岗位设计与绩效管理.ppt

岗位设计与绩效管理 第一单元 岗位设计 n什么是岗位？什么是岗位设计？ n岗位设计的意义 n岗位设计的驱动因素 n岗位设计的原则 n岗位设计考虑的主要方面 n岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 n岗位设计与工作分析的关系 n岗位设计的主要步骤 n案例分析讨论 n岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 n定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是 指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任 务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决 的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 n亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例 说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“ 时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序 和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位 角色角色 活动活动活动 任务任务任务 技巧，知识，能力 任务任务任务 技巧，知识，能力 任务任务任务 技巧，知识，能力 信息、界面 “公司(农业龙 头企业) +农户”模式,约占30%;“基层供销社+农户” 模式,约占10%;“专业大户+企业+技术服务机构”模 式,约占10%;政府部门牵头的“专业大户+基地农户” 模式,约占10%。台州农民合作社立足专业协作,在 不改变生产者的自主生产独立性的前提下,在经济组 织建立了“股权+合作”的组织框架,在社员构成、组 织结构、股权结构、利益分配和表决机制等方面逐 步形成了平等合作的农民专业合作关系。 案例2：学者驱动 n三义寨乡南马庄村离兰考县城3公里，共有 350户，1486口人，2860亩耕地，主要是水 田，常年种植小麦、水稻的耕地有2600亩， 稻、麦轮作。合作社是由中国农业大学副教 授何慧丽在兰考挂职任副县长期间联系当地 农民精英村支书张砚斌、周孟奇、付玉平等4 位农民精英参加贺村经济发展合作社的培训 班发起成立南马庄经济发展合作社。合作社 通过为社员统一赊购麦种、购进猪仔等事项 ，使大家实实在在感受到了合作的好处，许 多村民陆续自愿入社。 案例3：政府主导 n中牟县郭庄位于中牟县城南3里处，临近陇 海铁路和301国道。2005年4月9日，郑州市 农业局组织全市农业系统干部和龙头企业代 表共计200余人参加了河南省农业厅举办的农 民专业合作社培训班。通过培训，培养了一 批辅导员，建立了市、县两级的辅导员队伍 。辅导员们经过调查发现，郭庄村的条件比 较优越，便会同村支书郭国富发起成立了中 牟县国富大蒜种植专业合作社简称郭庄合作 社。合作社于2005年10 月17日，在中牟县工商行政管理局登记注册 。 案例4：农民自发 n合作社发起者许文盛出身农村，曾在濮阳市农业 银行工作多年，所以他对农村的资金供求状况非常 了解。他发现农村不是缺少致富门路，而是缺少打 开门路的资金，于是便产生了创办农民贷款互助合 作社的想法。经过两年多的努力，濮阳市贷款互助 合作社（简称濮阳互助社）于2006年7月6日被批准 成立，这是一家非营利性贷款机构，属于社团组织 。活动地域为濮阳县，业务主管单位是市供销合作 社，经营范围涉及引资助农，组织培训农民进行贷 款、购销、文化、生产合作活动等，注册资金60万 元。 案例5：公司引导 n1996年靳玉贵、靳福叶夫妇建设了4座鸡舍 ，取得了良好的效益。该年便有约18户农民 向他们学习养殖技术。1997年达到80多户， 1998年增至200多户。河南大用实业有限公 司（淇县）为了降低交易成本，希望他们成 立一个组织，而靳氏夫妇便是最好的选择； 靳氏夫妇为了维护养殖户的利益，也希望成 立一个组织。于是在2000年4月5日，成立了 浚县养鸡协会。2006年3月15日更名为浚县 钜桥镇富贵养鸡合作社。 关键职责细分 n客户关系管理； n客户风险分析； n客户行业分析； n营销策划 n贷款审查； n贷后风险管理 部门的关键职责 n信贷资产转让产品开发及推广； n现金管理产品开发及推广； n贸易融资产品开发及推广 1、组织重点客户的营销，开 发优质行业的优质客户，不 断推进业务发展 2、负责公司业务新产品的开 发推广，为营销提供后台保 障 3、负责本级经营业务的贷款 审核及发放工作 关键岗位 n行业1客户经理； n行业2客户经理； n行业3客户经理； n行业4客户经理 n放款操作经理； n贷后管理经理 n信贷资产转让经理； n现金管理经理； n贸易融资经理 产品价格渠道促销产品价格渠道促销 根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关 键职责，明确需要设定的关键岗位 某银行公司业务部岗位设置示例 岗位分类 n 在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性 也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也 没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对 某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。 类 别 岗位族 描 述 管 理 类 行 政 管 理 信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护 、网络维护 、硬件/软件管 理等岗位。 财务 管理 包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务 管理、 税费缴纳 、固定资产 管理等岗位。 行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。 人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。 岗位族示例 第二单元 绩效管理 n绩效管理与组织运行 n绩效管理的模型 n绩效管理配套系统 n绩效考核的三大目标 n绩效考核的功能和作用 n绩效考核的关键程序 n绩效考核的流程 n绩效考核的内容 n案例分析 绩效的含义 1 绩效的概念： n绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反 应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 n不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” n对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” 到底什么是 绩效？ “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键 结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价 与管理的过程。 “绩效”=“行为” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是 员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管 理） “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型） 绩效管理与组织运营 组织良性运营的条件 组织良性运营需要正确方向 组织需要进行战略规划，形 成组织的共享愿景 组织良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战略规 划具体化 组织良性运营须形成正反馈机制 建立组织的绩效管理体系 ，不断推动组织的成长，形成正反 馈机制。 战略 规划 目标 设定 绩效 管理 组织运行 绩效管理体系是组织管理中的 中心环节，是推动组织成长的“引 擎”，没有建立绩效管理体系或没 有完善的绩效管理体系，就无法 激发起组织员工的工作热情与创 造性，最终将使组织走向衰落， 或失去成长机会。 绩效管理的模型 整个绩效管理体 系包括绩效考核 、绩效改进和绩 效提升三方面。 它们是相互联系 的，共同推动组 织实现组织的成 长发展目标。 三者是一个闭环 系统，表现为一 个不断强化的正 反馈过程。 绩效考核 主管与下属 建立绩效合 约(目标体系 ) 达成承 诺 考核评价 结果回馈 绩效改进 绩效诊断 绩效辅导 绩效提升 绩效总结 新的循环 绩效考核 绩效改进 绩效提升 绩效 管理 绩效管理是现代组织管理工 作的中心。组织必须将建立 绩效管理体系作为最重要最 根本的任务。 绩效管理配 套系统 人力资源规划 升迁去留 人事决策 组织文化与使命 价值观 共同愿景 薪酬体系 基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇 培训体系 能力发展 素质提升 绩效管理系统 职责 发展 实施 评价 辅导改进 资源激励 待遇激励 价值导向 绩效考核：三大目标 v作为人事决策的指标 任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合 理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言， 绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪 、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。 v作为组织 政策与计划的评估 组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例 如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工 在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门 （未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考 核对组织政策之拟订、修正是绝对必要的。 绩效考核：三大目标（续） n员工的回馈与发展（有助于更好地进行 员工管理） 将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能 够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如 员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。 因此，主管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意 义，并进而发展自我。 绩效考核主要用于评价和帮助员工发展： 评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。 帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的 潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩 效。 绩效考核：功能与作用 功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能 作用 n绩效考核是 合理使用人才 的基础 n绩效考核是 岗位结构调整 的重要依据 n绩效考核是激励员工奋进 的动力 n绩效考核是实施人才培训 的依据 n绩效考核是组织完成各项 工作目标的重要手段 绩效考核的关键程序 确定绩效考核的目标 明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一 个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就 、创造更好绩效的机会。 建立工作期望，达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与 下属通过讨论达成承诺。 设计评价体系 设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。 进行业绩评价 客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。 绩效考核面谈 主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。 绩效改进计划 诊断绩效，辅导绩效，持续改进。 绩效考核的流程 01 确认目标和要求 （考核者与被考核者） 02 管理工作过程 （考核者与被考核者） 03 收集，整理考核依据 （考核者） 04a 考核指导书 04 对照标准评定要素 （考核者） 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果 （考核者） 06 面谈，确认结果 （考核者与被考核者） 07 汇总结果，调整，上报 07a 考核结果 汇总表 （人力资源部） 绩效考核的内容 n业绩 指员工的工作效率及效果。 n能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内 容。 n态度 指员工对工作的投入感。 3 绩效管理体系内容 绩 效 计 划 绩效辅导 绩效评估 绩 效 激 励 1 2 3 4 公司战略 1 绩效计划 l制定公司、部 门、个人目标 l反复沟通、建 立共识 绩效辅导 l观察与记录 l中期评估与调整 l辅导与反馈 2 绩效评估 l个人绩效评估 l组织绩效评估 l沟通、共识 3 绩效激励 l薪酬福利 l职务调整 l绩效改进计划 l培训发展 4 某地产企业案例 绩效计划 是指在绩效周期开始 时，结合企业的中长期 规划即年度经营计 划， 在公司、部门、个人层 面设定绩效目标和衡量 指标的过程。在绩效计 划过程中，需要注重个 层次之间的沟通工作， 保证员工理解并认同他 们的绩效目标和责任。 绩效评估 是更为正是和完整的一种 绩效反馈形式。通常在 绩效周期的末端，管理者 通过正式的评估形式和 谈话，对员工在一整个 绩效周期的表现进行反 馈，同时为下一周期的 绩效计划做好准备。 绩效辅导 是指上下级之间对绩 效完 成情况、绩效与能力的差 距展开充分讨论的过程 。管理者通过反馈让员 工了解自身的工作进展， 辅导时 基于反馈基础之 上的一种双向式讨论， 着重培养能力和提高绩效 水平。 绩效激励 是根据绩效评估的结果， 实施绩效奖励政策，包 括薪酬激励、晋升、发展 手段等。同时，也可以根 据评估的结果，对绩效 欠佳的人员进行酌情分 析，并进行差别性管理 ，包括在岗培训、岗位 调动等。 4.1 持续提高员工 技能水平 4.2 创建持续创新 、勇于变革、富 有弹性的企业文 化 4.3 提高员工满意 度 4.4 提高应用系统 的应用 水平 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销 售 3.3 提高供应链管理水 平 3.4 提高客户关系管理 水平 3.5 建立并持续改善企 业流程和制度 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满 意度 2.3 提高最终客户 满意度 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 2.5 提高市场盈利 1.1 提高企业盈利 水平 1.2 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 企业发展目标和策略 例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 财务客户内部营运学习与成长1234 案例2：南马庄合作社绩效 n现已有230户参加合作社。无公害大米种 植在2004年被选定为“农业部示范项目”，“鑫 合”牌商标已由河南省知识产权局代理注册。 在“卖大米”事件之后，合作社进行了购米包 地的制度创新，实现了城乡的良性互动。现 在村内的无公害大米基地已有近1000亩土地 的产品被订购。 案例3：中牟县国富大蒜种植 专业合作社绩效 n该合作社现已有社员105户，分布于韩寺、姚家、刘集和 郑庵四个乡镇、八个行政村。 n2005年9月份，合作社为社员及其他群众（非社员享受优 惠，是为了增强合作社的吸引力）赊购农药400瓶，平均每 瓶比市场价低0.1元，赊购化肥20吨，每吨比市场低150元 20