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LOGO 第七章第七章 管理沟通管理沟通 LOGO 教学目标: （1）了解沟通的过程和要素； （2）了解沟通的基本渠道和类型； （3）了解个人决策与群体决策的优缺点； （4）掌握群体决策的基本方法； （5）掌握改善管理沟通的方法； （6）掌握冲突管理的基本策略。 2 LOGO 组织行为学 第七章 管理沟通3 一、沟通与组织 (一）组织中沟通的概念 沟通（communication）是信息源透过某种管 道把信息（信息、观点、情感、技能等）传送到 目的地的过程。 LOGO 4 申农和韦威的沟通模式 信息源 噪声源 目的地接收者渠 道发送者 信 号 信 息 信 息 接 收 信 号 LOGO 沟通六个层次的意义 （1）个人内部沟通, 指自我对话、自己与自己交流的过程 （2）人际沟通, 指发生在两个人或数人之间的信息传递与相 互理解的过程 （3）群体沟通, 指群体成员之间的意义分享和目标整合过程 （4）公共沟通, 指利用个人公共关系权力，说服影响公众的 过程 （5）大众沟通, 指利用大众媒体影响公众的过程 （6）跨文化沟通, 指具有不同文化背景的成员之间进行信息 传递和意义分享的过程 LOGO 6 沟通的要素 v理解是对信息沟通成功与否的检验。如果信息为 人理解，沟通就是成功的。反之，信息不能为人 理解，沟通就是失败的。 v亚里斯多德（Aristotle）认为信息沟通包括说话 者、词语（要传递的信息）、接受者。沟通至少 包括三个方面： （1）传递 （2）交流 （3）分享 LOGO 7 （二）沟通在组织中的作用 1. 信息传递 2. 准确传递各项决策与计划，并使管理者全面把握 人员的情况，提高管理的效能 3. 体现并实现组织成员对管理工作的充分参与,发挥 激励员工的作用 4. 缓解组织内任何变革的阻力，有利于组织发展 5. 有助于创建组织内良好的人际关系，增加员工的 满意感，具有心理保健作用 6. 满足了员工的归属需要，并及时提供员工身心发 展的信息。 LOGO 8 （三）沟通的渠道和类型 1.正式沟通与非正式沟通 （1）正式沟通 v指通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的 信息传递和交流，它与组织的结构息息相关。 v正式沟通可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通 三种形式。 LOGO 9 v上对下的沟通：公司新闻发布、部门的回顾、产品介绍 、内部新闻信、公司内部的新闻信、技术杂志、录象带杂 志、报告栏、管理人员会议。 v下对上的沟通：工作进展报告（每月）、工作计划、产 品介绍计划、职工调查。 v混合式的沟通：员工会议（每周）、换班前的总结（每 天，用以操作员及技术人员）、电子信件、绩效评估。 v非正式的沟通：天下周知的小道消息、日常的咖啡时间 （一天两次）、电子信件。 LOGO 10 （2）非正式沟通 v非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和 传递，它以社会关系为基础，是与组织内部明确 的规章制度无关的沟通方式。它不受组织的监督 ，自由选择沟通渠道。 LOGO 非正式沟通的重要作用 第一，可以满足职工情感方面的需要。 第二，可以弥补正式通道的不足。 第三，可以了解职工真正的心理倾向与需要。 第四，可以减轻管理者的沟通压力。 第五，可以防止管理者滥用正式通道，有效防止正式沟 通中的信息“过滤”现象。 非正式沟通的缺点主要是信息的真实性和可靠性欠缺，有 时甚至歪曲事实，出现以讹传讹的现象，由此可能导致小 集体、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定 LOGO 12 传闻或小道消息（并非谣言） 小道消息的特点 （1）小道消息不一定都是不确切的消息。 （2）小道消息传递的速度非常快，同时也容易消散。 （3）很难追查到信息的来源。 （4）新闻性和现实性。 LOGO 13 2.语言沟通与非语言沟通 （1）语言沟通 v使用正式语言符号进行的沟通称为语言沟通 v语言沟通又分为口头语言与书面语言沟通 v在语言沟通的过程中,要特别注意语言的得体性、 激励性和幽默风趣。表7-1列举了如何变消极的 语言为积极的语言。 表7-1 变消极语言为积极语言 LOGO （2）非语言沟通 v借助非正式语言符号进行的沟通称为非语言沟通，包 括身体语言沟通（如身体姿势、衣着打扮）、副语言 沟通（如声调、哭笑、重音）和物体的操纵等三个方 面。 v 语言学家艾伯特梅瑞宾（Mehrabian，1968）对语言沟 通和非语言沟通在沟通中的使用比率进行了研究，总结出 如下公式： 信息的传递100%=7%语言+38%语音+55%态势 LOGO 16 信息的传递100%=7%语言+38%语音+55%态势 图7-2 四种典型姿态 LOGO 17 人际距离和空间: 非语言沟通的重要表现 v美国心理学家爱德华霍尔(Edward Hall, 1966)提 出四种人际距离带： 亲密带(0-0.5米)，如亲子行为、恋人、角斗、护 理、抚慰、保镖等。 个人距离带（0.5-1.25米），其中0.5-0.8米是 亲密朋友交往的距离带，0.8-1.25米是普通朋友 交往的距离带。 社会带(1.25-3.50米)，未曾相识或一般相识，公 事公办、应酬或初步了解。 公共带(3.5-7.50米)，如庆典、演讲时的主持者 与听众、交警与行人。 LOGO 18 3.单向沟通和双向沟通 按沟通的方向划分，沟通可分为单向沟通和双向沟通: （1）单向沟通 指在信息沟通时，一方只发送信息，另一方接收信息，接 收信息者不再向发送者反馈信息。如作报告、演讲、下达 指标等。 （2）双向沟通 指在信息沟通时发送信息者不仅要发出信息且还要听取信 息接受者对信息的反馈，发送与反馈可进行多次，直到双 方有了共同的理解为止。如交谈、协商、谈判等。 3. 单向沟通和双向沟通 LOGO 单向沟通和双向沟通的优缺点 单向沟通的速度比双向沟通准确； 双向沟通比单向沟通准确； 双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有 信心，知道自己对在哪里，错在哪里； 双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大， 因为随时会受到信息接受者的批评或挑剔； 双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。 LOGO 管理游戏7-1: 阅读能力测试 u 测试 u 分享 Company Name 阅读能力测试 LOGO 21 二、电子沟通 v以由计算机技术与电子通讯技术组合而产生的 信息交流技术为基础的沟通称为电子沟通（又 称E-沟通） 。 vE-沟通的六个特点 LOGO 22 三、跨文化沟通 v跨文化人际沟通，是指不同文化背景中的人们之 间的信息和情感相互传递的过程。 v王磊（2001）认为，东西方在人际沟通上的差异在于 东方文化注重维护群体和谐的人际沟通环境，西方文 化注重创造一个强调坚持个性的人际沟通环境。 v主要体现： 东方重礼仪、多委婉，西方重独立、多 坦率； 东方多自我交流、重心领神会，西方少自我 交流、重言谈沟通； 东方和谐胜于说服，西方说服 重于和谐； 开场白和结束形式不同。 LOGO 23 跨国公司的跨文化沟通管理 拟派海外管理人员的选拔标准 （1）国际知识 （2）语言能力 （3）身体素质 （4）良好的修养与广博的见识 （5）适应性 跨文化培训 海外管理人员本土化策略 LOGO 组织行为学 第七章 管理沟通24 一、什么是群体决策 （一）群体决策的概念 v群体决策是由群体中多数人共同进行决策，它 一般是由群体中个人先提出方案，而后从若干 方案中进行优选。 v参与群体决策的成员可能包括组织的领导者、 有关专家和职工代表。 25 表7-2 中日美三国传统文化的比较 比较对象中国日本美国 个性特征处世哲学中庸之道团体精神自我精神 行为表现言不由衷、谦虚言不由衷言行一致 求稳心理强中弱 决策思维指导思想系统与综合分析 推理模式原则演绎归纳 组织观念人际交往以和为贵,注重情面与 关系 以和为贵我行我素 权威崇拜强中淡薄 集体主义强强弱 LOGO 26 （二）群体决策的优缺点 有利的影响 （1）集体审议和判断，可产生数量较多的方案，有可 能使被选方案的正确程度和满意度提高。 （2）有利于组织内的信息交流和共享，协调各种职能 ，增强各部门的合作。 （3）群体成员如果是由各不同利益集团或群体的成员 组成时，可激发其参与和实施决策的积极性，还可协 调各方的意见和分歧。 （4）决策群体使权力有所分散。 LOGO 27 v假如你在一家大公司工作 ，这是一个非常稳固的职 业，可确保终生，但收入 只达到中等程度。另外， 一家刚成立的小公司也愿 意给你一个职位，薪水比 现在要多，而且一旦这家 公司在竞争中立足，他还 可分享此公司的所有权。 当然这家公司破产的风险 也较大。下面是这家小公 司能盈利的八种概率，请 勾出值得你丢弃旧职位来 接受这个新职位的最低盈 利概率。 v A.此公司确实能盈利的 概率是1/10。 v B.此公司确实能盈利的 概率是 3/10。 v C.此公司确实能盈利的 概率是 5/10。 v D.此公司确实能盈利的 概率是 7/10。 v E.此公司确实能盈利的 概率是 9/10。 v F.无论何种概率都不接 受新职位。 v 个人先选，然后集体讨论。 LOGO 28 不利影响 （1）耗时费钱 （2）在最小共同基础上的妥协，形成决策的折中性 （3）权力和责任的分离 （4）少数人的专制 LOGO 29 小资料：决策失误赔偿制 v1995年湖南某实业股份有限公司的“决策赔偿制 ”在全国开了先河，该公司规定，凡因决策失误 ，使公司受到严重损失时，“参与决策的董事对 公司负有赔偿责任，曾表示过异议的董事可免除 责任”，由于此举直接规定了参与决策者的责、 权、利，故而杜绝了一些不负责任的做法，使公 司的面貌焕然一新。 30 个人决策和群体决策的比较 LOGO 31 二、群体决策法 群体决策的主要方法有会议讨论决策 法、列名群体决策法、头脑风暴法等。 （一）会议讨论决策法 v在会议讨论决策法中，群体领导人先对问题进行陈述 ；各成员对问题进行全面讨论或相互启发，以便产生 新的思想，集中意见；最后通常就如何解决问题进行 表决，按大多数人的表决意见作决策。 v该方法为面对面的会议。群体比较倾向于努力保持社 会和感情上的关系。某些成员喜欢在某些阶段控制讨 论的过程，对群体行为的影响较大。 LOGO 32 （二）列名群体决策法 v列名群体决策法(Nominal Group Technique- NGT)是通过有组织的面对面的会议，按一定的程序集 结成员的意见，以作出群体判断的方法。 vNGT法的步骤为： （1）每个成员在安静的环境下写出自己的意见； （2）组织者不分先后地听取并记录这些意见； （3）集体逐条讨论这些意见； （4）对归纳意见所形成的条目的重要性作初步投票； （5）讨论初步投票； （6）最终投票。 LOGO 33 （三）头脑风暴法 (4)支持和鼓励独立思考，开 阔思路。 (5)鼓励与会者修改自己的意 见。 (6)发言要求精练，不得重复 别人意见，保持富有成效 的气氛。 (7)即席发言。 (8)建议或意见越多越好，不 怕矛盾。 v传统头脑风暴法 v电子头脑风暴法 v原则是： (1)围绕所讨论的问题，提出 具体的要求；严格限制会 议范围，保证专家把注意 力集中在主要问题上。 (2)与会者不能对别人的意见 提出怀疑和批评。 (3)鼓励与会者对已提出的设 想进行改进或综合，补充 和发展。 LOGO 34 电子头脑风暴法 v在北美生死事务办事处的头脑风暴法 LOGO 35 三、群体决策的改善 改善群体决策的主要目的在于提高群体决策的速度 、决策质量和认可水平。 小资料：停电则停报 LOGO （一）决策效率 决策效率低通常表现在如下两个方面： 第一，信息交流的非通畅性。 第二，决策的“难产现象”。 LOGO 37 座次安排对群体决策的影响 v凡是等排列座位， 不突出组长的群体 作出的决策质量较 高，作出决议的时 间较短（较快）且 易达成一致意见。 突出 组长 不突 出组 长 三人组四人组五人组 LOGO 38 （二）决策质量 决策质量是指决策本身是否有科学依据，是否符合 科学的程序、与客观实际差距的大小等方面的情 况。 提高群体决策的质量 : 第一，重视可行性研究 第二，消除个人的控制支配 第三，克服小团体意识(Groupthink) LOGO 39 如何避免小团体意识 （1）不要迫使群体采纳自己喜爱的方案，应真诚意地经常使群 体成员成为一个评论者，欢迎别人坦率提出不同的看法，要支 持和保护持异议者表达自己的见解； （2）将问题交付群体进行决策讨论时，不要在开始时就表示自 己的倾向性意见； （3）除了需要保守秘密的问题外，应广泛征求多方的意见，也 可邀请组外专家参加讨论； （4）可以有意识地指定一位成员专门在群体快要统一意见，即 将决策时提出相反的意见； （5）学习辩证法。 小资料：小团体意识的危害 LOGO 40 （三）决策的认可水平 v认可水平是指决策是否能被下级接受、理解、容 纳和执行，它涉及下级的需要、态度、价值观念 、兴趣等因素。 v行为学家把决策的有效性、决策质量和决策的认 可水平三者的关系用下述公式表示： EDQ*A 其中，ED代表决策的有效性，Q代表决策质量 ，A代表执行决策的认可水平。 41 迈尔的决策四分图 A/Q类 高认可 低质量 A/Q类 高认可 低质量 A/Q类 高认可 低质量 A/Q类 高认可 低质量 认 可 水 平 决策 质量 LOGO 42 第三节 改善管理沟通 日常生活和工作中存在很多沟通问题，如管理沟通、客户 沟通问题，甚至存在沟通障碍，出现人际冲突和纠纷。因 此，必须克服沟通障碍，调节人际冲突和纠纷，改善管理 沟通。 一、沟通问题 v许多被调查者认为，自己组织内部存在的主要问题是 “沟通”。 小资料：企业沟通问题 1990年宾西法尼亚大学卡兹商学院的调查 LOGO 43 二、人际冲突 （一）什么是人际冲突 v人际冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾 状态，并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的 敌意。 v传统观点认为，所有的冲突都是不良的、消极的，它常常 作为暴乱、破坏、非理性的同义词，在这里冲突是有害的 ，是应该避免的。 v现在观点认为，对于所有团体和组织来说，冲突都是伴随 组织产生、自然发生的现象。由于冲突无法避免，人际关 系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化，并认为冲突不 可能被彻底消除，有时它还会对团体的工作绩效有益。 LOGO 表7-4 44 两种性质不同的冲突 LOGO 45 （二）人际冲突产生的原因 （1）人格或价值观上的矛盾 （2）职责范围不清或重叠 （3）争夺有限的资源 （4）沟通不畅 （5）任务的相互依赖性，如只 有等他人完工后才能进行自 己的工作 （6）组织结构的复杂性，如组 织的层次越多，越可能发生 冲突 ( 7）不合理的或不清楚的规章 制度 （8）代表不同利益的群体冲 突，如参与决策的人越多， 冲突的可能越大 （9）追求一致同意，如100% 全体通过决策 （10）期望落空，如员工对工 作任命、工资、提升的期望 落空时易发生冲突 （11）未解决或被压抑的冲突 以及角色冲突 （12）组织变动，如机构精简 和合并 LOGO 46 （三）冲突管理策略 图7-7 冲突处理的两维模式 LOGO 47 冲突处理的两维模式 v强制（或竞争）：这是不合作，而且高度武断。也就 是说，为了自己的利益，牺牲他人的利益。 v回避：合作与武断都很低，对自己和他人的利益都缺 乏兴趣。 v妥协：两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被 接受的解决方法。 v克制（和解）：合作精神很高而武断程度很低，牺牲 自己的利益去满足他人的利益。 v解决问题（开诚合作）：对于自己和他人的利益都给 予高度的关注。 LOGO 48 五种处理冲突的策略的有效性 LOGO 49 十种处理人际冲突策略-1 顺其自然法，即避免面对不同的意见，或是延续 调整的时间。 粉饰太平法，即强调想法共通之处，而忽略不同 的部分。 支配法，即运用权势，强迫别人听从命令。 订定规则法，即以客观的规则作为处理歧见的基 础。 和平共存法，即在彼此协议下，维持各存己见的 状态。 LOGO 50 十种处理人际冲突策略-2 讨价还价法，即以协商、交易的方式消除彼此的 冲突。 弃子投降法，即放弃自己的想法，完全以对方的 意见为意见。 全力支持法，即在可容忍的范围内，给予对方最 大的支持。 携手合作法，即将大家的意见整合在一起。 重组群体法，即将该群体解散，重新组织。 LOGO 51 三、有效沟通和改善沟通 （一）保证正式沟通渠道通畅 （1）在政策、规程、规定、上下级关系等方面与管 理或工作任务有关的网络； （2）与解决问题、召开会议和提改革建议等方面有 关的创新网络； （3）凡与表扬、奖励、晋升以及其他企业目标和个 人目标联系起来的各种工作有关的宠络人才的网 络； （4）与公司的出版物、布告栏以及小道消息等有关 的信息构成的网络。 LOGO 52 改进组织沟通的技术 v建议和质询制度 -建议箱 v主管人人际沟通训练 v雇员调查和调查反馈 LOGO 53 （二）学会积极倾听 积极倾听的基本要素 LOGO 54 v心理测试7-1：倾听商数测验(顾轩琴,1997) v15分钟 LOGO 55 （三）PAC分析 相互作用分析的概念 v每个人在心理性格上有三种自我状态： 父母自我状态（Parents ego state） 成人自我状态（Adult ego state） 儿童自我状态（Child ego state） 分别用P、A、C表示。 v在每一个人身上,三种心理状态的比重并不相同。 56 PAC结构的管理人员的行为特征 LOGO 57 2相互作用的类型 （1）平行沟通 v平行沟通是一种在符合正常人际关系的自然状态下的反应， 也是被人所预期的反应。 v对话1： 上级(成人自我状态):这个任务一周能完成吗？ 下级(成人自我状态):如果没有其它干扰,我想可以。 v对话2： 下级(儿童自我状态):主任,我不太舒服,想请假回去休息。 上级(父母自我状态):可以,回去吧,留下的工作明天再做。 LOGO 58 （2）交叉沟通 v在某一交流中，如果得到的不是适当的反应或预期的 反应，就可能成为交叉沟通。 v对话3： 下级（成人自我状态,期望对方以成人自我状态回应）： 这次加薪有我的一份吗？ 上级（父母自我状态,将对方当作儿童自我状态）：任务 都完成不