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标杆企业人力资源管理实践 YAO JUN 12-18-2008 目录 n丰田：全面的“造人”系统 n三星：不拘一格用人才 nGE：三大传统整合内生力量 nNOKIA：“以人为本”全程激励 nIBM：高绩效导向的薪酬体系 n可口可乐：人才经营是品牌经营的前提 n壳牌：基于CAR潜质发现未来领导者 n宝洁：精细“相马” n爱立信： n摩托罗拉： n海尔： 能力模型的作用 能力模型在人力资源体系中的位置、目的和作用HR Planning 任职资格 能力评估 业绩考核 职业发展 能力模型 组织岗位、职责 组织设计 硬件(门槛)： 教育、知识 工作、专业 技能 工作年限 招聘 奖金 培训 绩效管理 市场状况职位评估 薪酬结构 调薪/工资 软件： 能力与岗位匹配 任职资格解决岗位定 级管理问题 业绩考核解决 岗位胜任问题 任职资格管理系统框架 职种划分 开 辟职业 发 展通道 设计职业发展 里程碑 确定职业 发展起跑线 明确职业 发展规则 实施职业 发展激励 任职资格标准 任职资格定级 任职资格调整 薪酬激励 员工培训 绩效考核 把各类专业人员成长过程中的不同阶段标识出来 ，并将各个阶段的知识要求、能力特征和行为特 征等描述出来，形成不同等级的任职资格标准。 任职资格管理是 为了实现企业战略 目标（包括企业财 务指标和非财务指 标），根据企业组 织（包括业务模式 、业务流程和组织 结构）的要求，对 员工的工作能力（ 包括知识、经验和 技能要求）和工作 行为（包括工作活 动、行为规范和工 作质量等）实施的 系统管理。 职业化不 仅要具有满 足企业业务 需要的专业 技能，而且 应该以企业 要求的行为 方式开展工 作。 任职资格要求 知识点与 技能点 师资 队伍 课程 体系 学分 配置 培训 需要 分析 必备 知识 考核 任职 资格 评价 任职 资格 评价 分层分类课程 体系 任职资格管理系统框架确定职业发展起跑线 必备知识课程表 任职资格培 训与考核 日美中三国的人力资源比较分析 一、丰田案例 n人事总政策：“尊重人性” n人力资源工作核心：“培养丰田式人才” n丰田式人才定义：不仅是训练有素的技术精英，而且还是解决问题的专家；既能循规蹈矩 地遵从标准化，又具备持续改善，不断创新的精神；既能耐得住寂寞，又要保持无限的热 情。 附：丰田的造人系统 丰田的造人系统 精挑细选的全面招 聘体系 启蒙教育般的“前 辈制度” 向“多能工”进军 “领导人”和“教练员 “的培养丰田学 院 1、全面招聘体系 n理念依据：培养人才固然重要，但是选出适合的培养对象更重要。 n全面招聘体系的特点：（1）持续时间长（4-5天），专业选拔（专业机构参与）；(2)招 聘程序设置合理严谨；(3)对应聘者素质冰山模型的深度挖掘；（4）更为残酷的试用期； n丰田所倡导的核心价值观：成长、挑战、创新 n人才标准：即对自己的职业生涯，抱有强烈的规划意识，并具有很高的工作热情（只有清 楚地知道自己想要的是什么，才能明确今后努力的方向）；能够独立思考，具有创意精神 （只有善于发现问题，解决问题，才能持续地改进）；在很大程度上充满活力与能量，并 能够承受各种压力（也只有保持无限的工作热情，才能在各种压力环境下依然保持旺盛的 斗志）。 附：丰田的全面招聘体系 第一阶段：辅导和接受招聘内容：应聘人员观看关于丰田的录像资料，了解招聘流 程，填写申请表格，职业招聘机构进行初步筛选（1小 时） 目的：了解应聘员工的基本信息 执行：专业的职业招聘机构 第二阶段：技术和工作潜能评估 内容：对基本能力和职业态度的心理测试（2小时）,对 应聘技术岗位员工进行现场实际机器的工具测试（6小 时） 目的：了解应聘者的技术水平能力，评估其解决问题的 能力、学习能力和职业兴趣爱好，通过前两个阶段的应 聘者资料送往丰田公司 执行：专业的职业招聘机构 第三阶段：人际能力评估 内容：无领导小组讨论（4小时），情景测试（5小时） 目的：评估应聘者的人际关系、决策能力、系统思维能 力、创造性以及解决问题的实际能力 执行者：丰田汽车公司 附：丰田的全面招聘体系 第四阶段：集体面试 内容：向招聘人员陈述应聘者过去的成就（1小时） 目的：进一步了解应聘者的信息、价值观、自我认知等 。 执行者：丰田汽车公司 第五阶段：身体健康检查 内容：了解应聘者的身体情况，是否能适应丰田的作业 要求等（2.5小时） 执行：地区大型医院 第六阶段：试用期 内容：六个月的试用期，对应聘者进行培训，观察，评 估其表现等（6个月） 目的：进一步确认应聘者的实际情况 执行：丰田公司 2、启蒙教育式的“前辈制度” n入职引导意义：提供工作（了解企业文化，熟悉各种制度流程，示范各个工序的安全操作 ）、生活、人际关系等方面指导与协调； n时间：六个月； n制度保障：对指导老师进行培训及考评； n积极意义：让新员工在最快的时间内适应企业的文化氛围，减少员工摸索的时间，缩短新 员工适应企业的过程，给新员工的成长提供了很好的基础。 3、向“多能工”进军 n工作轮换是指：员工在 技术水平、工作要求类似的职位之间轮换的一种方式。 n理念依据：通过岗位轮换，不断给予员工挑战自我和不断学习的环境，保持员工的工作热 情，突出地体现了公司“尊重人性”的特点，也有效地满足了员工自我成长的需要；同时 ，员工通过掌握多种技能，对各个作业之间的联系更为了解，这有利于他们迅速发现问题 ，解决问题，提高系统思维能力和创造力；另外，工作轮岗还能帮助企业快速适应市场变 化，规避市场带来的各种风险等。 n特点：（1）指导性：管理者首先掌握自己所负责小组的所有工作技能，以便于在下一步 员工的工作轮换中能及时给予指导；(2)计划性：员工进行工作轮换并不是盲目的，小组 领导者制定工作轮换表，列出每一位员工需要掌握的技能及完成时间的清单，并按照相应 的规定完成，这些目标的设置与员工沟通后达成；（3）反馈性：小组领导通过“多能工 化率“来掌握员工技能水平情况，并根据不同的情况计划每天岗位轮换的频率。 附：工作轮换的三阶段 参与人 员 具体内容目的 第一 阶段 职务系 列的管 理人员 管理人员之间有计划的 参与所有的职务培训 管理人员能为其 他作业人员做出 熟练自如的示范 第二 阶段 一般作 业人员 在组内的各个作业之间 轮换，每个作业人员要 将作业线上的所有工作 都轮流尝试，并由组长 制定作业训练计 划，根 据员工的实际情况评定 员工的作业水平，并利 用公式表示各组的多能 工化率，有此检验组 内 员工熟悉掌握企业全部 作业的百分率，反映员 工的技术水平 让所有员工都能 熟练地掌握组内 所有作业 第三 阶段 一般作 业人员 每天数次的工作岗位轮 换，如果组内的多能工 化率提高，则说明作业 人员已经掌握多种技能 ，可进行更短时间间 隔 的作业轮换 让员工始终保持 一个较高的生产 率水平，防止因 为工作的重复和 单调而带来的士 气低落 4、“领路人”与“教练员”的培养丰田学院 n丰田的两个机构：“全球性领导培养学校”，主要致力于培养能适应丰田国际化的高素质 经营人才；“中层管理人员培训学校”，主要是致力于对实际业务的培训。 n丰田学校设立二大目的：（1)重视对人才的培养，尤其是高层管理者的培养：内部培养除 激励员工外，更重要的是，员工从进入公司起就接受了公司一整套人才培养计划，由此对 公司使命远景，企业价值观、其企业运作系统精髓有更透彻的了解。(2)重视人才战略规 划，构建人才梯队，企业的发展是通过核心竞争力及价值的传承与继承而获得提升的，而 这一切有耐于人才，通过对中高层管理者的系统的、有针对性的培训，建构连续的人才梯 队，防止企业管理的断层。 二、三星案例 n“一个天才能养活20万人“李健熙” n“人才第一主义“创始人：”李秉喆“ n三星员工素质：博士硕士1.2万1000人？ n三星电子5万（博士硕士5500）汉城大学 1、强化最高领导者个人的权威 会长：李健熙会长：李健熙 指引经营方向和战略 总裁团总裁团 指挥实际经营 结构调整总部结构调整总部 协助会长及总裁团 实施战略决策 2、不惜血本引进天才人物 n“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”（李健熙的人才观） n“21世纪是一个天才人物可以养活20万人的时代“（在李健熙看来） 苹果史蒂夫乔布斯 微软比尔盖茨 n案例：三星成功引入人才 1996年从施乐公司（Xerox)请来了质量管理专家“金凯斯”，其来到三星后广泛采用了世界上先 进的质量管理原则和方法，如：客户满意度管理中心（CSMC）、六西格玛、戴明环(PDCA)、质量 功能展开（QFD）、能力成熟度模型（CMM）、全球地区信息采集系统、国际通行的质量标准等； 三星火灾保险专家：川下俊树 三星全球品牌战略专家：麦克文 创新专家：史蒂芬舒勒姆 国际顶尖设计大师：高登布鲁斯，詹姆士美 全球设计界天才人物：神童汤姆哈迪（IBM经久不衰的ThinkPad系列笔记本电脑设计者） 示例：三星招揽人才措施 n打破常规：开出5倍甚至更高的薪酬，有些甚至开出了比CEO还高的薪酬； n为天才级员工提供优质的生活环境：买房买车； n李健熙本人亲自赴日本、美国、欧洲等人才聚集的地方去招揽优秀顶尖人才； n敢于去IBM、施乐等500强企业挖墙角； n为了聘请一位电子专家，不惜找来专机迎接； n在全球重要城市设立研究所，为顶尖人才打造优良的创新环境； 3、大胆任用怪才和奇才 n作为天才战略的补充，三星也注重对“个性”人才、奇才、怪才的使用。 n三星对个性人才定义：指整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超过常 人，能够在某一方面或领域独树一帜的人。 n三星用人哲学：许多企业认为这样的人不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多 企业经营者通常是不喜欢聘用这样的员工，但三星认为：“个性”人才对事业极为执著， 有望成为特定领域的专家，一旦扬长避短，便可担当大任。 n由于天才的不可多得和高昂代价，用“个性”人才、奇才、怪才的使用来弥补天才战略的 某些不足就显得十分必要。 n例如：1999年当时所谓的三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到2亿元 。（他们当中决大部分都没有接受过正规大学教育，都是在韩国龙山电子一条街搞组装电 脑、编程等副业打“野战”出名） 附：三星的定薪原则 n三星用四个维度岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为每一位加 盟三星的员工定薪； n社会认同原则：以拥有高级职称并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年 薪“行情“假设是15万元，现在公司只开出12万元的话，显然不能吸引人才，所以三星开出的年薪 ，至少应不低于15万元这一“底线”。 n原薪水比较原则：如果支付给工程师的报酬低于其个人在原单位的收入，肯定也没有什么吸引力， 因而在参照社会薪资行情的同时，还必须同时运用“原薪水比较原则”使三星的薪资更具竞争力。 n岗位重要度原则：社会上不乏优秀人才，关键看其对公司是否有用，三星认为，如果一个人才正是 公司内某岗位所急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干，业务水平而言足以担当所 在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，那么他的薪水理应高于同等岗 位的其他员工。 n创造价值原则：有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经做出过很多业绩，但在进三星后能不能 也创造出相应的价值来，谁都无法预料。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以 观后效”，视其所创造的价值大小，予以合理加薪。 三、GE案例 nGE的战略目标支撑体系 战略目标 4E+1P计划 活力曲线 管理沟通 完善的培训 其他方案 人力资源管理平台 企业文化支撑平台 人力资源 管理实践 坚持诚信 注重业绩 渴望变革 1、人才招聘：“4E+1P计划 n正式招聘程序开始之前，GE一般要考察求职者三个方面特征，韦尔奇称之为“三种考验” （正直、智慧、成熟），可以认为是考察求职者的基本要求。 活力,充满活力的人是积极向上的，任何组织和群体都欢迎的员工； 鼓动力，具有激励别人的能力的员工会在群体内产生正向的协同效应，让一加一大于二； 决断力，坚定的决断力不仅使工作效率提高，也能够避免所在团队产生不安定的状态； 执行力：具有执行力就是具备了将思想转化为行动的能力； 激情：相对于以上四种能力，更像是一种性格或行为习惯，为4E发挥作用提供了保证。 n韦尔奇认为，在实际的招聘过程中，应当灵活应用，但活力和鼓动力是必须的，因为这些 属于人的本性，很难通过培训来弥补。 n“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”的价值观所营造的企业内部文化氛围，也召唤有活力 ，能够独立判断和行动，和他人产生积极协同效应的人融入其中。 附：GE的“4E1P”计划 活力 Energy 定义：有所作为的精神，渴望行动，喜欢变 革。 表现:有活力的人通常都是外向的，乐观 的。他们善于与人交流，结交朋友。他们总 是满怀热 情的开始一天的工作，同意充 满热 情的结束一天的辛苦，很少会在中途显出疲惫，他们不抱怨工作的态度，他们热爱 工作。 鼓动力 Energize 定义：一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。 表现：懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队 ，承担看似不可能完成的任务并且享受战胜 困难的喜悦，激励别人并不是只会做 慷慨激扬的演讲，而是需要对业务 有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤 醒他人的氛围。 决断力 Edge 定义：对麻烦的是非问题 作出决定的勇气。 表现：竞争精神，自发的驱动 力，坚定的信念和勇敢的主张，坚定的意志与注意力，清除那些碍手碍脚的人的勇气。反例： 迟疑不决，缺乏主见，首鼠两端。 执行力 Execute 定义：落实工作任务的能力。 表现：执行力是一种专门 的，独特的技能，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动，并继续 向前推进，最终完成目标， 其中还要经历 阻力、混乱、或者意外的干扰，有执行力的人非常明白“赢”才是结束。 激情 Passion 定义：对工作有一种强烈的、衷心的、真实的兴奋 感。 表现：充满激情的人特别在乎别人发自内心的在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功，他们热爱 学习，热爱进 步，当周围的人跟他们一样时 ，他们会感到极大的兴奋 。 2、绩效评价：“C 阶段”与“活力曲线” n“C 阶段”概念在GE，公司的发展分为四个阶段： 阶段A 公司三年的业务规 划 阶段B 公司第二年的业务发 展规划 阶阶段C 公司人力资资源的评评估和发发展体系（可以看作是 绩效考核一种流程和方法，特别之处在于自下 而上进行，由员工的自我评估开始，终止于高 层领导 参与审核） 阶段D 遵纪守法与诚信的评估体系 附：C 阶段员工考评发展体系 EMS （员工内部简历） C类会议 评估结果运用 员工： 自我评议表 内部简历 表现总结 基层员工和 经理精确落实 上级： 评估意见书 360度评估 与员工沟通 活力曲线活力曲线 四方格矩阵 高层领导参与，主要针 对管理层的考核 物质奖励 淘汰 非物质性奖励 奖金 股权 晋升 培训 挑战型任务 “活力曲线”工具的应用 n n 所谓活力曲线（所谓活力曲线（Vitality Curve),Vitality Curve),又称人员区别考评制度又称人员区别考评制度，是一种由经理根据业绩，将下 属人员大致划分为三个等级的强制分布法：表现最好的20%是A类员工，表现较好或一般的 70%是B类员工，表现欠佳的10%是C类员工。 n“活力曲线“把人力资本的压力、潜力、动力压力、潜力、动力传递到每一个管理者身上，不断吸引外部最 优秀的人才进入组织，不断找到有潜质、高水平的人，不断淘汰不合格者，从各方面最大 程度地激发员工的内在积极性和创造性，使他们为公司创造惊人的业绩。 pA类员工最拔尖的20%应该得到大量褒奖，其中包括奖金、期权、表扬、青昧、以及其 他各种各样的物质和精神财富的奖励，同时，要分析他们的优点和缺点，为他们的职业发 展谋略，制定详细的发展计划，帮助他们通过培训提升相应的能力，提供更具挑战性的工 作岗位，让他们在工作中成长，达到职业生涯目标。 pB类员工中间的70%是企业的支柱，是业务成败的关键，要保持其能动性和工作激情， 要更多的进行培训教育、积极的反馈和周全考虑的目标设定，分辨出其中有提升潜力员工 进行栽培。 pC类员工最差的10%若在3-6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，必须离开。 3、管理沟通：诚信塑造“合规文化” nGE建立了全方位的基于诚信的管理沟通体系，在这套体系中逐渐塑造“合规文化（ Compliance culture)”,这种基于诚信的沟通体系在总体上分为三个部分：预防机制（基 于诚信宣言的培训和D阶段会议）、监督机制（独特的调查员程序）和反馈机制（PCRB和 Legalteam)。 n中国企业面临的沟通困境，大多沟通途径流于形式主义，大多走向了两个极端:(1)员工或 相关的当事人由于心存顾虑不敢对公司的事务提出实质性的问题，在事情发生时会保持沉 默；(2)面对宽松的沟通机制各种匿名揭发蔚然成风，人人诚惶诚恐。 附：基于诚信的管理沟通体系 创建合规文化 预防机制 监督机制 反馈机制 基于诚信宣言的培训 D阶段会议 调查员程序 向PCRB汇报 Legal Team 1）深化企业文化 2）了解电子化学习模型 3）了解沟通机制 1）认识潜在问题 2）找到弱点、优秀行为 3）探寻解决的方案 保证员工可以自由的揭发问题并 不会遭到报复 1）对员工揭发的问题总是调查 2）向公司高层和其他部门 管理者报告 根据相关法律和公司政策，充分 调查，为管理者和相关人员提出 改进方法 4、培训开发：形成“人才工厂”培训体系 nGE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训、领导力培训和价值观培训5 个部分。 基础培训包括新员工入职培训、诚信观的培训、六西 格码培训等； 主要是为了让员工了解GE的企业文化，追求 和价值观，以及掌握基本的技术，GE语言和 管理知识； 职业发 展 培训 主要针对职 能部门员工； 为了提高其综合职业发 展能力而提供的沟通 ，指导，项目管理等一系列能力与技巧； 专业技能 知识培训 主要是针对不同的职能岗位进行的专业培训 ，帮助员工成为“多面手”； 领导力培 训 是针对不同层次有潜力成为领导 者的员工， 提供相关能力与知识的培训； 价值观培 训 目的是让GE的经营理念和价值观深入员工的 思想，实现员 工与组织的融合； 附：GE的培训开发体系 大学 招聘 初级 管理 人才 初级 经理 中级 经理 机构 决策者 高层 执行者 核心 领导层 基础培训 职业发展 培训 专业知识 技能培训 领导力 培训 价值观 培训 理念财力策略方法行动 支撑 支撑 支撑 支撑 支撑 四、诺基亚案例 n诺基亚领导企业的准则是”以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”。其强调的是 用影响力去影响他的员工，从文化理念上去同化员工，达到使员工进行自我管理的最终目 的，其也是管理的最高境界。 n诺基亚将其“鼓励成功、鼓励创新、执着勇敢”的企业文化以制度的形式传递给员工，使 每一个员工在言行中体现这一文化。（文化本身就是一种信仰，有了信仰的人，才会找到 自己前进的方向，发现生活的意义） n诺基亚在设计激励系统的各个模块时，就在通过马斯洛的需求理论，不断刺激人的这种天 性，将其引导到企业发展的共同道路上来，达到企业与员工共同发展的目的。 附：诺基亚的激励系统示意图 五种能力五种能力 学习能力、合作能力、生活能力、自我管理能力、创新能力 人才选拔 员工培训 绩效考核 薪酬设计 生活服务 诺基亚价值观诺基亚价值观 客户满意、互相尊重、追求成功、不断创新 诺基亚文化诺基亚文化 坦诚、公开、自觉、激情、无所畏惧 1、人才选拔：与企业价值取向吻合 n诺基亚选择员工的原则：以专业知识为基础，以价值观为准绳。 n诺基亚坚信只有根本价值观一致的人才才能使企业这条“大船”协调一致地航行在正确的 方向上。 n诺基亚根据“冰山”理论，认为应聘者的专业知识，行为技能是很容易准确测试到的，但 人的价值观品质是冰山下的部分，难于测试，更难于改变，而这些恰恰是诺基亚认为对企 业最重要的素质。 n在选拔过程中，始终坚持这一准则，对初入公司的人是一个很好的激励，使他懂得公司更 重视什么，这也是他应该坚持并继续努力的方向。 2、员工培训：“教练式管理”激发员工成长 n培训课程的选择是基于员工的兴趣与公司的需要相结合的原则来制定的，每个人都会在其 直线经理以及人力资源部门的指导下完成自己的个人培训计划。 n培训课程的设置是非常有特定的：(1)课程内容非常丰富；(2)课程设置采取点餐式的方式 ；（3）培训手段机动灵活； 入职培训 职业生涯发展渠道设计 内部轮岗 教育资助计划 诺基亚大学 快速成长计划 导师计划 2、员工培训：“教练式管理”激发员工成长 n2.1入职培训：通过以下措施给员工树立了良好的企业形象，并使其具有了成为这个大家庭中的成员的归属 感。 n2.2职业生涯发展渠道：员工可以根据职业规划标准，找出自己差距，确定努力方向，把外在激励转化为内 在激励。 新员工公司安排各职能部门的高层领导 集中1-2 天与新员工进行交流 中层以上 管理人员 安排他与未来工作中直接或间接联系的同 级或上级领导见 面，帮助他快速进行入 角色，融入公司 人力资源 部 为每一类工作设计了从低到高的发展指 导手册，每一工作的每一级别都有明确的 工作职责描述和要求 中层以上 管理人员 通过对其每半年的业绩评 估讨论，管理 这可以对员工的职业发 展愿望进行了解 ，并提出自己的建议，从而支持并帮助员 工设计一个适合他的培训计划 2、员工培训：“教练式管理”激发员工成长 n2.3内部轮岗计划：鼓励员工根据自己的特长和兴趣选择工作岗位，并为其提供了宽松的环境和政策； n在诺基亚，每个员工都没有固定的职位晋升路径，内部轮岗制度既是不断激励员工面对挑战的有效制度，又解决了知 识性企业扁平化带来的职业发展问题。 内部竞聘公司利用企业内部网站即时公布不同国家地区 的工作机会，员工可以自由申请 公司为内部员工提供优先录用权 员工只要同用人部门经理进行直接沟通，经过 认可后，通知现在部门经理和人力资源部，完 成交接后，即可到新岗位报到 中层以上 管理人员 “把经理从舒适轻松的位置上赶走”，每隔一段 时间就会让下面高级经理互换工作岗位，以此 方法激发他们的工作积极性 一个人如果长期从事一项工作难免会感到厌烦 ，而且容易陷入定势思维，阻碍变革，抑制创 新，换一个全新的工作岗位则会调动员 工工作 的积极性，利于其创造性的发挥，从而形成整 个企业奋发 向上的精神 2、员工培训：“教练式管理”激发员工成长 n2.4教育资助计划：其是对培训系统的补充，这一计划由员工和管理者共同完成。 n2.5诺基亚大学：这是公司致力于人才本土化战略理念的培养计划，学校宗旨是创建持续学习的环境，支持员工不 断成长，并为持续提升诺基亚核心竞争力提供一个平台。 通过共同的培训流程和平台对员工的学习效果进行追踪检验，保证了培训质量的一致性。 n2.6快速成长计划：主要是针对有潜力的中层管理者针对有潜力的中层管理者培训计划，公司会定期组织专题研讨班定期组织专题研讨班，使得有潜力的中层干 部参与到对公司有实际影响的项目，以这种方式培养锻炼有机会得到晋升的中层管理者，既是一种培养激励的手 段，又是一种甄选考核的方式。每一期的研讨班都至少有一名公司的高级管理人员全程参与（通过此给予了中层 管理人员一种精神上的激励，同时增加了上下层级之间的沟通和互相了解的过程，从而有助于工作开展） n2.7导师计划：主要针对于中层管理人员的技能提高和职业生涯设计针对于中层管理人员的技能提高和职业生涯设计而制定的，通过提供内外部辅导和导师资源， 对中层干部有针对性的专业辅导，作为其他培养计划的一种补充，使这些管理人员有机会学习这些导师在其各自 的专业领域中积累的管理经验以及业务拓展经验，以丰富自身知识和技能结构。 3、绩效考核：开诚布公，面对面沟通 n n IIPIIP计划计划每半年进行一次，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理人与 员工面对面的沟通对过去半年的业绩进行评估，开诚布公地对于工作中的成绩和问题进行 交流。 40%努力表现60%绩效结果考核 培训计划改进计划下阶段目标薪酬计划 4、薪酬设计：构建文化和战略的沟通渠道 n比较率（漏斗思维）：指诺基亚的薪酬比例与市场的比率。（计算公式：比较率诺基亚员工的平均薪酬水平比较率诺基亚员工的平均薪酬水平/ /行行 业同层次员工的平均薪酬水平业同层次员工的平均薪酬水平，即比较诺基亚员工的薪酬水平是否在市场上有竞争力） n诺基亚每年会请专业第三方咨询公司进行薪酬水平调研，务必使每个层级的薪酬比率保持在务必使每个层级的薪酬比率保持在1-1.21-1.2之间之间，随着层级 的升高而升高，这样，既保持了诺基亚的薪酬具有竞争力，有保证了不会有过高的运营成本。 n薪酬结构3个特征：(1)基本工资随着等级的升高而递增；(2)现金补助随着等级的升高而降低；(3)绩效奖金随着等 级的升高而升高。（诺基亚的薪酬策略公式：基础稳定升高奖金变动升高公平激励诺基亚的薪酬策略公式：基础稳定升高奖金变动升高公平激励） n n 诺基亚推崇诺基亚推崇20/8020/80原则原则，即20%的核心员工会创造出公司80%的业绩，即核心员工的贡献对于企业的重要性是普通员 工的几倍，甚至几十倍。 n现金福利：体现了诺基亚的人性化管理理念，使公司与本土文化进行完美融合，体现了其跨文化沟通的技巧体现了其跨文化沟通的技巧，例每 一个中国传统节日，公司都会发放一定数额的现金补贴，体现了公司尊重每一个员工传统文化的理念，传递着一种 文化信息。 n丰富多彩的奖励计划：其中包括“股票计划”、“利润分享计划”、“成就奖”、“即时认可奖”、“质量奖”这 些奖励计划，都传递了鼓励追求成功，不断创新的文化理念传递了鼓励追求成功，不断创新的文化理念。 n诺基亚的薪酬不仅仅起到吸引、留住员工的目的，更重要的是一个与诺基亚文化和战略互动的途径和方式，即薪酬 为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑，二者是互相作用的，这样 一个互相支撑的整体，对员工的激励作用不仅仅体现在物质上，而且体现在精神上，使员工在接受奖励的同时，得 到文化上的不断强化。 附：比较率漏斗模型 高 职位层级 低 5、生活服务：指导员工协调工作与生活的关系 n诺基亚的幸福公式：激情的工作健康的生活幸福 n一个懂得生活的人才能更好的投入工作，诺基亚设计了一系列计划，以指导员工平衡工作 与生活的关系，使员工可以精力充沛的工作，健康快乐的生活（如诺基亚的“自在人生， 健康生活”的系列项目，这一项目从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，为员工 提供咨询服务，切实解决员工的生活问题；另外，通过与专业机构合作，为员工提供专业 的心理咨询服务；此外还为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等） n诺基亚的“以人为本”阐述成：文化基本的人性假设 五、IBM案例 n1、产业发展要求薪酬制度变革： IBM强调由市场驱动报酬，强调依据个人业绩来支付薪酬，高绩效的指导思想进一步深化 。 高绩效的薪酬战略帮助IBM变革了企业文化，以高绩效导向的薪酬体系为IBM吸引、保留和 使用人才发挥了关键的作用，其重要性体现在对企业竞争力的影响上，是其企业战略和文 化的重要组成部分。 外部竞争性 以绩效为导向 拉大内部差距 个人业务承诺计划 多渠道的沟通机制 IBMIBM薪酬体系框架薪酬体系框架 2、薪酬制度改革保障企业战略转型 nIBM的薪酬政策是“招募一流人才，有效培训，加上好的薪酬激励政策使他们精益求精，产生 绩效”。（其基本思想是以高薪引人，以高薪留人，以薪酬作为杠杆来调节员工的行为，同 时从员工职业生涯发展的角度考虑，为员工提供一条适合自己的职业通道，从而使得IBM中的 每一个员工都能够积极工作。 n基本工资：双重标准 A、外部标准选择高于市场前10名企业薪资线的薪酬制度； B、内部标准职务价值划分（定薪要素：个人工作的特质、难易程度、重要性） n 福利：以人为本：福利是对工资的重要补充，也是整个薪酬制度的重要组成部分，IBM为员工 提供多样化的福利，以达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能 ，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。 2、薪酬制度改革保障企业战略转型 n 奖励：丰富多彩：IBM有许多其他奖励和认证计划，对管理人员的奖励和对技术人员担 认证奖励 是同等的； “争做IBM最好“：通过奖励对IBM的成功作出贡献的关键行为来激发员工的工作热情，奖励范围 从价值25美元的IBM商标到价值1万美元的物品。 IBM在每个季度都会按员工业绩排序，评选出各种奖项的获得者，并给予奖励： 每月之星1/30,奖牌 季度成就奖1/50,奖金（100-2000) 百分成就奖1/100，国外旅游（2500-1万） 金环奖1/400,全家豪华游，奖金，荣誉（2万） 亚太奖1/3000，全家豪华游，珠宝，奖金，荣誉（2.5-5万） n 长期激励：杰出员工持股：IBM一直坚持有选择的使用其股票期权，其认为股票期权更多的是获得 杰出人才的工具而不是雇员报酬的一部分；IBM有两种股票期权的授予方法:(1)公司高层管理人员 ，(2)非高层管理人员； n 特殊奖励：满足创新人员的物质和精神需求：为了鼓励科技人员的创新欲望，实行了一套别出心 裁的激励创新人员的制度，对于有成功创新经历的人，授予其“IBM会员资格”，还给予提供5年 的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新获得。 附：IBM的工资和福利体系 3、构建薪酬体系的执行平台 nIBM薪酬政策发挥作用有两个机制：个人业务承诺计划（PBC，即Personal Business Commitments)和双向沟通体系，前者是决定员工的个人薪酬水平及薪酬变化的依据，直接 促进了员工的高绩效目标；而后者则是处理薪酬决定和调整过程中出现的问题以及其他问 题的机制，是保障高绩效目标实现的润滑剂。 经理 经理 制定计划 执行计划 评 估 共同 商讨 1、Win 2、Executive 3、Team 个人承诺业务计划流程图 3、构建薪酬体系的执行平台 n每一个IBM人都要评估自己的工作绩效和对公司的影响，包括公司职责所适用的领域，评 价的标准主要有三点：(1)Win，致胜，就是说你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论 遇到什么困难，都必须完成任务；(2)Executive，执行，就是对于上级规定的任务，都要 不折不扣地执行；(3)Team，团队精神，团队精神是必不可少的。 n个人业绩承诺的绩效将影响到与晋升和职业发展相关的决定，同时也是决定员工绩效奖金 的一个因素。 n n 20032003年，年，IBMIBM采用了新的评估系统，该系统除了由其直属上司的评估外，每个员工都会有采用了新的评估系统，该系统除了由其直属上司的评估外，每个员工都会有 六名同事匿名对其进行评估，评估后将员工分为三大类：六名同事匿名对其进行评估，评估后将员工分为三大类： A A类：取得了非常好的业绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误；类：取得了非常好的业绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误； B B类：能够达到目标定额（大多数属于该类）；类：能够达到目标定额（大多数属于该类）； C C类：没有完成定额任务，必须要更加努力的工作，以便取得更好的表现；类：没有完成定额任务，必须要更加努力的工作，以便取得更好的表现； 3、构建薪酬体系的执行平台 n如果在一个组织中，没有一种良好的沟通机制，就很容易形成层级组织不可避免的官僚气 息，使得信息交流不畅，各项政策和意见不能上行下达，长此以往，就会使得组织越来越 僵化，最终使组织走向衰亡。 nIBM的申诉机制（Internal appeals)是实现高绩效的润滑剂，健康的交流应该是一种双向 的，基于信任的交流，因此，在IBM内部申诉机制中，个人机密是被严格保护的，员工在 反映问题时完全可以匿名，即使员工不匿名，所反映的问题和想法也不会被泄漏出来。 (1)、畅所欲言（Speak up):IBM设立“投诉意见箱”，每一间办公室都备有意见通用纸和信 封，公司设有专门的“意见处理部“，并保证在10天之内予以答复，其就好比是一条直通 道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复，另 外，公司还规定答复原则：A、对提出的意见和问题要给予正确无误的答案；B、要以坦率 真诚的态度回答问题；C、无论什么问题都不能拒绝回答；D、重点放在具有建设性和能解 决问题的方面； 3、构建薪酬体系的执行平台 (2)、门户开放（Open door):员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经 理恳谈，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，可 以通过该项制度向各事业单位主管，公司人事经理，总经理或总部代表申述，你的申述会得 到上级的调查和执行。 (3)、陪审团审查（Panel Review):如果碰到什么问题，需要上级相关部门或人员调查时，员工 也可以正式参与调查，直到问题得到公平和平等的解决。 (4)、与高管人员会谈（Executive Interview):又称为“跳跃式会谈”，即公司的普通员工与公 司高管人员之间的会谈。面谈内容可以包括员工所关心的各种问题，以及自己的想法和意见 ，员工所反映的这些情况公司会交给直接有关的部门处理，这就给公司中的普通员工提供了 与高管人员开诚布公谈公司问题的途径，也使得员工的直属经理必须要负起自己的责任，有 利于保持公司的稳定和发挥员工积极性。 （5)、员工意见调查（Employee Opinion Survey):该调查每年进行一次，通过此可以了解员工 对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之营造一个更加完美的工作 环境。 IBM中国公司的人力资源管理（一） n人力资源管理的理念： 员工是企业最重要的资产，“尊重个人”被奉为公司最高的信条。 注重“尊重员工、协助自重；适才适职、发挥潜能；人才培养、技能提升”的原则。 强调“杰出尽职的人才组成团体是公司的成功之本”。 nIBM的人才招聘标准： 先决条件：品德优秀 标准一：逻辑分析能力，快速、持续学习的能力 标准二：环境适应与应变能力 标准三：团队精神与团队协助能力 标准四：创新能力 IBM中国公司的人力资源管理（二） n“人才本土化” “人才本土化”是IBM的政策和方向。 公司总裁一到中国就反复强调：”这是中国的公司，将来是要中国人经营的“。 1996年IBM中国公司在本地一线经理人员不到40人，一年后则达到80人。 n双重职业跑道 公司给员工提供”双向前程“，即员工可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业路线，薪资与员 工的贡献成正比，与职种没有必然关系。 n多样化的培训方式 IBM采用基于网络的在线培训和传统的面对面的培训相结合的方式，自1999年以来为遍及50多个国家 的3万多名职业经理人提供了系统培训。 IBM公司尤其重视对销售人员的培训。 IBM公司认为，决不能让一位未经培训或未经全面培训的人到销售一线去，销售人员说些什么，作些 什么以及怎样做、怎样说，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，不但会给公 司造成难以估量的损失，而且也会使一个很有潜力的销售人员夭折。 六、可口可乐案例 n可口可乐文化提炼“积极向上，永具激情，尊重生命，自由平等” n可口可乐在它的“承诺”中指明：可口可乐的存在，是为了使每一个与可口可乐事业有关 的人获得物质利益与精神财富。 “如果我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功的培育和保护我们的品牌 ，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键。” 1、挖掘人才：精选德才兼备的人才 n“选我所用，惜我所有”是可口可乐的核心人力资源管理文化的写照。 n可口可乐相信只有充满激情、思维活跃的人才是可口可乐员工团队中不可或缺的一分子。 n可口可乐对人最基本的要求是正直诚实，甚至在可口可乐对员工的培训中也包括一项特别 的“商业道德行为守则培训”。可口可乐认为若一个人的品质有问题，那么他所在的职位 越高越重要，能力越强，他对企业的危害就越大。 附：九重人才招聘标准 团队精神 责任心 适应变化 的能力 提升消费者和 顾客的价值 创新的工作 态度 战略性 思考能力 决策中的 良好判断力 强烈的 成就动机 真正诚实 人才 招聘 标准 1、挖掘人才：精选德才兼备的人才 n多角度轮换面试：在招聘过程中每个求职者会经历至少三次面试，由不同负责人员从不同 的角度来考查求职者。 n一次：初次考察由人力资源管理人员负责，主要考察应聘者的背景以及潜力和交流能力。 n二次：业务部门主管将负责确定第二轮大幅度的筛选，第二轮主要考察应聘者的业务能力 ，看是否符合这一工作。 n三次：由业务部门和人力资源部共同商议，考虑应聘者是否具有胜任岗位的能力及其对未 来的期望值，确定最终人选。 附：可口可乐面试流程图 面试流程参与部门考察要素 初次考察 二次筛选 最终审查人力资源部业务部门能力、期望值 人力资源部 业务部门主管 背景、潜力、交流能力 业务能力 高级职位附加面试主管经理 高层次业务能力 2、培养人才：“金字塔”能力提升计划 n可口可乐如是说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。 ”可口可乐注重员工的个人发展，认为员工的成长能够带动企业成长。 n可口可乐的整体培训分为四个部分： (1)基础培训：包括入职培训、公司制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。让员 工了解可口可乐发展的历史、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可 乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等； (2)专员培训：新员工入职后的一年中进行的各部门专业技能培训，包括金字塔培训、业务 拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等； (3)管理培训：主要针对财务管理、项目管理和业务流程改造的专业培训； (4)领导力发展培训：旨在培养公司的未来领袖，为有发展潜力的员工拓展工作能力； 附：可口可乐的培训系统 人才培训是人力资源管理系统的核心部分 科学规范的培训系统 基础培训 专业培训 管理培训 领导力培训 培养 气氛感召式培训 金字塔能力培训计划 2、培养人才：“金字塔”能力提升计划 n可口可乐的“金字塔“能力培训包含四个方面的内容： (1) “三层含义”： A、金字塔是以一个宽阔的基础为底逐层向上建造的，可口可乐之所以选用金字塔来作为能力提升计划的 标记，是因为攀登金字塔顶峰需要脚踏实地循序渐进的进行。 B、通过培训，可口可乐系统的人员结构呈金字塔状向上发展，基层基层扎实，高层高瞻远瞩，这种结构 对企业的稳步发展具有重大意义。 C、能力的提升就像逐层建金字塔的过程，员工在培训过程中知识结构日趋合理，经营日益丰富，能力得 到持续的提升。 (2)八个要素： A、质量：是产品的生命； B、铺货率：让消费者随时能买到可口可乐； C、合适的品牌/包装组合：满足不同消费者的需求； D、零售价格：使消费者买得起产品； E、库存/空间：使客户不断货； F、冷饮：解渴、美味、怡神； G、POP陈列：消费者购买； H、促销：刺激消费者购买； 附：“金字塔”能力提升计划 促销 POP陈列 冷饮 库存/空间 零售价格 合适的品牌 包装组合 铺货率 质量 2、培养人才：“金字塔”能力提升计划 n可口可乐的“金字塔“能力培训包含四个方面的内容： (3) “二十七项模块”： 可口可乐把在100多年来的经营中各种被事实证明有效的经验归纳为27个模块，作为“金字塔”能力提 升计划的内容，并根据模块间相互存在的联系分成四大部分： A、基本知识； B、建议订单； C、行政与效率； D、业务管理； “金字塔“能力提升计划将这四部分内容作为员工尤其是销售人员的培训教材，将其确定为必读考试材 料，使业务代表能在自己可以控制的时间内分阶段地进行自学，使销售业务代表更直观地看到如何把 握机会，从而提高建议订单的成功率。 (4)执行程序： 第一阶段：是包括基本知识（7个模块），业务管理（5个模块）以及行政与效率（3个模块）在内的15 个模块必读/必考，要求在加入公司的第5至6个星期内完成； 第二阶段（第一单元）：是建议订单12模块必读/考试，要求在进入公司的第7至8个星期内完成。 第二阶段（第二单元）：在必读与考试结束后，可口可乐还安排有提高建议订单的拜访成功率培训（结 合录像带教学），要求在第9个星期内完成。 附：“金字塔”能力提升计划模块分类图 1、销售业务代表工作职责 2、关键指标 3、建立和达到工作目标 4、成功三要素 5、业务人员晋升进程 10、良好的习惯 11、沟通技巧 12、计划拜访 基本知识 6、跟路线 8、销售拜访行程的管理 25、焦点内的促销实施 26、提高现有焦点的销售 业务知识业务知识 7、如何填写业务代表每周 报告 9、有效的时间管理 24、汇报竞争对手活动 行政与效率 13、使用客户卡 14、存货周转 15、开发新客户 16、提高包装铺货 17、提高品牌铺货 18、零售价的管理 19、冷饮设备投放 20、标准生动化 21、投放pop 22、库存管理 23、利润的故事 27、专业销售技巧 建立订单 6、跟路线 8、销售拜访行程的管理 25、焦点内的促销实施 26、提高现有焦点的销售 7、如何填写业务代表每周 报告 9、有效的时间管理 24、汇报竞争对手活动 附：“金字塔”能力提升计划模块执行程序图 第一阶段 （必读并考试） 基本知识 业务管理 行政与效率 提高建议订单的拜访成功率 培训（结合录像带教学） 建议订单 第二阶段 （必读并考试） 3、凝聚人才：多元化与本土化战略 n能力导向的多元化用人观：真诚的尊重员工个人的生活方式，以能力作为判断的唯一标准 ，这是很多企业宣称的用人理念，但唯有可口乐将此做到了极致。尊重和包容不同的价值 观和生存方式，是可口可乐留住员工的精神武器。 n“分散加集权”的人才本土化战略：人才本土化战略是帮助可口可乐的美国文化和世界各 地文化融合的最有效和最直接的手段，其理念精髓是：(1)分散设厂：在市场当地设立分 公司，所有员工都用当地人；(2)集中决策：销售方针、人员培训由总公司统一负责。“ 让全世界的人都喝可口可乐”，这句话是历任可口可乐公司总裁的目标。 七、壳牌案例毕业生员工（Graduate Staff) n壳牌公司权责高度下放的经营管理特色对各级分公司的管理者的领导能力提出了更高的要 求：各业务分公司经营管理者在应对复杂多变的经营情况的同时，还必须适应不同国家地 区的社会人文特点，和本地人进行交流协作，其领导力水平直接关系到公司业务成败和长 远发展。因此，基于应聘者分析力、成就力、关系力的潜质招聘、挖掘具有领导潜力的应 聘者对壳牌公司具有深层次的原因和巨大当地意