《战略三部曲》word版.docx

战略三部曲安德鲁葛洛夫在只有偏执狂才能生存中曾谈到：“一个战略方向出来之后你跟上了战略行动很重要，战略方向只是一种说法，可是战略行动才是真正的做法，这会牵涉到资源的重新分配。”有方向、有构想，怎么实现？通过什么样的路径实现？如何进行过程管理？在许多企业的发展战略之中，这是普遍存在地现象。 来自客户的困惑 客户是附属于G航空公司的飞机维修基地，是国内民航维修业首家通过ISO9001:2000国际质量管理体系认证和率先获得中国民航CAAC和美国联邦航空局FAA维修许可证的企业，是目前国内最大的国有飞机维修单位，拥有2200余名正式雇员。其业务范围是在适航维修许可范围内以保证G航空公司机队，兼顾国内第三方客户提供飞机航线维护、飞机定检、附件修理等维修服务。 随着国外和民营飞机维修企业的进入与崛起，G航空公司提出经营方向从成本中心向利润中心的市场化转变的机务发展战略。同时，客户认为其员工普遍没有危机意识，没有正确地认识到企业在行业中的位置；以及国有企业长期以来形成的惰性和对于外部环境没有足够清晰的认识，不能够有效推行业绩管理，业绩压力不明显。 为此，客户希望在未来几年有明确的战略目标和有效路径，并且配合G航空公司机务发展战略获得发展的先机，实现“内部一流，外部极具竞争力” 奋斗目标。 针对客户的困惑，采用绎达（EDAC）的战略制订三步曲，利用一系列战略分析、战略规划和实施计划等工具，通过内外部分析与其内部资源进行匹配，明确了其战略目标以及合理性和可实现性，有效地进行战略规划及制订财务模型，并进行行业标杆分析（Benchmarking），找出短板，分解战略目标，制订战略保障措施及未来行动计划和战略管理关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)。 第一步，战略分析，明确你能做什么和不能做什么 战略的基础就是需要全面、客观的了解、掌握和分析客户的内外部环境，并在此基础上进行必要的战略匹配性分析。利用PEST（Political，Economic，Social，Technological）分析和行业的五力模型分析是外部环境分析必不可少的内容，以掌握和洞悉宏观经济影响、行业发展趋势和竞争结构、市场需求等外部情况，寻找出外部环境变化的宏观趋势和有利与不利影响，以及行业的竞争格局和态势。同时，在分析企业内部能力的时候，我们对其内部能力的进行了具体指标的分解，并按产品分类对各种能力进行具体的分析和度量，包括生产能力、财务能力、市场营销能力、采购能力的等指标。 但如何正确地将外部环境的影响与内部能力之间进行分析呢？如何结合市场和产品的实际情况，对各种能力要素进行客观评价呢？这个阶段我们都变得异常谨慎，因为大家知道，要是不能正确的进行契合分析，小则项目以失败告终，大则将给客户带来很大的负面影响，这是一个棘手的问题。 经过激烈的讨论后，我们达成一致意见：一方面通过SWOT工具分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。另一方面，我们在外部环境影响分析的基础上，先找出行业的关键成功因素(key success factors, KSF)，再和内部资源及能力进行比较，确认其相关程度。在寻找关键成功因素时，我们结合使用了三种方法：一是由客户高层组成的讨论组采用头脑风暴（Brainstroming）的形式，罗列出初步的关键成功因素；其次采用SHK调查法，通过参与人员的打分来进行关键因素的判断，分解出关键成功因素、保健因素、非关键因素；最后请专家打分即德尔菲法（Delphi method）获得权重。以能够清晰的理解及把握行业关键成功因素将有助于你在制定战略目标中使用。最后再结合IFE矩阵(内部环境矩阵) 和EFE矩阵(外部环境矩阵) 理解自身所面临的内部环境和外部环境，并依据环境做出符合自身要求的战略选择。 通过以上方法的分析，所得到的是企业与外部环境和KSF之间的一种能力匹配度分析，这个结果告诉了客户在这个行业发展中可能的地位，同时也明确无误地告诉客户真实的差距和需要努力的方向。如果客户认为这种差距是可以通过资源配给进行弥补的，那么这个战略选择便是成立的；如果企业认为无法在现有资源条件下弥补这些核心能力的缺欠，一般则放弃这个选择。 后来客户曾经谈到，战略分析让他们更加了解了外部环境和行业发展趋势以及相关影响，以及其自身的生产效力、盈利能力、利润获取点、客户贡献、市场贡献等情况，并明确了其行业发展差距以及需要努力的方向。这种回应无疑是对我们极大的鼓励，代表前期的工作在很大程度上得到客户认可，大家更加信心百倍。 第二步，战略规划，可以做的事情应该怎么做 战略规划需要弄清三件事，即在哪里竞争、如何竞争、在什么时候竞争，市场定位、客户需求、产品分析刚好能解决上述疑问。在哪里竞争是指从市场参与中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量在细分的产品或顾客的市场上，在这些可能的选择中，再选择最合适市场中的关键点作为目标；如何竞争是指采用不同的竞争手段来满足客户的需求，为客户提供“价值方案”，建立与主要供货商的良好关系；何时竞争是指随着战略时间的不断推移，竞争策略和战略构架的重新选择，从而适应新的要求。 在该部分中我们依据客户定位、市场定位、产品定位进行业务发展战略规划，这些规划可能会表现为：收入、利润、业务发展潜力、竞争实力等各个方面的描述。制定业务发展战略过程中，需要使用一些工具或方法，而财务预测模型是一个比较好的管理工具，但问题是我们所需要的客户的数据都散落在各个部门，之前没有预测方法和体系。如果安排大量时间来建立财务模型也不可能，因为进度计划安排的很紧。又是一场激烈的讨论后，我们决定白天安排部分时间进行必要的数据收集，晚上进行整理分析，工作强度十分大。 功夫不负有心人，就这样，我们花了近一个月时间，通过不断的核对、追踪、整理历史数据终于建立了一套财务预测模型，大大降低了后续工作的难度。这套模型客户一直在使用，这个应该也是给客户创造的价值点之一吧！ 根据以上资料，分解出业务战略规划，找出竞争策略的关键成功因素，再次与客户内部资源进行匹配，分析为实现战略规划客户存在的能力缺陷。另一方面围绕业务战略规划和能力缺陷，分解出职能战略目标。我们使用标杆方法（Benchmarking analysis tool），结合自身的缺陷进选择一些类似流程或企业的先进标杆进行比较，当然还要考虑业务战略对于职能的要求进行职能战略规划。其次，将业务战略规划和职能战略目标进行匹配，制定客户总体战略目标体系。之后，设计并运用财务模型，对客户总体层面及业务单元层面未来三年的财务状况进行了预测与分析。 最后要系统性的将战略目标体系进行汇总，罗列出总体战略目标、职能战略目标以及业务战略目标，这个目标体系是用于未来战略行动计划使用的。 第三步，实施计划，将怎么做分解成可衡量的具体行动 行动计划是用于未来实现战略目标的很重要的工具。行动计划是一个循环的过程，实际上也是一个自上而下和自下而上的过程，需要获得理解与执行。因此我们在制定行动计划时就需要获得参与部门或职能机构的充分参与。在此要指出的是，行动计划是依据战略目标来制定的，行动计划是未来保障战略目标实现而采取的措施及方法，以及未来的关注重点。 为了提高工作效率，我们组织了一个为期三天的战略分解工作，各个职能部门和业务部门共聚一堂进行讨论。原因有几个，首先虽然战略目标已经在前期进行澄清，但仍然只是一个高层的愿景或者是意识概念，怎样将其转化为实际行动，需要自上而下的层层推进。此外，我们认为行动计划应该具有清晰的界定，具有清晰的里程碑完成情况，以及相关的责任部门、人员、以及需要投入资源（预算）。在此过程中要求客户的全面参与，否则可能造成对后来的行动计划在推行过程中因为不理解其作用而层层受阻。我们采用了分解战略目标惯用的方法平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），将公司总体战略分解到各个生产单位，生产单位构思需要的人、财、料，相应的职能部门围绕生产需求制定计划，实现以生产单位为核心，职能部门围绕生产做支持和服务，并形成一系列的行动要素，并在现场进行核准、通过。在完成了行动计划之后，各个部门之间的平衡以及总体平衡是很重要的。因为在制定行动计划过程中，各个业务及职能但愿可能会基于自身对于战略目标的理解进行自身计划的制定，但这些制定出来的计划并不天然适用于整体组织，因此，我们要进行部门、组织之间的平衡。 最后，为有效的进行战略管理，我们帮助客户建立了基于战略目标的战略KPI体系，以用于对战略目标的完成或执行情况做导引或衡量战略目标实现状态的，并有利于客户推行以战略为导向的全员业绩管理。 透过战略制订，我们带给了客户新的思想和思维方式，引导其进