《配送管理》PPT课件 (2).ppt

第8章 配送中心管理 讨论议题：配送中心 讨论方向： 1、关于配送中心发展的背景与历史，国内外发展情况比 较 2、我国目前配送发展现状如何，存在哪些问题，发展方 向与对策分析 3、关于我国配送合理化问题的讨论及措施分析 4、分析不同行业配送做得比较成功的企业，如大型零售 业代表：沃尔玛；便利店代表：7-11便利店；制造业代 表：海尔；以及戴尔企业等等。 5、分析不同类型产品配送要求，如日用品配送，食品配 送，家电配送等 6、分析不同类型配送中心选址要求，可以采用案例分析 形式。 讨论题PPT制作要求： 1、标题、小组名单 2、讨论内容简要提纲 3、按提纲分别阐述 4、总结及结论部分 5、小组其他成员补充 互动+点评+建议 第一节 配送的概述 第二节 配送作业流程 第三节 配送合理化 第四节 配送线路优化 第8章 配送中心管理 第五节 配送中心 第一节 配送的概述 一、配送的概念 配送是在经济合理区域范围内，根据用户 要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、 组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动 。 物流术语国家标准 回顾几个问题： 1、配送产生的背景？配送的目标？ 2、你如何理解配送？配送与送货的区别？ 3、配送与运输的区别？ 配送作业的总体目标： 可以简单地概括为7个恰当（Right），即 在恰当的时间时间、地点地点和恰当的条件条件下，将恰当 的产品产品以恰当的成本成本和方式 方式提供给恰当的消费消费 者者。 为达到7R，提高配送的服务质量和客户的 满意度，降低配送成本，在实际的配送作 业过程中，还要建立具体目标： 快捷响应；最低库存；整合运输。 回顾几个问题： 1、配送产生的背景？配送的目标？ 2、你如何理解配送？配送与送货的区别？ 3、配送与运输的区别？ 该定义具有以下基本含义： 第一， 配送的资源配置作用是“最终配置”; 美国兰德公司对幸福杂志所列的500家大公 司一项调查表明“经营战略和接近顾客至关重要”，证 明了这种配置方式的重要性。 第二，配送的实质是送货; 第三，配送是一种“中转”形式; 第四，配送是一种“配”和“送”有机结合的形式; 第五，配送以用户要求为出发点; 第六，应该追求合理性，进而指导用户，实现 共同受益的商业原则。 配送与送货的区别 项项目 配送活动动 送货货活动动 目的 是物流社会化的必然趋势趋势 ，提升企业竞业竞 争力 是生产产企业业的一种推销销 手段 内容 客户户需要什么送什么，不 单单送货货，还还有分货货、配货货 、配装等 有什么送什么，只能满满 足客户户的部分需要 承担 者 是流通企业业的专职专职 由生产产企业业承担 基础础 交通运输输工具、信息技术术 、经营经营 管理 没有具体的要求 技术术 装备备 全过过程有现现代化技术术和装 备备的保证证 技术术装备简单备简单 回顾几个问题： 1、配送产生的背景？ 2、你如何理解配送？配送与送货的区别？ 3、配送与运输的区别？ 运输与配送的区别 内容运输输配送 运输输性 质质 干线线运输输 工厂仓库仓库 到配送 中心 支线线、区域内、末端运输输 配送中心到最终终用户户 货货物性 质质 品种少、大批量小批量、多品种 运输输工 具 大型货车货车 、铁铁路 、水路运输输 小型货车货车 管理重点效率优优先服务优务优 先 附属功能装卸、捆包装卸、保管、捆包、分拣拣 、流通加工、订单处订单处 理等 案例1:某涂料黑龙江省分公司的配送流程重组 该公司主要对自己的销售点和大客户进行配 送，配送方法为销售点和大客户有需求就立即组 织装车送货，结果经常造成送货车辆空载率过高 ，同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求 满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送 货车辆，由于资金原因一直没有购车。 请问：1、如果你是公司决策人，你会买车来 解决送货效率低的问题吗？为什么？ 2、请提出解决办法。 案例分析要点： 1不会。因为本来空载率就过高了，再买车为应急会使 其更高；是送货方式不对，不是车太少了。 2配送是指在经济合理的区域范围内，根据用户要求， 在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选、加工、包装 、分割、组配等作业，以合理的方式，按时送达指定地点 的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计 划地送货，要求先配货再送货。具体做法为： (1)制定配送时间表，确定配送时段； (2)要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小 时将所需商品报到配送中心； (3)配送中心根据所报内容配货，并确定配送路线和配车 计划，保证低空载和一次配送多个客户。 二、配送的分类 按实施配送的主体不同 进行分类 按配送商品的种类和数 量的多少进行分类 按配送时间和数量的多 少进行分类 按配送经营形式不同进行分类 按配送的专业化程度进 行分类 1、按实施配送的主体不同进行分类 配送中心配送 仓库配送 商店配送 生产企业配送 返回 2、按配送商品的种类和数量多少 进行分类 单（少）品种、大批量配送 多品种、少批量配送 配套成套配送 返回 3、按配送时间和数量的多少进行分类 定量配送 定时配送 定时定量配送 定时定路线配送 即时配送 返回 注意： 即时配送与准时配送的区别？ 4、按经营形式不同进行分类 销售配送 供应配送 销售供应一体化配送 代存代供配送 返回 代存代供配送是指用户将属于自己的货物委托给配送企业 代存、代供，有时还委托代订，然后组织对本身的配送。 这种配送在实施时不发生商品所有权的转移，配送企业只 是用户的委托代理人。商品所有权在配送前后都属于用户 所有，所发生的仅是商品物理位置的转移。配送企业仅从 代存、代送中获取收益，而不能获得商品销售的经营性收 益。在这种配送方式下，商物是分流的。 5、按配送的专业化程度不同进行分类 综合配送 专业配送 返回 三、配送的功能 1信息处理功能 其信息不仅为自身服务，还可以为用 户服务，为社会生产、流通服务。 2存储功能 配送中心是物资的集散中心，为保证 用户的需要，具备相应的仓储能力。 3拣选、配货功能 这是配送独特的基本业务活动。 三、配送的功能 4运输功能 送货是满足客户对获得物资的时 间和地点的要求，也是配送中的基本 业务。 5配送加工功能 满足用户的需要， 同时实现配送商品的增值。 四、配送的作用 1提高物流经济效益 2完善物流系统 3实现低库存零库存 4简化手续，便利客户 5提高供应保证程度 6为电子商务的发展提供基础和支持 复习 1节配送概述 配送定义 回顾几个问题、案例 配送分类 按实施主体、按配送商品 按配送时间数量、按经营形式 按配送专业化程度 配送的功能 配送的作用 2节配送作业流程 配送的基本环节 配送的作业流程 配送管理程序 第二节 配送作业流程 一、配送的基本环节 1备货 筹集货物；储存货物 2理货 货物分拣（摘取式，播种式）；配货；包装。 3送货 送货是配送活动的核心，也是备货和理货工序的延伸。 4配送加工 （如钢材剪裁、木材截锯等） 二、配送的作业流程 1配送的一般流程 （1）进货（组织货源） 进货方式有两种：订货或购货；集货或接货 。 （2）储存 储存作业一般都包括这样几道程序：运输卸货 验收入库保管出库。 （3）分拣、配货 （4）送货 2配送的特殊流程 （1）进货储存分拣送货； （2）进货储存送货； （3）进货加工储存分拣配货配装送 货； （4）进货储存加工储存装配送货。 三、配送业务管理 配送管理就不同于一般的运输管理那么简 单，其难度要大得多，管理方法也完全不 同。 （一）配送管理的程序 一般情况下，配送管理工作的基本程序 包括如下过程，见图8.2所示。 图8.2 配送管理的基本程序 配送路线的选 择 拟定配送计 划 配货进货组 织 配送发货管 理 费用结算管理 下达配送计 划 三、配送业务管理 1物流配送路线的选择 配送路线是否合理对配送速度、成本、效益影响很大 。 2拟定配送计划 （1）主要依据 a各种合同：主要包括订货合同副本、仓储配送合 同和电话预约合同。 b车辆种类及运输方式：依据配送的各种商品的性 能、运输要求确定。 c配送技术装备：配送车辆、装卸设备、相关专用 工具等情况。 d运输条件：道路、运达地点、作业环境、气候等 。 e配送商品结构：配送结点的商品品种、规格、数 量及分布等情况。 配送管理的基本程序 （2）主要内容 a按日排定客户所需商品的品种、规格、数量、 送货时间、送达地点、接货人等。并详细弄清各客 户的地址，可用地图标明，也可在表格中列出。 b按客户需要的时间，确定配送作业准备的提前 期。 c确定每天从各配送点发运的商品品种、规格、 数量。 d按计划的要求选择配送服务的具体组织方式。 e列出详细配送计划表供审批、执行和备案。 配送管理的基本程序 3下达配送计划 配送计划确定之后，物流经理要向各配送结点 下达配送任务。 4配货和进货组织工作 a. 要求有缺货情况应立即组织进货。 b. 要求各配送点按配送计划进行配货、分货、包 装、配装等工作。 配送管理的基本程序 5配送发货管理 物流经理应组织与监督理货人员按计划将各种所 需的商品进行分类，发货车辆按指定路线运达客 户。 6费用结算管理 a.物流部门的车辆按指定的计划到达客户，由客 户在回执上签字。 b.完成配送工作后，物流经理即可通知财务部门 进行费用结算，完成整个配送过程的业务。 配送管理的基本程序 （二） 配送的组织与管理 1充分了解用户的情况 （1）要深入用户群体，进行周密细致的调 查研究； （2）对用户情况要充分掌握，并进行科学 的预测； （3）只有全面、准确地掌握用户的需要情 况，配送才有明确的目标和方向。 三、配送业务管理 2建立稳定的上下游客户关系 （1）是否有稳定的资源基地，是配送能否 持续稳定发展的关键； （2）通过与资源单位密切联系，建立一批 稳定的资源基地，为配送打下物质基础； （3）还要与用户建立稳定的供需关系。 （二） 配送的组织与管理 3加强配送的计划管理 在掌握用户需求的基础，制定发展配送的总目 标和分阶段目标，以及实施步骤和措施，做到有 计划分期地订货和采购，确定合理的库存储备。 4建立合理的配送体系 逐步在一些中心城市建立和改造一批购销、储 运加工、配送一体化的配送中心，按照具体情况 确定配送中心的规模、网点分布、配送半径。 （二） 配送的组织与管理 5科学高效地组织配送 要科学地安排人力、物力和财力的比例 关系，衔接好各环节的作业活动，合理调 度各要素的运动，使整个配送业务过程进 行得高效有序。 6争取各方面的协作和支持 （二） 配送的组织与管理 复习 1节配送概述 配送定义 回顾几个问题、案例 配送分类 按实施主体、按配送商品 按配送时间数量、按经营形式 按配送专业化程度 配送的功能 配送的作用 2节配送作业流程 配送的基本环节 配送的作业流程 配送管理程序 案例2：配送设备 20世纪90年代中后期，一家大型零售企业， 为提高物流效率，为其配送中心购买了一套自动 分拣设备。但是购买后发现由于规模、技术等原 因不能有效使用，出现了手工分拣成本低于自动 分拣成本的情况。因此，该设备被闲置起来。 请用配送中心设备选择的相关要点对该案例 予以分析。 案例分析要点： 该公司的问题主要体现在：(1)设备选择时盲目追求先 进性；(2)没有充分了解自动分拣设备的基本使用要求，即 规模性，当时该类企业的日销售量都不能满足要求。 配送中心在进行设备选择时应遵循三项基本原则：(1) 先进性：不买落后设备；(2)经济性：尽量在符合条件下， 购买价格便宜的；(3)合理性：设备作业能力与物流需求相 适应。最后依据系统性原则，要做到先进性与经济性、合 理性相结合。 落实到设备选择的具体要点有：(1)设备的使用方法； (2)设备的形状、尺寸和重量；(3)设备的作业能力；(4)物 流量的平衡。 视频1：物流之配送 第三节 配送合理化 相关知识回顾与衔接 ： 1、物流合理化 2、运输合理化 3、仓储合理化 4、配送合理化 回顾与复习： 1、怎么理解物流合理化？物流合理化的目标？ 2、仓储合理化的标志？ 3、运输合理化的要素，及不合理运输形式？ 配送合理化 物流合理化 物流合理化是指在一定的条件下以最少的物流 运作成本而获得最大的效率和效益。 物流合理化的目标：距离短、时间少、整合好 、质量高、费用省，安全、准确、环保。 物流合理化的方法 1.计划化 2.直达化 3.短距化 4.双程满载化 5.大量化 6.社会化 7.服务标准化 回顾与复习： 1、怎么理解物流合理化？物流合理化的目标？ 2、仓储合理化的标志？ 3、运输合理化的要素，及不合理运输形式？ 配送合理化 仓储管理的目标：实现储存合理化。 储存合理化主要以下列标志加以体现： （1）质量标志； （2）数量标志； （3）时间标志； （4）结构标志； （5）分布标志； （6）费用标志。 回顾与复习： 1、怎么理解物流合理化？物流合理化的目标？ 2、仓储合理化的标志？ 3、运输合理化的要素，及不合理运输形式？ 配送合理化 运输合理化 运输合理化是指在一定的条件下以最少的运输 成本而获得最大的效率和效益。 运输合理化的影响因素很多，起决定性作用的 有五方面的因素，称作合理运输的“五要素”。 图1-2 合理运输的五要素 合理运输的“五要素” 运输费用 运输时间 运输工具 运输环节 运输距离 不合理运输形式不合理运输形式 不合理运输是 在现有条件下可以 达到的运输水平而 未达到，从而造成 了运力浪费、运输 时间增加、运费超 支等问题的运输形 式。 图1-3 我国存在的主要不合理运输形式 回顾与复习： 1、怎么理解物流合理化？物流合理化的目标？ 2、仓储合理化的标志？ 3、运输合理化的要素，及不合理运输形式？ 配送合理化 第三节 配送合理化 配送合理化内容 ： 1、配送不合理的表现形式 2、配送合理化的标准 3、配送合理化措施 一、配送不合理的表现形式 1.库存决策不合理 2 .价格不合理 3 .配送与直达的决策不合理 4 .送货运输不合理 5 .经营观念不合理 6 .资源筹措不合理 二、配送合理化的判断标准 供应标志 成本和效益标志 资金标志 社会运力节约标志 客户企业人力物力节约标志 物流合理化标志 库存标志 二、配送合理化的判断标志 1库存标志 库存是判断配送合理与否的重要标志。具体指标有以下两方面： （1）库存总量降低;（2）库存周转加快。 2资金标志 （1）资金总量;（2）资金周转;（3）资金投向的改变。 3成本和收益 总效益、宏观效益、微观效益、资源筹措成本都是判断配送合理化的 重要标志。对于不同的配送方式，可以有不同的判断侧重点。 4供应保证标志 （1）缺货次数；（2）配送企业集中库存量；（3）即时配送的能力及速度 。 5社会运力节约标志 社会车辆总数减少，而承运量增加为合理；社会车辆空驶减少而满载 率增加为合理；自提自运减少，社会化运输增加为合理。 6用户企业仓库、人力物力节约标志 实行配送后，用户库存量、仓库面积、仓库管理人员减少为合理；用于 订货、接货、供应和仓库管理等配送环节的人员不断减少才为合理。 二、配送合理化的判断标志 7物流合理化标志 配送必须有利于物流合理。这可以从以下几方面判断： （1）物流费用降低；（2）物流损失减少； （3）物流速度加快；（4）物流方式有效； （5）有效衔接了干线运输和末端运输； （6）物流中转次数减少； （7）采用了先进的技术手段等。 物流合理化是衡量配送能力的重要标志。 二、配送合理化的判断标志 三、配送合理化的措施（P157） 1恰当设置配送中心 2推行一定综合程度的专业化配送 3推行加工配送 4推行共同配送 5实行双向配送 6推行准时配送系统 7推行即时配送 了解两个问题： 1、什么是共同配送？共同配送出现的原因 及优势？ 2、 准时配送与即时配送的关系与区别？ 共同配送 1.概念：共同配送实质上就是在同一个地区，许多企业在物 流运动中互相配合、联合运作，共同进行理货、送货等活动的 一种组织形式。 2.实际操作的具体做法： 共同投资建立“共同配送中心” 共同(或联合)配送运输、共同发送 3.共同配送的特征 技术设备先进，且配送规模较大，资金流动充足 多网络的有机结合 长距离高密度的聚集与发散 工作人员较少且素质较高 4.共同配送的类别 1）以货主为主体的共同配送。 2）以物流业者为主体的共同配送。 5. 实施共同配送应注意的问题 参与共同配送的双方应签订较为正式的合同或协议； 承担配送的货主或物流主体应具备较为完善的信息系统作为技 术支持 在客户分布、商品特性、操作方式及经营系统方面应相似性和 趋同性，便于组织管理和相互协调； 货主或物流主体在物流配送方面应为共同的利益相互合作，相 互配合。 对于配送收益的分配在合同或协议内应有明确的规定。 避免个别配送的低效率 共同配送出现的原因及优势？ 共同配送的原因 （1）从货主的角度来看 共同配送可以降低配送成本,由于共同配送是多个货 主企业共享一个第三方物流服务公司的设施和设备,从而 由多个货主共同分担配送成本,从而降低了成本。另外,由 多个不同货主的零散运输通过整合可以变成成本更低的整 车运输,从而使得运输费用大幅度降低。共同配送还可以 降低每个货主的日常费用支出,降低新产品上市时的初始 投资的风险。 共同配送的原因 (2)从第三方物流服务商的角度来看 共同配送同样可以降低他们的成本,从而间接地为其 客户带来费用的节省。著名的美国第三方物流商Exel的副 总裁托马斯认为:“我们之所以能够降低我们的成本,是因为 我们的人工、设备和设施费用分摊到了很多共享的客户身 上。这些零散客户共享所带来的生意就像大客户所带来的 生意量一样大,使得我们可以发挥物流的规模效益,从而节 约成本,这些成本的节约又反过来可以使我们公司实施更 加优惠的低价政策。” 案例3：共同配送 郑州市地处中原地区，交通便利，是国家重点支持建设的大型商 贸城市之一，在这个拥有600万人口的城市里，商业企业、工业企业 等交错布局，比较适合开展异产业间的共同配送。郑州市的仓储企业 除了各个产业部门的仓库外，聚集了中央、省级的仓储企业，数量众 多、规模较大的有70多家，这些仓库目前基本都在从事异产业的仓储 服务，但是还不能提供配送服务，更不能提供异产业问的共同配送服 务。 请问： 1你认为同产业和异产业共同配送有哪些优缺点? 2如果让你来组织和运作一个共同配送的项目，你将分几步开展 这项工作? 案例分析要点： 1同产业共同配送优点在于配送商品物理化学特性相似 ，容易组织混载配送。缺点在于容易造成商业信息的泄露。 不同产业共同配送优点在于不存在商业信息的泄露的问 题。缺点在于配送商品物理化学特性不同，不容易组织混载 配送，另外配送成本核算也较难。 2可以分为以下几步：(1)调查：异产业的数量、商品 品种数量和运输配送情况；70个仓库的具体位置及商品品 种、数量、配送量。(2)依据调查确定可以作为共同配送中心 的仓库位置。(3)协调异产业间可以参加共同配送企业间的利 益关系。(4)组织人员、车辆、设备、技术等。(5)协调和政府 之间的关系，争取获得政策支持。 了解两个问题： 1、什么是共同配送？共同配送出现的原因 及优势？ 2、 什么是准时配送？什么是即时配送？ 准时配送与即时配送的区别？ 即时配送：是指完全按照用户突然提出的 时间、数量方面的配送要求，随即进行配 送的方式。采用这种方式，客户可以将安 全储备降低为零，以即时配送代替安全储 备，实现零库存经营。 即时配送 即时配送 即时配送是以某天的任务为目标，在充分掌握了这一天货物需要地、 需要量及种类的前提下，即时安排最优的配送路线，并安排相应的配送 车辆实施配送。可以在初期按预测的结果制定计划，统筹安排一个时期 的任务，并准备相应的力量，实际的配送实施计划则可在配送前一两天 根据任务书作出。这种配送可以避免上述两种方式的不足，做到每天配 送都能实现最优的安排，因而是水平较高的配送方式。适合一些零星商 品、临时需要的商品或急需商品的配送。 即时配送可以灵活高效地满足用户的临时需求，最终解决用户企业 担心断供之忧，大幅度提高供应保证能力的重要手段。即时配送是配送 企业快速反应能力的具体化，是配送企业能力的体现。即时配送成本较 高，对配送中心的要求比较高，特别对配送速度和配送时间要求比较严 格，但它是整个配送合理化的重要保证手段。此外，用户实行零库存， 即时配送也是重要手段保证。 适应场合：通常只有配送设施完备，具有较高的管理和服务水平， 较高的组织和应变能力的专业化的配送中心才能大规模地开展即时配送 业务。 准时配送 准时化配送(JITD)的定义是一种整个供应 渠道对生产客户需求同步反应的理念。 它强调的是时间上要保证，并且具备通常 的配送功能。准时化配送是一种有别于库 存满足需求的运作理念，目的也是使得企 业能在适当的地点、适当的时间获取适当 的货物。“ 准时配送 准时配送能使用户有资源把握，能够放心 实行低库存或零库存，有效安排人力物力 ，提高工作效率，同时保证供应能力。 即时配送是最终解决用户断供之忧， 大幅提高供应保证能力的重要手段，是配 送企业快速反应能力的具体化，是配送企 业能力的体现，也是用户实现零库存的重 要保证。 准时配送与即时配送 准时配送是指在配送实施后到达目的地所 承诺的时限；而即时配送则是指在承诺的 某个时间区间内实施配送，对于到达目的 地的时限没有严格控制，但必须在这个时 间区间内配送到位。即时配送的灵活性较 大，能让运输人员灵活掌握，而准时配送 一般是采取点对点运输保障配送到位。 案例4：美国某机械公司物流配送网络的构建 美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业 长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该 公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本 一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请 一调查公司做了一项细致调查，结果为：以目前情况，如 果减少204个仓库，则会是总仓库管理成本下降200300 万美元，但是由于可能会造成供货紧张，销售收入会下降 20。 请问：1、如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司 的结果减少仓库？为什么？ 2、如果不这样做，你又如何决策？ 案例分析要点： 1、不会。因为减少204个仓库只能节省200300万美元，却造成了 20%销售收入的下降，得不偿失。即使能节省大量费用，但通过减少 仓库丧失销售收入也不是上策，因为这等于顾客的丧失，在现代市场 营销环境下，企业惟一的生存发展途径便是最大限度地满足满足用户 需求。 2、首先，通过调查，依据目标市场细分的原理将全国市场细分为10 15个左右的大型区域，目的是在每个大型区域建立区域配送中心； 其次，通过配送中心选址方法选择每个区域配送中心的合适的地理位 置；第三，在每个区域内，选择5个左右的集中销售城市，建立城市 配送中心；最后，从基本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息 系统四个方面入手，真正意义上实现配送中心降低物流成本，提高顾 客满意度的目标。只有这样才能实现仓库大量减少，费用下降的目的 ，同时通过现代配送中心的作业提高顾客满意度，一举两得。 复习 1节配送概述 配送定义 回顾几个问题、案例 配送分类 按实施主体、按配送商品 按配送时间数量、按经营形式 按配送专业化程度 配送的功能 配送的作用 2节配送作业流程 配送的基本环节 配送的作业流程 配送管理程序 复习 3节配送合理化 相关知识回顾 配送不合理表现形式 配送合理化标准 配送合理化措施 4节配送线路优化方法 最短路径法 节约法 第4节 配送线路优化方法 之1：最短路径法 一、最短路径法 所谓最短路径法，是指要从网络图中 某顶点出发，经过图中路径到达另一顶点 ，而这些路径不止一条，如何找到一条路 径使各边的权值之和为最小。 第4节 配送线路优化方法 之1：最短路径法 最短路径法示例1 （P219） 第4节 配送线路优化方法 之1：最短路径法 最短路径法示例2（P218） 第4节 配送线路优化方法 之1：最短路径法 最短路径法计算3 第4节 配送线路优化方法 之1：最短路径法 最短路径法计算3参考答案： 2的最短距离100路径1-2 3的最短距离175路径1-3 4的最短距离150路径1-4 5的最短距离325路径1-4-5 6的最短距离359路径1-4-6 7的最短距离425路径1-4-7 8的最短距离550路径1-4-7-8 9的最短距离550路径1-4-6-9 10的最短距离575路径1-4-6-9-10 第4节 配送线路优化方法 之2：节约法 一、节约法的基本假定 前提假设：当从若干配送据点向众多的客户配 送货物时，各用户的坐标及需求量均为已知，配送 中心有足够的运输能力。 利用节约法制定出的配送方案除了使配送里程 最小外，还满足以下条件，方案能满足所有用户的 要求，不使任何一辆车超载；每辆车每天的总运行 时间或行驶里程不超过规定的上限，能满足用户到 货时间要求。 二、节约法的基本原理二、节约法的基本原理 假如由一家配送中心O向两个用户A、B送货，配送中心到 两客户的最短距离分别是a和b，A和B间的最短距离为x，AB的 货物需求量分别是Q1和Q2，且Q1+Q2小于车辆装载量Q，如同 71所示。 图图7-1 7-1 路线图路线图 O 从仓库O要运送货物 给客户A和B 第一条路线是从O到A ，再返回，然后再从O 到B，再返回O，总距 离为aabb2a 2b 外一种路线，从O到A 到B，再到O。总距离 为：abx。将客 户结合考虑，在第二 种方案下走行路线的 节约里程数是： （2a2b）（ab x）即：abx 它从不为负。因为三角形的第三条边总是 小于其他两条边之和，因此，它最小为零。 将客户连接起来，增加了节约。 客户之间的距离越近，而且它们距离仓库 越远，那么节约就会越大。 这个方法也可以用时间来代替距离计算。 2 3 1 4 关于这个公式，注意： 二、节约法的基本原理二、节约法的基本原理 为了描述这个方法 的使用，考虑下例。 例：如图7-2所示，需 要安排从仓库O送货给四 个客户A、B、C、D。任 何路程不得超过 75 千米 。 图图7-27-2 配送路线图配送路线图 三、节约法示例三、节约法示例1 1 解：第一步：计 算任一对客户的节约 里程值，见表2-10： 表表2-102-10 节约值计算表节约值计算表 OABCD A2055 B103 C27 D 第二步：从最大的节约 值开始，将客户连接在一起 ，直到达到一个限制。 三、节约法示例三、节约法示例1 1 第三步：因此选择第一条 路线OCDO。 从最大节约值27开始，连接客户C和D 。距离OCDO，和为63千米，没有 超过限制。 选择下一个最大的节约值，为20 ，将 A、B、C和D连在一起，距离OAB CDO，超过了75千米，不予采纳 。 选择另一个最大的节约值10，将B、C 和D连接在一起，距离OBCDO ，超过了75 千米，仍然不采纳。 选择另一个最大的节约值5 ，将A、C 和D连接在一起，距离OACDO ，大于75千米，不采纳。 表表2-112-11 计算结果计算结果 O ABCD A 2055 B 103 C 27 D 第五步：重新进行刚才的程序，从最大的 20 开 始，将 A 和 B 连接在一起，距离OABO是50 千米，是第二条路线。 第四步：划掉C和D之 间的行和列，见表2-11。 三、节约法示例三、节约法示例1 1 三、节约法示例2 已知配送中心P0向5个用户Pj配送货物，其配送路 线网络、配送中心与用户的距离以及用户之间的距离 如下图与表所示：图中括号内的数字表示客户的需求 量（单位：吨），线路上的数字表示两结点之间的距 离，配送中心有3台2t卡车和2台4t两种车辆可供使用 。 问题： 1、试利用节约里程法制定最优的配送方案？ 2、设卡车行驶的速度平均为40公里/小时，试比较 优化后的方案比单独向各用户分送可节约多少时间？ （1.4 ） P0 P2 P3 P4 P5 P1 （2.4 ） （0.9 ） （1.7 ） （1.5 ） 1012 7 5 12 4 13 6 8 12 16 8 三、节约法示例2 三、节约法示例2 三、节约法示例2 第1步：作运输里程表，列出配送 中心到用户及用户间的最短距离。 三、节约法示例2 第1步：作运输里程表，列出配送中心到用户及用户间的最短距离。 需求量 P0 1.5tP1 1.7tP2 0.9tP3 1.4tP4 2.4tP5 三、节约法示例2 第1步：作运输里程表，列出配送 中心到用户及用户间的最短距离。 三、节约法示例2 第2步：由运输里程表、按节约里程 公式，求得相应的节约里程数，如下 表（ ）内。 三、节约法示例2 第2步：由运输里程表、按节约里程 公式，求得相应的节约里程数，如下 表（ ）内。 三、节约法示例2 第3步：将节约里程按从 大到小顺序排列 三、节约法示例2 第3步：将节约里程按从 大到小顺序排列 三、节约法示例2 第4步：根据载重量约束与节约里程 大小，将各客户结点连接起来，形成 二个配送路线。即A、B两配送方案。 三、节约法示例2 第5步：确定单独送货的配送线路 计算初始方案配送距离=? 三、节约法示例2 配送线路A：P0-P2-P3-P4- P0 运量= q2+q3+q4= 1.7+0.9+1.4= 4t ,用 一辆 4t车运送 节约距离SA =10 +8 = 18km 配送线路B: P0-P5-P1-P0 运量 =q5+q1=2.4+1.5=3.9t4t,用一辆 4t车运送 节约距离SB=2km 第6步：与初始单独送货方案相比，计算总 节约里程与节约时间 总节约里程：S= SA+ SB= 20 km 与初始单独送货方案相比，可节约时间： T =S/V=20/40=0.5小时 三、节约法示例3 参见课本P222 三、节约法示例2.2 例：如图所示为配送中心P的配送网络图，某配送中心P 向A、B、C、D、E五个客户配送物品。图中边线上的数字表 示公路里程（km）。靠近各用户括号里的数字表示对货物的 需求量（t）。配送中心备有2t和4t载重量的汽车，汽车一次 巡回行驶里程不能超过30km。求解配送路线方案。 P E(2)D(1) A(1.5 ) B(3) C(0.5 ) 6 77 9 9 8 5 3 1 4 43 10 8 （1）计算配送中心P至各用户之间的最短距离，如表所 示: （2）根据最短里程表，用节约法计算出各用户之间的 节约里程数。例如，A站点和B站点合并后，往返的 路程为8+8+3=19 km，比分别单独去A站点（8+8 16km）和B站点（3+36km）节约3km。其他同理 ，推导得出两个站点合并后节约里程如表82所示。 （3）根据节约里程表中节约数额的多少从大到小排 序，编制节约里程序列表，如表83所示。 （4）根据节约里程序列表和配送中心的约束条 件，先选择C、D合并，考察合并后的巡回里程以 及载重量是否都符合配送要求。然后再考虑合并第 三个站点，节约里程数次优的为D、E合并。因此按 照最大节约原则可以考虑将客户E并入C、D站点群 ；但是，首先要考虑合并后车辆的载重量以及行驶 里程的限制，即使其中一个突破了约束，也应该舍 弃该合并方案。这里合并后车辆的载重量为3.5t（ 2+1+0.5=3.5），行驶里程刚好为30km，符合约束 条件，需要一辆4t车。并且，并入E点后，再不能 并入其他任何站点，该路线设计完毕。 现在只剩下A、B两个客户还没有安排配送路线，由 于两个客户的货物需求总量为4.5t，已经超过4t车的 最大载重量，因此只能是分别进行配送，还需要一辆 4t车和一辆2t车。由此分析得出的配送路线如图83 所示。 P E(2)D(1) A(1.5) B(3) C(0.5) 6 77 8 3 10 路线1 路线2 路线3 图83 配送路线 因此，按照节约法设计的配送方案是使用 2辆4t车, 1辆2t车, 总行驶里程为52km。 其中： 路线1：4t车，载货量3.5t，行驶里程30km； 路线2：2t车，载货量1.5t，行驶里程16km； 路线3：4t车，载货量3t，行驶里程6km。 作业：节约法示例4 下图所示为一配送网络，P为配送中心所 在地，AJ为客户所在地，括号内的数字为 配送量，单位为吨（t），线路上的数字为道 路的距离，单位为公里（km）。现有可以利 用的车辆是最大装载量为2吨和4吨的两种厢式 货车，并限制车辆一次运行距离在30公里以内 。现求最佳配送路线。 第一步：首先计算相互之间最短距离，根据上图 中配送中心至各用户之间，用户与用户之间的距 离，得出配送路线最短的距离矩阵，如图： P A10A B94B C795C D814105D E8181496E F8181715137F G313121011106G H4141311121282H I10111517181817119I J7481315151510118 第二步：从最短距离矩阵中计算出各用户之间的节约 行程见下图。例如，计算AB的节约距离： PA的距离：a=10，PB的距离：b=9，AB的距离： c=4，a+b-c=15 A B15B C811C D4710D E03310E F00039F G000015G H0000045H I94000125I J1381000009J 配送路线节约里程图 第三步：对节约行程按大小顺序排列，见下表。 配送线路节约里程排序表 第四步：按照节约行程排列顺序表，组合成配 送路线图 依据配送中心约束条件和节约里程顺序表， 首先选择最节约里程路段，依次安排，最后形成 3条配送路线，运行距离为80公里。需要2吨汽车 1辆，4吨汽车2辆。 其中配送路线：4吨汽车1辆，运行距离27 公里，装载量为3.6吨；配送路线：4吨车1辆， 运行距离30公里，装载量为3.9吨；配送路线： 2吨车1辆，运行距离23公里，装载量为1.3吨。 复习 1节配送概述 配送定义 回顾几个问题、案例 配送分类 按实施主体、按配送商品 按配送时间数量、按经营形式 按配送专业化程度 配送的功能 配送的作用 2节配送作业流程 配送的基本环节 配送的作业流程 配送管理程序 复习 3节配送合理化 相关知识回顾 配送不合理表现形式 配送合理化标准 配送合理化措施 4节配送线路优化方法 最短路径法 节约法 5节配送中心 第五节 配送中心 配送中心管理内容提纲： 1、配送中心定义与概念 2、配送中心功能 3、配送中心分类 4、配送中心作业流程 5、降低配送中心成本方法 6、戴尔配送案例分析P180 第五节 配送中心 一、配送中心的概念 配送中心（Distribution center）是物流领域社会分工 、专业分工细化的产物，它适应了物流合理化、生产社会化 、市场扩大化的客观需求，集储存、加工、集货、分货、装 运、情报等多项功能于一体，通过集约化经营取得规模效益 。 配送中心的含义：配送中心是从事配送业务的物流场所 或组织，是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、 分类、保管、流通加工和信息处理等作业，然后按照众多订 货者的要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设 施。 配送中心应符合下列基本要求： （1）主要为特定的用户服务； （2）配送功能健全； （3）完善的信息网络； （4）辐射范围小； （5）多品种、小批量； （6）以配送为主，储存为辅。 二、配送中心的功能 1集散功能 2储存功能 3倒装功能 4分拣功能 5流通加工功能 6运送功能 7信息管理功能 图8.3 配送中心的功能 配 货 供货 供货 供货 集 货 储 存 流通加工 配 送 商店 商 店 商 店信息处理 拣 货 三、配送中心的分类 1根据配送中心主体分类 制造商型配送中心；批发商型配送中心； 零售商型配送中心；专业物流配送中心。 2按服务范围分类 城市配送中心；区域配送中心。 3按配送中心的功能分类 储存型配送中心；流通型配送中心； 加工型配送中心。 4按配送货物的属性分类 食品配送中心、日用品配送中心、医药品配送中心、化 妆品配送中心、家电品配送中心、电子产品配送中心、书 籍产品配送中心、服饰产品配送中心、汽车零件配送中心 以及生鲜品配送中心等。 5按配送中心的自动化程度分类 人力化配送中心，计算机管理配送中心，自动化、信息 化配送中心，整合化、智能化配送中心。 三、配送中心的分类 补充1配送中心图例 四、配送中心的作业流程 （P175） 1配送中心的一般作业流程 （1）接受并汇总订单。 （2）进货。 配送中心的进货流程包括以下几种作业：订货 、接货、验收、分拣、储存。 （3）理货和配货。 （4）出货（或送货）。 配送中心基本作业流程 图8.4 配送中心的基本流程 进货储存拣货 盘点 订单处理 补货 配送出货 向上游 供应商采购 下游客户 五、降低配送成本的策略（补充） 配送中心的配送活动增加了产品价值，有 助于提高企业的竞争力，但完成配送活动是要付 出代价的，即需要配送成本。配送中心对配送的 管理目标是在满足一定的顾客服务需求与配送成 本之间寻求平衡，即在一定的配送成本下尽量提 高顾客服务水平，或者在一定的顾客服务水平下 使配送成本最小。 1.混合策略 混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。 其基本思想是，尽管采用纯策略（即配送活动要么全 部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成 ）易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产 品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策 略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益， 反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安 排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配 送，能使配送成本最低。 2.差异化策略 差异化策略的指导思想是：产品特征不同，顾 客服务水平也不同。 当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都 按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的 特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输 方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增 加不必要的配送成本。 3.合并策略 合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并； 另一个则是共同配送。 配送方法上的合并。企业在安排车辆完成配送任务 时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装。 共同配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利 用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是：在中 心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动（ 或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作 ，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。 4.延迟策略 基本思想：对产品的外观、形状及其生产、组装 、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦 接到订单就要快速反应，其基本前提是信息传递要非 常快。 实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟（或称 形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟），而配送中 往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采 用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。 具体操作时，常常发生在诸如贴标签（形成延 迟）、包装（形成延迟）、装配（形成延迟）和发送 （时间延迟）等领域。 5.标准化策略 标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致附加 配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品 。 例如服装制造商按统一规格生产服装，直到顾客 购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策 略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去 考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出 来了才