【生活教育】如何理解和创建学习型组织.doc

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 如何理解和创建学习型组织(上) 主讲人：刘大星 主持人：大家下午好！今天下午我们请到了刘大星教授，他是中国职工教育和职业培训协会学术委员、中国文化研究专业委员会研究员、编审、中国亚太经济发展研究中心高级研究员、山东创建学习型组织推进中心主任、英国剑桥大学国际培训师。刘大星老师长期从事企业培训，企业文化和学习型组织的研究工作，曾经应邀到二百余家企业、事业进行内训，指导100余家企业单位创建学习型组织的实践。下面我们以最热烈的掌声有请刘大星教授给我们做精彩的演讲。 刘大星：各位伙伴大家下午好不好？（好，很好，非常好！）再来一遍，三句话：（好、非常好，明天会更好！）。 关于我主持人给做了一个夸张的介绍，我是一个学习组织的学习者，不是什么专家，是你们的伙伴.我给大家带来三件宝，在座的各位都有。在你的生活、工作、学习、事业中有哪三样东西对我们非常重要，思考一下。 回答：朋友最重要。 回答：工作。 回答：亲情（女士）。 这是我们女士的回答，因为女人和男人不一样，男人以事业为重。在座的女士你们认为什么最重要？家庭、老公、孩子、朋友、亲情、知识、技能、财富都非常的重要。我想给送给大家另外三件宝，是我送给大家的见面礼。三句话，三个字：“精、气、神”。老外不懂，这是我们中国的文化。从易经、孔子、孟子，儒家都讲“精、气、神”。学习型组织能给我们带来什么？我作为一个学习的伙伴给大家分享一下，我认为学习型组织能给我们带来“精、气、神”！ 在座的各位都是一些机关和企业的，我想再请教一下，今天在座的朋友，您是一个培训师吗？是培训师的请举手！（少数人举手）我们现在请各位领导一起举起你的手，全部举起来。为什么我请大家都举手？什么叫培训师？我们这次来干什么来了？好多领导是带着任务来的，把知识学回去，然后贯彻。作为一名培训师我想送给大家一句话：“领导是第一培训师”。作为各个层次的领导，不管是处长、部长、经理、科长乃至班组长都是第一培训师。我参加英国剑桥国际培训师培训，进行了专业的训练。这次各位回去后要把老师讲的理念、方法、工具在你的团队宣讲。 作为培训师有很多的要素： 第一要有激情。一个培训师能不能互动，尤其是学习型组织和企业文化管理类的培训，作为一个培训师你对自己想要讲的东西连自己都不信，你能感动别人吗？ 第二个要素是“阅历”，阅历是个宝，是需要时间培养的。我看各位都很年轻，阅历很重要，作为一个培训师，特别是进行学习型组织宣讲，阅历很重要。 第三个要素是“艺术”，讲课的艺术，宣讲的艺术。作为一个专业的培训师，我们曾经办了4期培训师，经过了五天五夜的培训。艺术包括培训师的声音、肢体语言、眼神等都包括在内。所以我要求工作人员把灯光调整了一下，因为眼神很重要。2001年彼得圣吉第一次到中国讲学我参加了。彼得圣吉说请工作人员把下面的灯光都打开。什么叫交流？我看不到大家，底下漆黑一片我们无法交流，所以工作人员把下面的灯都打开了。我今天上午发现金老师他这里是漆黑一片，所以灯光和音乐很重要。我们刚才都一起举起了手，我们做培训师是干什么的？是牧师，是传经布道之人，传企业文化之经。系统思维讲结构影响行为，所以一个组织、一个企业如果结构不合理，个人再努力也是不行的。比如说开船，船长再优秀，这个船也可能是泰坦尼科号，因为设计有问题，结构有问题。作为一个领导，一个企业家最重要的是两个角色，一个是牧师，一个是设计师，还有教练等等。 我们今天给大家做了一个互动，我和大家进行一下讨论。究竟什么是学习型组织？我们听了一天半的课了，这个理论那个理论，这个观点那个观点，您认为究竟什么是学习型组织？您自己的理解是什么？如果用最简单的一句话表达，您认为什么是学习型组织？学习型组织最重要的是在于开放，不在于结论，在于大家一起互动、讨论，共同提出假设。 回答：如果用一句话说学习型组织，那就是一个有创造力的组织。 刘大星：说学习型组织两个字是“创造”，四个字是“持续创造”。除了创造以外还有别的吗？哪位老师请举手？ 回答：我认为还有凝聚力，凝聚团队。 刘大星：我想我们今后的学习一定要重在参与，我们的心态要打开，不管说的对不对，都不要有防卫性。 回答：变革、发展、创造、超越。 刘大星：如果一一采访，那么我们100个人就有可能有N个说法。这就对了，我本人是个学习者，我也有很多的困惑，究竟什么学习型组织，我介入它已经有七、八年的时间，我现在越来越困惑： 第一个困惑：学习型组织就是抓“学习”吗？很多的单位在搞创建学习型组织，我们去了的企业，包括沧州供电公司，他们做的非常好。还有邯郸国税局等等，还有华北制药。学习型组织是不是这样一句话：“组织学习”。学习型组织这个词组可以不可以颠倒？组织学习就是我们组织起来抓学习，抓培训。这个次序是不能颠倒的，主语是“学习”，“组织”是定语，一颠倒就变了。绝不是抓学习的组织。学习型组织主语是“组织”，定语是“学习型”。一种新型的组织是我们需要研究的，是学习型组织，“学习型”是定语，主语是“组织”。 第二个困惑：学习型组织就是五项修炼吗？是第五项修炼这本书吗？读过这本书的请举手。这需要研究。 第三个困惑：学习型组织和“创争”是什么关系？各位来之前可能带着一个功利性的目的来学习的，老板交代了，“创争”怎么搞？我们现在模模糊糊。 第四个困惑：学习型组织和企业文化是什么关系？今年国资委66号文件，加强企业文化的意见。很多的大中型企业都学习了，企业文化很多企业都在做，CIS，都在做理念设计、形象设计，我们现在搞学习型组织，它和企业文化是什么关系？ 第五个困惑：学习型组织的切入点在哪里？我们有工会法，我们以法治会，现在工会的政治责任越来越大，“创争”活动我们牵头抓，怎么抓？ 第六个困惑：学习型组织能见效吗？说的那么好，捧的那么高，能见效吗？ 第七个困惑：学习新组织只是一种过程吗？ 第八个困惑：学习型组织有标准吗？从国际上看目前没有标准。如果有标准，什么是标准？ 第九个困惑：学习型组织究竟怎么搞？理论上什么是学习型组织？好处在哪里？究竟怎么创建呢？怎么“创争”呢？ 我想和大家一起交流和探讨。我曾和彼得圣吉博士沟通了一些问题，其实就是我们刚才的几条困惑。但是彼得圣吉早就告诉过我们，他说：“今天，学习型组织风行一时，但是在受到尊重的时候，策略性的思考和行动比过去都重要，否则所有关于学习型组织的讨论，只不过是另一波昙花一现的管理时尚而已”。彼得圣吉告诉我们要进行策略性的思考，我们现在不能急功近利，首先要搞明白一些问题。1992年第五项修炼在中国发行，在上海没有人买，现在已经印了6次。吴兆颐博士说了实践者、咨询者、研究者是一个团队。彼得圣吉告诉我们在起步的时候我们就要防止一些东西，需要有热情，但是要防止一些浮躁的东西。 究竟什么是学习型组织？我们发现一天半以来作为培训师有一个动作，刚才说了激情，阅历和艺术。有三位培训师上台后都有一个动作，就是脱外衣，为什么？激情！一个培训师要燃烧自己才能激活别人。作为培训师上台脱衣服，就是要焕发你的激情才能够感染别人。你这里念稿子谁听啊？我们是干什么的，我们是感染他人的。 有各种各样的假设。彼得圣吉怎么假设？他说：“学习型组织是一个不断创新、进步的组织。在这个组织中，人们不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不断一起研究如何共同学习”。所以我看彼得圣吉这段话已经把五项修炼概括其中了。第一句话最重要，主语是“组织”，是不断创新进步的组织。什么是学习型？就是不断的创造，不断的变化、变革、超越的组织。后面是由五项修炼组成，才能打造成一个与我们的传统组织不一样的组织。 其他学者如 Garvin说，“学习型组织是善于创造、获取和传递知识、并以新知识、新见解为指导，用于修正自身行为的一种组织。”什么叫修正自身行为？我们的结构和行为有问题，我们的理念有问题。为什么我们提出科学发展观？为什么要自主创新？我们的思想观念过去有问题。我们的行为和结构现在有问题，我们的改制远远没有完成。我们个人包括团队的行为还有很多的问题，包括我们团队的沟通和人际关系。 昨天李建华老师重点谈了结构的问题，这个结构需要改变，怎么改变？多长时间？我给大家做一个比喻。我们很多的朋友很困惑：我们这种环境无法改变，解决不了，克服不了。我们大家想想，我们在此之前搬过家没有？ 回答：我搬过两次。 回答：刚结婚的时候是15平米的宿舍，现在是108平米，以后还要搬家。 刘大星：我们搬家之前，我们住在15平米的时候，是不是一个旧家？但是这个旧家我们很熟悉，熟悉到什么程度？你今天晚上有应酬，回家后太太、孩子休息了，你不用开灯，你能摸到床边找到药瓶吃下药，你能不能摸到熟悉的床头柜？不用开灯，能不能？一定能够摸到，因为你太熟悉了。但是这个旧家我们满意吗？我们不会满意，因此我们要搬家，搬到哪里？搬到新家，现在是108平米，以后还会有别墅。过了几个月，你依然会和在旧家一样摸到你想要的，不用开灯。由旧家到新家的中间有一个过程，就是搬家。一个礼拜甚至一个月可能会非常的不习惯，这就是搬家的过程。我们整个中国正在“大搬家”，不管国有、民营，我们整个中国都在搬家。从“十五”搬到“十一五”，从计划经济到市场经济，从传统组织到学习型组织，正在搬家。在搬家的时候思想的碰撞，体制的碰撞，利益的碰撞是非常的正常。我们在过去没有搬家的时候那个旧家叫“有序”，那种有序一去不复返了，留给我们的是不舍，搬到新家的不适，中间的状态叫“无序”，一切都乱了套。和搬家的过程一样，从旧的有序到新的有序。中国正在向新的领域前进，开足马力前进。 彼得杜拉克刚刚去世，大家读过他的很多书了。哈佛大学的教授问彼得杜拉克：变革时代什么是最重要的？什么是最困难的？彼得杜拉克说“Unlearning”。我查了英文辞典，它是“忘记学习”的意思，忘记你过去通过学习得到的东西。他说“管理者必须准备抛弃他所知道的一切”。这句话乍一听有点绝对，难道把传统抛弃吗？不是，有一些东西要发扬光大，有一些东西要摒弃。 一个管理者，比如说在座的朋友，大家文化程度很高。不管你学的什么学科，但是彼得杜拉克告诉我们，你要面临新的时代，以及前方的愿景，就必须抛弃你昨天知道的一切。尽管他去世了，但他给了我们一个新的角度，他一下子抓住问题的所在，要不断忘却，向过去告别，这就开发了一个新的观点。我们现在不要轻易给学习型组织下结论，它非常开放，我们100个同志可能有N个答案，非常的正常。但是我的理解是什么？我刚才请教三位同志什么是学习型组织？关键是你的理解，要通过学习、感悟和实践，然后得出你的假设。我的理解，学习型组织作为一种管理哲学和管理模式，它的魅力主要表现在： 1.学习组织是提高全体成员学习力的组织。 2.活出生命意义的组织。美国人类学家研究，他认为世界上有两种生存方式，90的人生存方式是“活着”。晚上回家自己还活着，早上睁眼发现自己还活着，活着而已。活着的生存状态带来的结果是“维持”，现在我们很多弱势群体连“维持”都难了。这个专家研究，世界上只有10的人在“生活”。一个叫活着，一个叫生活。生活的人生存状态不是“维持”而是“创造”。他是学习型的人，活出生命的意义，过创造性的生活，而不是混天了日。学习型组织就是要打造出这种组织，每一个人、每一个团队要换一种活法，提高生活的品质。 3.促进心灵转变的组织。彼得圣吉说第五项修炼这本书最早想叫心灵转换的组织，有人给彼得圣吉说你这句话太艰涩了，大家看不懂，以后变成现在的书名。 4.富有凝聚力的组织。 5.持续变革的组织。 6.创意的组织。就是创新的组织或者是创造的组织。 7.快乐的组织。快乐生活、快乐工作、快乐学习。 8.自组织。昨天李老师谈到了电冰箱，今天各位家里的冰箱还要回去关吗？零下18度就自动关了。电冰箱就像企业和其他系统一样，要靠自组织运作。 自组织的另外一个对立面是“告诉型组织”。既“金字塔式”的组织，“等级式”的组织。“学习型”组织和“告诉型”组织有什么区别？“告诉型”组织一切等待告诉。要解决什么问题？现场管理很混乱，你告诉我怎么办。老板告诉车间主任，车间主任告诉班长，一级一级的告诉，最后结论是一切等待告诉。我们中国人其实有一种文化，叫“答案”文化，我们活了几十年了依然在一种答案文化中生活。上幼儿园时你不会洗手绢，阿姨有答案，阿姨会告诉你怎么洗。上学后这道题不会，找谁啊？找老师，老师那里有标准答案。上班以后工作不会做不要紧，答案在哪里？答案在老板那里，老板告诉你答案，然后我们去执行。我们一直在答案中长大，它造成了两个问题：如果没有人给你答案，不告诉你了，怎么样？第一你就不干了，第二更可怕的是你就不会干了。 学习型组织的特征： 第一，持续不断的学习。学习是学习型组织的基础，不能想象一些人整天打麻将喝酒，能够建成学习型组织。 第二，亲密合作的关系。不光是团队的关系，上下左右的关系，还包括相关联的人，包括你的供应商、你的客户和你的股东，全方位的亲密合作。 第三，彼此联系的网络。 第四，集体共享的观念。 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土 如果您不是在 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式 第五，创新发展的精神。 第六，系统存取的方法。 第七，建立能力的目的。不管你这个理论那个工具，关键是建立能力。今天我们非常强调一个能力的结构。老板的决策能力、整合能力；中层干部的执行能力；基层的操作能力、沟通能力等等。 现在我们需要回答一个问题：“学习型组织”与“组织学习”究竟是什么关系？如果员工问我们，如何回答？理论上要搞清楚。学习型组织是一种“结果”，它是推动这个组织变化的。学习的目的是建立一种新型的组织，既创造型的组织、持续发展的组织。组织学习是一种“过程”。路边店也在学习，难道它就是学习型组织吗？那是一种过程，是任何组织都具备的一种行为。小酒店都在学习，不学习就会被别人打败，但它不一定是学习型组织，首先家长制就不是学习型组织。创建学习型组织，必须大力加强组织学习；组织学习只有达到很高的水平，才能建成学习型组织。如果单纯的抓学习，比如沧州供电局，他们在创建学习型组织之前一直在抓学习，抓培训。其它企业人力资源部都在抓，难道我们都成了学习型组织了吗？不能直接划等号。有的城市倡导老太太学英语，因为孙子回家讲英语，奶奶听不懂，为了和孙子沟通就学英语，这就叫“学习型老太太”，把学习型组织庸俗化了。有的叫“学习型楼道、学习型酒店、学习型家庭 ”。在网上“学习型”这个词点击率太高了，几年之内我们都“学习型”了，整个中国都“学习型”了，这是一种浮躁之风，非常可怕。我最近写了一篇文章，创建学习型组织要反对浮躁。我们一方面要大力倡导学习型组织，另一方面要反对把学习型组织肤浅化、庸俗化。 在中国，学习型中国、学习型社会是没有问题的。学习型组织要分几个层次： 第一个层次是个人的学习。个人学习尤其是离开学校以后的学习非常重要。大量的成人教育在于非正式学习，但是它提高的只是个人的素质，这和组织有关系，但是不密切；相反，过于强调个人学习就会造成一种危险。跳槽率急剧的提升，个人素养提升了，给团队带来的结果是精英都跑了。所以我们强调学习型组织，个人学习很重要但不能局限于个人，他的学习必须和团队愿景结合起来，这才是我们倡导的个人学习。 第二个层次是团队学习。团队的素养，团队的凝聚力，团队的执行力。中国人不笨，但是为什么三个人在一起的时候就被日本人打败了，为什么三个人就成一条虫了？中国人到国外每个人都是好样的，但是回到了国内就不行了。提高团队智商，打造团队文化的重要性远远超过个人学习。 第三个层次是组织学习。提高的是组织素养、认同感、行动力。最后一个层次是社会学习。从个人、团队、组织到社会，发展到整个的民族。我们今天的重点是提倡组织和团队的学习。不要太多的引导个人的学习。团队好不容易培养了你，明天却跳槽了，跳到哪里最危险啊？是跳到对手那里。搞保险的都带着客户走了，所以今天的学习不能乱学，要引导到以团队和组织学习为主。 为什么要创建学习型组织？ 学习型组织很好，很时髦，我不学习不行，整个中国都学习型了。据说现在国内已经将近100个城市提出要创建“学习型城市”了。为什么创建，有不同的背景和心态： 1.为了赶时髦。要防止成为另外一种昙花一现的管理时尚。 2.为了上级的命令。不得不创，有文件、有要求、有指标，和绩效挂钩。 3.为了少数人的利益。要先进,要表彰，要金牌，要亮点。这样的同志要注意了，你要学习“十一五”了，“十一五”规划就是给你这样的人泼冷水，你再造“亮点”邀功请赏就不行了。我们接触了很多企业，实践证明这种创建难以成功。最近我们到一家企业，去年我们帮他们搞创建。今年八月份去了，老板跟我说，感谢你前面给我们做的成果，但是我们学习型组织已经结束了。我说什么意思？他说明年我们要搞执行力了。把学习型组织看成是一拨热潮，明年又要热执行力了。这样的创建没有一个不短命的。所以各位，我们在创建之初要思考，要回答一个问题：我们为什么创建？ 1.我们要变革。我们讲中国今天在搬家，无论什么行业和企业都在搬家，都在变革。创建学习型组织就是要更好的变革。变革扑面而来，我们身边的立交桥、因特网、高速公路，我们的体制、流程都在变化，我们必须以变革的理论武装自己。 2.我们要学习。今天的学习不是一般意义上的学习。今天的学习对我们太重要了，就像喝水和空气一样。今天的学习不是个人学习，而是团队学习；不是独享，而是共享；不是慢慢学，而是“比狼学的快”。 3.我们要延长组织的寿命。企业有寿命吗？中石油明天要走出去，中石油已经是世界500强了，你是真正的500强吗？值得怀疑。真正的500强是真正的企业，靠市场行为打拼出来的，我们的这些垄断的行业是靠资源的垄断和不公正的竞争，因此不能成为真正的500强。那么我们的组织有寿命吗？这个寿命多少年？这个问题我们需要关心。 我们来看看日本人对企业寿命的研究。日本人认为一个企业的寿命一般规律是40年，相当于人的寿命的一半。第一个十年是“基础期”，你的产品，管理、市场、人才、制度在打基础。第二个十年是“发展期”，20多岁不太成熟。到第三个十年的时候三十而立比较成熟了，产品、队伍、管理等相对比较成熟。可惜到了第四个“十年”，刚刚有好日子过，就进入了“瓶颈期”，就是瓶子最细的部分。什么瓶颈？竞争对手在成长，我们的技术落后了，我们的管理滞后了，我们的人才跳槽了。能不能突破这个瓶颈期，能不能活下去，活的更好。有没有这样的企业？有，但是只有20。比如说松下、索尼，松下是以产量多取胜，索尼是靠创新。20的企业靠什么秘诀活下去？就是靠“变革”。我们从宝钢、海尔、莱钢看看学习组织带来的启示，就是一个字，就是“变、变、变”。这里给我们两个定义：一、世界上唯一不变的是变化。二、学习的速度要大于变化的速度。这样一个结构，这样一个规律告诉大家，必须要变革。很多的巨人过去很牛，像三株、巨人、飞龙，就是因为内部没有变，知识和技能还停留在过去的时代，外面的变化太大了，扑面而来，我们还在那里抱残守缺，不死才怪。 我们看一个案例： 海尔已经21年了，它有三个台阶，三次前进，一次比一次创新。海尔这个组织是典型的创新型。海尔有一个很重要的斜坡理论。海尔认为一个组织犹如一个在山坡上爬坡的球体。不断的从平庸到优秀，从优秀到卓越。这里面有两个力，一个是止动力，就是要有一种力推住这个球。这种止动力是基础管理，制度管理。但这种止动力是有限的。上午金老师说的，“人盯人，累死人；制度管人糊弄人；文化管人管住人的魂”。我去过很多的企业，大庆是“四个一样”，现在在座的企业，领导在不在一个样吗？白天黑夜一个样吗？钱多钱少一个样吗？检查不检查一个样吗？海尔提出，还有一个力是提升力。今天的时代不进则退，你的对手在飞速的成长，因为他们有提升力，我们只有止动力。海尔平均六小时一个新产品，一天一个专利，他都放在那里，不申请，因为他的专利太多了，所以他一点都不怕竞争。海尔的创新特别的快。但是海尔究竟创的什么新，他创造的是流水线，是SBU（战略事业单位）？是那些有形的东西吗？有人请教张瑞敏：海尔最大的变化是什么？张瑞敏回答：海尔最大的变化、最打动人心的东西是观念的革命，是无形的东西，恰恰是看不见摸不着的。 我们到北京发现一个月一个样，变化的是那些看的到的有形的东西吗？恰恰是看不到的，就是“观念革命”。企业管理第一个是“硬件”，硬件是什么？是我们的流水线、是我们的车间、码头、是我们的生产线：第二个是“软件”，是我们的管理。还有一件不太熟悉，“湿件”。就是我们的大脑，大脑的革命，我们的思维观念的变化。硬件越来越先进，越来越自动化、电子化，你的软件管理水平也在上升，最终能够激活的是靠我们的大脑，我们的思维观念。张瑞敏给了我一个启发，什么叫管理？我认为所谓管理一言一毕之，就是“用无形整合有形”。什么是无形？就是我们的思想、我们的价值观、我们的文化，用这些东西去整合那些看的见、摸的着的东西。制度是控制人的，是以惩罚为主。上夜班睡觉开除；文化就是以激励为主，而不是惩罚为主。所以我们北方比不过南方，我去温州很多次，最早一次是80年代中期，那个时候穷的一塌糊涂。十年、八年以后又去了，满大街闭着眼抓十个人，有八个百万富翁，一个千万富翁，那一个是什么？那一个是穷光蛋。是因为他的观念有问题。我去了意大利，开中国的餐馆多是温州人，有没有北方人，很少很少。因为我们有一个观念：“饿死不离乡”。家乡太好了，“故土难离”。温州人什么观念？“四海为家”。有人说温州人是赌博，中国人没有这种风险意识。温州人现在很厉害，他厉害在哪里？个子不高，眼睛不大。我到南方去，出租车司机说我一看你就是北方人，我说为什么？他说因为你们穿西装，我们温州人都穿休闲装。从眼睛能看出是北方人，眼光发散。你看一下我们温州人，我们温州人两眼放光。我一看是啊，他们光盯住你的钱包，世界遍地是黄金。这一点我们要向南方人学习。 彼得圣吉说过一句话：“如果我们的思想不发生改变，引进任何新的制度和程序最终只能是徒劳无益”。我们今天引进学习型组织了，如果我们的企业在宣讲学习型组织的时候思想不发生转变，最后还是昙花一现。起关键作用的是我们的思想、观念、意识。命运流程图第一个变化是观念变，然后行为变、习惯变、性格变、命运变。但是变化特别是思维革命是非常痛苦的。我现在做一个测试，在座的各位领导，赞成变革的请举手（举手一大片）。如果这个变革先从你自己开始变，同意自己先变革的请举手（少数人举手）。如果这种变革以损害你的利益为前提的，你可以作出牺牲的请举手（一个人举手）。 好，我们请这位女士回答一下你为什么举手？ 回答：损害当前的利益是为了取得以后更大的利益。 您为什么有如此宽广的胸怀？您的境界是很高的。您是共产党员吗？ 回答：是。 刘大星：很遗憾，如果大家都有我们这位女同志这样的胸怀多好，可惜我刚才看了一下就你自己举手。我们的观念是否和体制的变革配套，我们搞物流，我们满脑子还是各自的分割，我们体制的变革，官僚体制的变革，尤其是政府部门。这些东西带来一些问题，包括个人利益的牺牲，利益结构的变化，权利的再分配，都涉及到我们的切身利益。如果心灵不变，一切都不会改变。 比尔盖茨，别看人家文化程度不高，世界首富。他的办公室挂着两句话：第一句话是“Forget It （忘掉它）”。竞争很厉害，现在五大商业银行一字派开，20米远就有另一家银行，人家为什么到你那里存钱啊？你必须忘记过去的东西，计划经济、垄断的东西、传统的东西。第二句话是：“For get it（为了取得它）”。两句话差一个顿点，差别太大了。 我们来看一个老鹰的故事。老鹰的寿命是70岁，在它40岁的时候它的喙、羽毛、爪子老化了，一个选择是等死；再一个就是经过5个月的蜕变，飞到悬崖上修炼。把它的喙在岩石上敲下，然后用新长出的喙拔光他的旧羽毛和指甲，等一切重新长成，重新生存。我们的企业有时候必须作出困难的决定，必须面对新的挑战，做出痛苦的抉择。人最大的敌人是自己。我们有很多的包袱，习惯、传统，我们要痛下决心向它们告别。我们要创造新的未来，如果我们依然沉迷于旧的习惯，惧怕变革就会死亡。习惯是一种惰性，很难改变。 现在我们做一个小演练，大家跟着我插一下手，一只手露在外面。好，现在改变一下，原来左手在上的，改在右手在上。习惯吗？别扭吗？很难。插手这个动作我们做了很多年，一下子改变也不适应。 我们再做一个演练，大家拿出一只笔，我们现在对着天花板画一个大大的圆圈，按着顺时针的方向画圆。一直往下走，现在走到眼前了，再往下走一点，你现在看到发生了什么变化？一个是越来越小，另外一个是什么？到眼前的时候就变成逆时针转了。为什么？看问题的角度变了。我们的运行没有变，我们的轨迹没有变，我们的动作没有变，只是我们看问题的角度变了。和你平行的时候，包括往下的时候就变成了逆时针方向了。这说明我们站在那个层面看问题，就会给我们带来不同的看法。 学习型组织究竟是什么？我们做了一个假设：这绝对不只是一个抓学习的组织，而是通过学习引领组织变革、通过创造持续发展的组织。 学习型组织的好处在哪里？我们回去之后如何推动你的企业去做。第一，要有热情；第二不要浮躁。如果为了某种表面的东西搞创建难以成功。必须为了变革，为了学习，为了延长我们组织的寿命去创建，如果方法得当有可能成功。 学习型组织的切入点在哪里？根据我们了解的情况和实践来看，美国、欧洲很多公司也在做，他们不喊口号，不贴标签，他们一般不叫学习型组织这个词。从国际、国内的实践情况看，创建学习型组织的切入点都是从一个问题点开始。我们如何创建，我们要抓住什么，电力系统、资源行业、税务局、机关、学校、港口、服务业每一个单位都不一样，你的问题也不一样，一定要找到你的问题点。在某种意义上讲，找到问题点，你的创建就成功了一半。 现在我们来看一个学习型组织之轮（图）。去年我和彼得圣吉博士进行了交流。五项修炼是学习型组织的方法，但是因为学习型组织这种管理思想产生在上个世纪70年代的美国，到了中国我们把它扩大了。但是学习型组织作为管理运动和思想，五项修炼最有代表性。目前从世界范围、中国范围看影响最大的还是五项修炼。它和学习有什么关系？它和企业的变化有什么关系？我想用这个图表现一下。车轮中间的部分是“持续的学习”。任何组织都会从抓学习入手，个人学习、团队学习、组织学习。抓学习不错，要持续不断的学习，整天抓学习，不一定是学习型组织，你整天学习不一定成为优秀的成功者。我们现在看到很多的令人心痛的事件，博士跳楼，硕士杀人，他已经学习的很好了，但是他的价值观没有解决，所以说一个人整天学习不一定会成为一个成功者，一个组织整天学习不一定会成为学习型组织。 五项修炼就像车轮的五根辐条。自我超越解决的是个人和组织如何超越自己，包括你的绩效、产能、客户、市场占有率、创新的产品等。心智模式没有改变他依然很失败，包括团队的心智模式，人际关系的改善。我们要建立共同的愿景，不是金老师谈的大拇指的文化，在这里一把手说了算，老板文化，员工说我们是当牛做马，我们的企业、我们的组织必须有共同的价值观和愿景。然后必须要一起学习，学会如何一起学习，真正的学习，团队学习。我们现在有团队学习，但不是真正的团队学习。系统思考研究如何把五项修炼整合起来。如果从系统的考虑，我们河北、山东电力要研究中国电力、研究世界电力，要系统的研究。同时我们学习的目的只是掌握了工具，不是目的，而是载体。学习不是目的，而是手段。我们的目的是外面这个环，这就是企业的问题点。我们的企业都有病，有的企业的病是战略问题，目标不清晰；有的企业是结构问题；有的企业是制度不健全；有的企业是抱残守缺，没有新的产品；有的企业是服务问题，客户管理问题，流程问题。这些病有很多，通过学习，掌握五项修炼，改变我们企业的行为，修正我们的组织行为。 我们的技术如何创新才能做到海尔这样？石家庄是药都”，我们中国的药业都是模仿创新，70%的利润都让老外拿走了，我们的专利很少。我们要通过自我超越解决创新的问题，我们的核心员工跳槽，原因是我们没有把每个人放到适合的岗位上。再有就是企业文化的问题，我们还有大量的小农经济的文化、守旧的文化、老板文化、封建文化，这些都要改变。流程也要改造。我们还可以在上面加很多，比如说项目管理、现场管理，我们还有很多的问题，都可以加。但是对我们企业来讲最关键的问题是什么？哪些问题最重要？ 我们来看一个案例。莱钢过去是名不见经传的，现在迅速上升，很重要的在于它在创新，他们创建学习组织是较早进入的。1999年3月10号一声爆炸震醒了莱钢炼钢厂，暴露出很多问题。他们开始研究他们存在的问题，管理粗放，工人整天喝酒打架。最后他们通过反思，决定从军训开始，这是什么镜头？（图片）这些国旗护卫队来自哪里？来自莱钢炼钢厂。他们是在北京天安门国旗护卫班学的。每天早晨举行升国旗仪式。当时炼钢人就不理解，这有必要吗？做什么秀啊？他们的厂长对学习型组织达到了入迷的程度。如果你们达到了他这种程度你们就成功一半了。然后他们成立了一所“新世纪大学”。主要进行品格的训练，如何做人，让别人看看我们炼钢厂这群“乌合之众”如何改变。请莱芜军分区的教官进行专业化的培训，三个月之后他们请莱钢集团的老总检阅，他们老总有“三不”，不去、去了不讲话、去了不检阅。最后还是去了，去了之后那天下了雨，2000多人迈着整齐的正步通过主席台。观众席上2000多人都是他们的家属，谁说我们不行，谁说我们没戏了，让他们刮目相看。感动了领导，也找回了自己。他们的工厂是花园式的工厂，他们的每条路都有名字，有人说这样有必要吗？他们的花坛叫“愿景坛”，在他们工厂的高楼上有一句话：“工作着是美丽的”，如今这个理念已经深入人心。他们的职工队伍下班排着整齐的队伍走。有必要吗？什么叫有必要？什么叫没必要？今天的莱钢工人已不是原来的概念，整个队伍的“精、气、神”变了，人还是那些人，干的还是那些活，设备还是那些设备，但是生命的意义改变了。最近他们又提出四个字的理念：“品格炼钢”。这就是他们的新世纪大学，通过互动演练的方式，如何建立团队、如何深度会谈，化解矛盾。莱钢集团先从炼钢厂开始，两年之后得到集团公司的认可，要求各级厂矿全面学炼钢。通过六年时间的磨炼，当年的“丑小鸭”变成了“金凤凰”。当然变化并不完全是靠创建学习型组织，但是学习型组织激活了这个组织，起到了点石成金的作用。 我们再看一个煤矿的案例。枣庄矿务局有一个柴里煤矿，是一个几千人的煤矿，在创建学习型组织三年的时间里发生了巨大的变化。原来柴里煤矿是什么状态？创建的背景是长期受计划经济的影响，矿大人多、负担沉重，整天出事。后来他们进行全员培训，进行军训。很多人疑惑我们搞生产有必要搞军训吗？最后他们的事故没有出，而且产能提高了。然后他们创建了一所大学叫“柴里大学”。不发文凭的大学，主要进行品格的训练，进行能力的培养、团队的学习。这是他们在专门建的拓展训练基地上进行的脱产训练。有牵手游戏、天梯等等。通过这种训练达到一种团队的协作和关爱的精神，在牵手游戏中，一百多个人蒙住眼睛，互相牵着伙伴的手，到达彼岸。他们建立了很多的文化，包括感恩文化。感恩节我们中国不过，美国人过感恩节。我们的企业在母亲节这一天搞过活动吗？我们给妈妈打过电话吗？但是柴里煤矿在母亲节这一天把100多个优秀员工请到俱乐部欢度母亲节。刘学敏早晨起来，有人告诉她明天到俱乐部有一个活动，小刘就到了俱乐部。来了之后说今天过母亲节，应当给谁过，给妈妈过，妈妈在哪里？有的说在黑龙江，有的说在广州。这时领导说有请各位母亲，每个人的母亲都来了。大门一开我们100多位干部搀扶着100多位员工的妈妈列队进入会场，小刘他们事先都不知道，如果你坐在那里会是什么感觉呢？假如你的妈妈从辽宁铁岭、甘肃的大山里被组织上派人千里迢迢接来了，从内蒙接来了，从广东接来了。小刘的妈妈第一次走出那座大山，第一次坐火车，第一次来到大城市，第一次吃到这么精美的蛋糕。100多个母亲和他们的孩子一起欢度母亲节，这就是柴里的感恩文化。刘学敏说感谢领导的关爱之情。她说“我一定要好好报答母亲，报恩企业”。 大家想想，我们还用给刘学敏讲什么是执行力吗？不用了。通过创建学习型组织，给柴里带来了很多很多的变化，最大的变化就是“三多”。歌声多了，笑声多了，掌声多了。特别他们提出了“移动的柴里”。什么叫“移动的柴里”。柴里文化不能只局限在我们的煤矿，是不是出了煤矿就不一样了。在枣庄的公共汽车上，挤车的永远没有柴里人。军人在刚专业复员的时候，永远看的出来，站如松，坐如钟。军人的风采不会因为你的地点的变化而变化。所以柴里人他们出了门依然看的出是柴里人。柴里人永远不会在学习现场打手机，虽然他穿的不是标制服，但依然都能够看的出谁是柴里人。所以是“移动的柴里”，不管白天黑夜，矿里矿外都一样。 今天来自商业领域的有没有，服务业有没有？我们再讲一个服务行业的例子青岛海信广场。 青岛有一个山东路，海信广场是建立在1999年的一个现代化的商厦。海信商场从2002年开始创建学习型商厦，他们是怎么做的，我给大家介绍一下。第一个阶段是理念的导入。他们是自高而低，从董事长到班长进行培训。建立了学习力文化、创新文化、迅速文化、感恩文化等等。“别让上帝在门口等候”这是什么意思？我们的商厦几点上班？在海信广场原来也是九点上班，谁是上帝啊？顾客是上帝。他们通过创建学习型组织，有人提出我们口口声声讲上帝，能够让上帝在门外风吹日晒吗？有的老太太和年轻的女孩子专门到我们这里购物，这说明是我们忠诚的顾客，是我们的上帝啊。能让上帝在门口等吗？能不能不开门就让他们进来。有人说不行，那就乱套了，我们都在准备，还没有上班，而且没有先例，过去从来没有做过，况且没有别的家这样做。他们改善心智模式，尝试了一下，九点前打开大门，只要你来了，我们一律提供场所等候。原来在大厅开辟了一角，有茶水，静静的等候上班。后来人多了，又在二楼咖啡厅开辟了一角。我们知道服务业是口碑相传。金杯、银杯不如百姓的口碑。所以大家说去海信广场吧，他们那里早开门，有茶水、有报纸，可以在那里等。 第二阶段是观念的转变。通过观念转变，由被组织向自组织过渡。原来就是人盯人，一级盯一级，小女孩当面听你的，出工不出力。然后他们开始转变观念，有很多的故事。青岛有自己的故事，宝钢有自己的故事，创争当中最后要出故事，这些故事是真实、鲜活的故事。“形式多样的早课”，他们是怎么开做的？讲一个故事：“水果和欣赏”。这里是海信广场的餐厅，中午200多员工在这里就餐，三菜一汤，五块钱的标准。这些餐厅的服务员，这些大姐都是40岁以上，这些大姐平时摩擦多了，都是鸡毛蒜皮，无非就是这些事。16位大姐之上有一位经理，经常向老总要求换岗位，这个活干不了，每天处理她们鸡毛蒜皮的事都处理不完。这个团队很松散，这个经理很犯愁。通过创建活动他学了很多的办法，他说试试吧。结果礼拜六到集市上买了16个竹篮。星期一早晨对她们说，各位大姐我们的晨会这样开，做一个游戏，给大家每人一个竹篮，里面放了16个苹果，我们在一起是缘分，其他15个伙伴最起码有一个优点吧？我们今天来发现伙伴的优点，你给李姐送一个苹果，再说一个优点。我送你一个苹果，送你一个优点。大家开始动起来了，王姐到了小吴那里说我送你一个苹果，送你一个优点，上个礼拜如果你不帮我，盘子砸了，我这个月的奖金就没有了。王姐到了张姐那里说：“上一次那个事本来不怨你，怨我，对不起啊”。张姐说：“没有关系”。一下子都变了，这个经理坐在那里很高兴。每个礼拜一都要做一个“水果与欣赏”的游戏。这就叫学习，这就叫欣赏，欣赏的文化和感恩的文化，人与人的关系变了。 第三个阶段是工作创新的阶段。在海信广场创新很简单，并不神秘，他们怎么创新？我们也来看一个故事。商厦门口的导车员，多数去商场的都是有钱人，开着车买名牌。我们一般商厦的导车员都有，戴着红袖章，态度生硬，原来他们也是这样。青岛的韩国商人很多，韩国人彬彬有礼，他们向韩国人学习，发现韩国人的舞蹈很有特色，他们专门派人到韩国人学习，并且自创了一套导车的手势和方法。这个姑娘穿着专门的服装，她们不是警察，动作非常的优美，非常的专业。派几个姑娘在那里导车，成了一道亮丽的风景线，这是活体广告，这是感恩文化：你开车来购物，我感谢你，你的车我一定给你呵护好，这就是创新，这就是服务。 我们讲到这里可以概括一下，创建学习型组织一定要找到一个切入点。莱纲炼钢厂、柴里煤矿是从抓队伍、打造一支铁军开始，海信广场从他们的服务文化、感恩文化做起。创建学习型组织不要先贴一个标签，要先找到一个问题点，找到一个切入点。我们在座的领导请思考一下，我们的电力公司、我们的供电公司，我们的税务局，我们的医院，我们的问题点在哪里？我们留着这个问题，回去以后在创建学习型组织当中一定要提出来。可以讲一些理论，但是重点不在理论，把复杂的问题简单化。我们的问题在哪里？我们的瓶颈在哪里？找到创建的切入点。 怎样创建学习型组织？ 首先要树立一个指导思想：“理念国际化、操作本土化”。有人说我们孔夫子时代就是学习型组织，我们齐文化就是学习型组织，那是瞎说。好像我们中国人老祖宗什么都有，我们什么都有了，那我们还要拿来主义吗？严格来讲我们中国人在形而上方面大都是先进的，我们不落后于任何人，老外要虚心向我们学习没有问题。但是在行而下方面，在管理工具方面，在某种意义上我们不如别人，需要拿来主义。不要搞民族虚无主义，也不要搞老子天下第一。改革开放以后，我们很多的观念在接轨，包括WTO，包括因特网，很多思想都在和国际接轨。尽管我们中国文化没问题，但是我们有很多理念要和国际接轨，不要排斥。还要注意操作的本土化。河北有很多的优秀文化，“燕赵多慷慨悲歌之士”，这里有很多的热血男儿，包括朴实、善良、诚恳、热情，古道热肠。但严格来讲，我们也有一些不够先进的文化，有保守的一面，我们不要一概的否定，也不要一概的肯定。不能照抄别人的东西，一定要注重与本土文化相结合，否则会水土不服，照猫画虎就会邯郸学步，最后爬着回去。彼得圣吉有一句话“尽管学习型组织已经被发明出来，但是还没有达到创新的地步。”就是还没有落地，还没有做到能够和实践紧密的结合。所以我们任重而道远，“创争”活动才过了一两年，“创争”活动不能贴标签。我和全国总工会接触，上面没有贴标签，到了一级一级后，理解有问题，指导思想有问题，许多单位在贴标签，这一点要注意。李老师谈了目前国内创建有三种类型： 第一是锦上添花型； 第二是未雨绸缪型； 第三是雪中送炭型。 我这里概括了五种类型： 第一是起步比较早，工作扎实，富有成效，具有特色，正在持续创建，但为数很少。江淮汽车、莱钢、兴隆庄煤矿等，搞了六、七年了，能够坚持下来不容易，这种企业为数不多。 第二是起步早，九十年代就开始了，后来不了了之，水过地皮湿。最近到了一个企业，是一个名企，他们从2001年搞，我们去了6次。最近见了老板后，老板说刘教授我们学习型组织已经结束了，明年要搞执行力了，他认为学习型组织之是一个阶段。 第三种是赶时髦、图政绩，走过场、流于形式。 第四是起步虽晚，但劲头大，工作扎实，后来居上。 第五是有热情，起动时间短，亟需指导。这些单位对学习型组织的理解是全面的抓学习，发了若干本书，强调学习，抓培训。我们认为这还是学习型组织的初始阶段，离真正的学习型组织还有很远。 昨天有同志问学习型组织怎么评估？吴老师说还没有标准。我认为有这样几个定义，我不太赞成量化，有些方面可以量化，包括学习。假如说真评估，有一些定义相对比较可取，就是检验我们这个组织是不是学习型组织？ 第一在我们组织当中是否营造了支持学习者的氛围？氛围怎么叫好？大家都起来读书就叫氛围了？不一定。 第二是否建立起团队学习的平台和机制？更重要的是建立起团队的学习。这是一个衡量你这个组织是不是学习型组织的重要定义。 第三是否建立起畅通的信息网络和沟通渠道？一年365天能见过几次董事长？和客户有没有沟通？客户的抱怨有没有反馈？信息中心在做什么？ 第四是否形成高度认同的共同愿景？别天花乱坠，要有共同愿景。最近我们到一个公司，他们提出2005年的目标，他们老板说我们不叫目标叫愿景。利润30亿。我见了基层的工会主席，我说我们公司今年的目标很振奋啊。他说那不叫愿景，我说什么叫愿景？他说应该加上一句话才叫愿景。利润30亿，人均收入增长1万元，加起来才叫愿景，否则老百姓不买账，没有认同感。 第五是否为组织成员搭建了成长的平台？移动和联通非常注重员工的成长平台。员工进了公司有职业生涯设计。我到这里光拿钱、吃饭不行，还得要成长。 第六是否具有高度民主化、人性化的领导作风？ 第七是否实行了扁平化、柔性化的管理？海尔在海外有6个生产基地，中石油明年开发到美洲，怎么控制？组织结构、管理体制是否扁平化、柔性化？ 第八是否激发起组织成员的创新动力？员工的创造力是否像雨后春笋、层出不穷？ 第九是否将组织的学习转换为新的行为和优势？经过学习型组织的培训和修炼，原来那样走路的董事长都变了，有个厂有一个小报，每个礼拜都给我寄，都是工人写的故事。 有一天我看了一个故事，是老总向我笑了。小文章200多字，说有一天我下了夜班，看到老板向我走来，我赶快溜墙根，走近后老板向我打招呼：“张大姐，下夜班吗？”这是她进厂8年来第一次看到老板笑。这位员工可能带有一点封建意识，员工是很容易满足的，一个微笑就满足了。原来老板是怎么管理的，这棵雪松往哪栽，必须等他回来。他们大门一直关着，我说为什么关门？他说员工素质不行，干部下午四点多就溜了。我说你打开大门，后来学习之后把大门开了之后，没有人早走了。有一天我去他办公室，他没有跟我说一句话，一直在