坏团队，时刻维护团队的荣誉和利益，从骨子里体 会到唯有团队成员携手同心同德，团队才能茁壮成 长，自己才能取得成功。 Date 40 高效团队 的成功因素 一致的愿景和目标 互补的角色和技能 有效的领导和授权 科学的制度和行为规范 建立归属感 彼此信任 良好的沟通和分享 内外部支持 Date 41 观点三 西游记取经的过程，是感恩的心路历程 感谢困难、感谢挫折、感谢问题、感谢那些 制造了这些坎坷的人和客观环境。 没有他们，不能激发每个人的潜能，从而形成卓 越的能力。 他们给予了磨难，给予了心路的磨砺和锤炼，从 而成就事业成功的最重要核心-精神品格。 在他们的帮助下，取经小组完成了团队成长过程 ，也获得了事业的成就。 感谢领导、感谢顾客、感谢所有提供帮助的 朋友。 他们，即给予了客观上的帮助，有给予了精神上 的鼓励，没有他们，会失望，会沮丧，会无法坚 持。 Date 42 观点四 西游记取经的过程，是管理变革成功的 过程 紧箍是如何消失的？ 军人与囚徒 Date 43 团队测评 -盖洛普Q12团队环境测评 Date 44 1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10.我在工作单位有一个最要好的朋友。 11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 最重要的12道问题 请自己打分：每个问题1-5分 Date 45 我的获取 我的奉献 我的归属 共同 成长 发展 团队工作 管理层支持 基本需求 盖洛普Q12阶 梯 有机会学习、发展 谈过进步 在单位有好朋友 同事注重质量 公司的宗旨 意见受尊重 单位鼓励发展 领导/同事关心我 受到表扬 有机会发挥特长 有材料与设备 了解工作要求 Date 46 旅 程 我们如何成长 我的归属 我的奉献 我的获取 优秀工作环境 的基石 Date 47 团队环境 你如何帮助每个人登上山顶？ Date 48 四：案例管理机制 Date 49 案例成就卓越 美国士兵如何成为坚定的共产主义信徒？ 西点军校中的中国军人塑像-雷锋 Date 50 案例成就大师 孔子 苏格拉底 毛泽东 圣经 佛教宝典 Date 51 人类因思考而诞生 能力因实践而形成 杰克.韦尔奇在哈佛 学提问 习实践 学习以理论为师 习学以实践为师 学习难以知行合一 习学做中学基于行而学，工作 （劳动）塑造人 Date 52 工作现场变 为培训现场 变管理考核为培训 变专业会为培训会 以工作中出现的案 例在现场即时培训 变老师/领导为教练 变顾客抱怨为培训资源 变配合冲突为培训资源 将组织文化活动整合为 培训活动 现场培训，培养 员工务实精神 案例培训，培养 实战型人才 即时培训，培养 员工解决问题的 紧迫性和时效性 互动培训，碰撞 出闪光的火花 现 场 互 动 案 例 即 时 长效 化 育 将培训中形成的能 力进行复制传播 形成持续推进 的习学机制 内化于心 外化于行 将培训绩效转 化为组织绩效 领导即教练 人人是老师 事事是案例 变领导 为教练 实现组织目标 攻关课题开发 教练辅导 在战争中学习战争 -毛泽东 Date 53 案 例 展 示 案例：付庆辉油槽、 照明灯 一个销轴 Date 54 怎样找到案例 案例就是在述说我们身边的事，一桩桩平平常 常却又萦绕在人们心头的事，它带着疑问、蕴 含着哲理和充满着启示，我们每一个人都可以 轻而易举的得到它。 心动不如行动，拿起笔描述自己在工作中挥之 不去的一件件小事，述说一个个动人的故事。 Date 55 案例结构 案例素材：在你所在的班组工作中，找出一件 发生在普通员工身上的，令你记忆深刻的事情 。 案例的结构： 案例主体： 案例名称 案例发生时间、地点、人物、事件、情节 案例经过 案例提问 问定义 问判断 问角色 问文化 问领导 问思考 问体会 问收获 案例启示 围绕主题 关注对象 激发思维力 关注对比 多角度，多层次 管住把握本质原 因 举一反三 Date 56 互动：我的案例分享 要求： 1. 组内成员在轮值队长带领下轮流发布自己的 案例，进行案例分享； 2. 在分享的案例中选出一个典型的案例，大家 讨论对案例的体会和感悟，并再次对案例进行 分析和提炼并写在大白纸上； 3.案例展示可以有文字说明，也可用图表、图 示辅助说明。 Date 57 讨论 运用案例进行管理，与此前的方法相比 有什么特点？ 如何将案例管理法，用于我们的管理当 中。 Date 58 用案例去管理、用案例去培训 p案例培育文化，传播价值观 p案例激发潜能的激励工具 p案例以工作为师，向实践学习 p案例引导