企业现场成本管理毕业论.doc

外资机械制造企业现场成本管理TPM在制造行业中的应用- 成本管理对一个机械制造企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。制造企业要提高市场竞争力最终要在整个生产流通过程中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低生产和运作成本，把影响成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。观念、管理方法决定思路，思路决定出路。在具体操作过程中可以在采购、生产、销售以及售后服务实施经费消减，以达到降低整个公司运行成本，提高经济效益，增强竞争力的目的。生产计划制定后，各职能部门做出各自的费用预算，参考以往生产产量和成本的比例关系，部门成本控制人员进行成本预测和计划，然后向公司高层管理层递交成本成本控制目标。以下从提高全员节约意识、能源使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。1.提高全员节约意识 在生产制造过程中制造部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是制造成本核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和管理部门的事，而是全体生产参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在机械制造企业急需解决的一个问题。 在机械制造过程中提高全员节约意识应做到以下几点：1.1可以由制造部负责人首先与上级领导签订责任书，明确自己在制造过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况对制造部门负责人奖金作出适当的调整；如果成本损耗低于成本预测计划即制造成本降低了则按一定比例增加制造部门负责人奖金。1.2在制造部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好制造部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高提高部内成员的责任意识，可以将责任书张贴在各职能部门会议室和办公场所，时刻提醒各部门每位成员。1.3具体考核措施：可以在制造部内部成立一个制造经费削减考核小组在每道工序完成后，根据制造部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本按照适当的比例作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本按照适当的比例调整奖金。 1.4采用人性化激励方式：定期对员工进行环境教育讲座，让每位员工从意识上认识节约能源不仅仅是经济上的问题，而是要对自己的后代负责的问题，借助自然灾害来讲解为什么会产生这些由于现代工业对地球的索取如此严重，对员工自觉节约能源的行为进行表彰，让员工对能源的使用有荣辱观。2做好能源管理和使用。某公司2009年能源消耗结构序号能源名称单位2009年1电85.52液化气14.43水0.1从上表可以看出，各种能源消耗中电消耗比重较大，约占到总能耗的85%以上，其次液化石油气占到14%的比例，因此加强管理，提高电资源的利用率，降低消耗是企业生产经营的重点，制造部门要想控制制造总成本，在能源管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少制造过程中不必要的能源消耗。虽然目前没有具体对制造部门消耗的能源进行限定，但是可以看到在整个生产制造过程中，能源的消耗和管理是最容易控制的，制造部门费用统计人员和现场相关人员应做到以下几点：2.1完善制造的生产工艺流程，部分生产工艺虽然可以提高生产效率但却消耗大量的能源，例如在金属矫形的环节，为提高金属部件矫形后的冷却速度，加工工艺设定使用压缩空气吹进行快速降温，这样虽然可以取得快速降温的效果但是带来的能耗代价也是非常大，可以通过数据进行计算，100码空气压缩机每小时可以产生834个立方压缩空气，消耗75千瓦时的电能，按照均价电费0.8元每千瓦时计算，每个立方压缩空气单价为0.072元，在无人管控的情况下，冷却一个工件需要2小时，消耗压缩空气100立方，需要电费成本为7元2角，再加上空压机的运行成本，费用也是相当可观。正常情况下，空气为热传导的不良导体，使用水降温可以将降温的速度提高很多倍，使用水对金属进行降温可能带来生锈等问题，这时就要对流程进行调整，先将高温的工件放置入室温的水中，待温度降至一定程度将工件取出水，使用工件的余热蒸发去工件表面的水分防止工件生锈和人员烫伤。2.2优化生产布局调整，对制造企业而言制造车间的设备布局体现一个生产企业的管理能力，生产的原料半成品和成品在转运的过程中势必需要消耗一定的能源，只有对生产设备布局进行合理的调整减少搬运的次数和搬运的距离，才能提高搬运设备的有效利用，减少不必要的能源消耗，对制造业的一个工件作为调查对象，一般工件从切板件开始，需要经过，有仓库运至加工现场，要经过组合、内部焊接、机械手焊接、残留焊接、焊缝探伤、返工、表面刨光、表面除渣、底漆、底漆烘干、面漆、面漆烘干等工序变成可以使用的装配件，在这些过程中如果工件的运动活性低就会带来很多转运成本，对生产线的改造要求使用循环式输送线，防止迂回运输和交叉运输，减少起吊和叉车搬运带来的风险和成本。2.3使用新技术和新的管理理念进行节能，对照明设施和通风采光设施的维护和利用，对有烟尘产生的生产制造企业，定期对照明灯具进行灰尘清理是非常必要的，可以节约用灯的数量，同时也能降低灯具的损坏率，从而节约维修费用，根据灰尘对金属卤化物灯光和荧光灯照度影响的测试，烟尘可以使金属卤化物灯光照度减少20，烟尘可以使荧光灯的照度减少30。按照一个生产车间36盏400W金属卤化物灯工作8小时计算，可以消耗115.2千瓦时的电量，因此只要能保证采光设施正常的使用，每天一个车间就可以节约115.2千瓦时的能源，相当于一个员工一天的工资收入，因此可以知道对采光设施进行定期的保养也是非常必要的，只有对采光设施进行有效保养，才能保证对白天照明用电的有效控制。对不经常使用的设备使用定时供电的方式，例如对员工经常按照时间出入的更衣室空调实施定时供电开启的方法，在员工下班之前提前10分钟开启空调，在员工离开时准时关闭空调电源防止人员违规使用空调，或者因为管理人员的疏忽导致空调长时间运行造成电力资源的浪费。对员工出入没有规律的地方可以实施人体感应开关控制，这些方式经常可以使用在洗手间、楼梯间、会议室等地方。合理使用二次能源，在原来油漆烘干的方案设定中，采用液化石油漆作为能源，液化石油气燃烧排放大量的温室气体，根据液化石油气的燃烧方程C3H8+5O2=3CO2+4H2O可以计算出使用1吨液化石油气就要产生3吨温室气体，采用杭州华联热电的蒸汽进行烘干就可以有效避免温室气体产生，同时蒸汽的冷凝水也可以作生活用水使用，有效提高水温较少污水的排放。水的汽化潜热是2260千焦/千克，1吨蒸汽的成本为214元，1千克液化石油气完全燃烧产生约50290kJ的热量，1吨液化石油气价格为9000元，热能比为22，价格比为42，性价比2,也就是说使用蒸汽可以节约100%的费用。3. 完善制度管理3.1 工作责任制度。大家在平时都听过“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。出家之人都是修身养性的典范，却在生活的小问题上沦为笑柄，作为众多以经济利益至上的芸芸众生又该如何处理这样的问题呢。在这里首先是制度问题，只要制度健全，每个和尚都会遵规守矩的去提水。一个和尚挑水时使用的是一个扁担和两个水桶，当变成两个和尚抬水的时候，就有一个水桶闲置起来，这样就会带来闲置成本，当三个和尚的时候可以使用技术来解决问题，就是将抬水的工具进行改造成三叉，三个和尚就可以接受这些抬水条件，这样无疑又将抬水的扁担闲置起来，新制作的工具也增加了成本的投入。另外还必须考虑谁负责制作工具，这本身就是制度上的问题，只要制度完善，一切问题就可以迎刃而解。3.2工作职责合理划分。这里有一个比较生动的例子：有一个小男孩买了一条新裤子，因为裤腿太长了，希望家里人帮忙剪一下，第二天上学穿，小男孩先去找奶奶，奶奶在忙着打麻将顾不上他，小男孩去找妈妈，妈妈在忙着做家务也顾不上，小男孩去找姐姐，姐姐忙着准备考试，正再解一道数学难题，也顾不上他，小男孩一肚子委屈去睡觉了，等奶奶打好了麻将，妈妈做好了家务，姐姐解出了难题，相继对小男孩的新裤子进行修剪，第二天小男孩醒来发现新裤子变成了短裤。到底是谁的错导致小男孩的新裤子变成了短裤，主要是因为奶奶、妈妈、姐姐之间的分工不明确，另外已经做好的事情和没有做的事情没有进行明显的区分。每一个工件加工的程度都必须有跟单进行明确的表示，这样发现不良和缺陷可以及时查找到处问题的环节，为后期的问题跟踪和预防提供参考。4推行客户服务管理模式，在公司的管理理念上进行创新，克服官僚主义，变被动为主动，将管理视为服务，碰到问题多从自身查找原因，管理人员应将自身的管理工作转变的服务的姿态，在处理问题时，要分析根本原因，只有找到问题的根本原因才能从根本上解决问题，在整个生产质量控制过程中看，生产企业不是通过最后检验找出缺陷，而是强调对对过程的重视和控制，通过保证每个环节的工作质量来保证最终质量。质量管理实行“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递”缺陷。工人在生产过程中发现问题时，有权拒收任何有问题的零部件，而没有权力把工作中的缺陷和不足传递到下个工序。这样使得整个生产链变成一个紧密地“客户链”：各个工位之间互为客户和供应商的关系，作为客户，可以不接受自己的供应商，即上一道工序的缺陷，同时，作为下一道工序的供应商，必须提供质量合格的产品。5.推行目视化和看板管理,目视管理依据人们的生理特性,充分利用仪器、电视、信号灯、标示牌、符号颜色等方式发出视觉信号，鲜明标准刺激神经末梢，快速传递信息，无需管理者现场指挥即可有效组织生产。设备管理部门每两个小时需要对现场的七十多个压力表，三十多个显示器进行巡查。这项工作比较繁琐，责任人员往往会漏检一些数据。后来，员工对所有的压力表实施目视化管理，在压力表上醒目标示需要确认的各点的位置。同时，对所需要记录的仪表涂上颜色确定指针正常的范围，记录时只需要确认仪表的指针是否在颜色所示的范围内，而不需要记录具体的数据。另外，设置远程监控系统和远程报警系统，原料供应商可以通过互联网对原料的数量和其他参数在线查询，有效节约联络需要的通信成本，同时防止因为人为的疏忽而导致断料情况的发生。远程报警系统的使用可以让部分异常情况及时发送给设备管理人员，防止事故的发生，减少事故成本。看板作业管理的作用，清晰地指示作业情报，防止过量生产和过量运送，是目视化管理的工具，同时也是改善的工具。6.人力资源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。由于机械制造业制造环境相对其它行业比较艰苦，季节变化同时会影响一线员工的在职数量，而生产计划并不和季节变化有直接的关系。例如在夏季来临时，会出现一线员工放弃公司高温补贴，跳槽到其它企业的情况，同时由于部分工种可能会有职业病危害导致人员流动比较大。针对这一现象，制造部门负责人在整个制造过程中应该做到：6.制造过程中，在不增加过多成本投入的条件下，改善一线员工的工作环境，例如制造工厂内无法使用空调，制造部门可以在送风系统中增加蒸发器，达到对工作环境温度适当的控制，提高员工工作环境的舒适度。保证现场消暑物资的供应，休息时间向员工供应补充身体水分和盐份的饮料。对有职业病危害的的工种，制造部门应对员工进行定期的体检，并实施岗位轮换制度，减少职业病的发病率，对环境基础设施定期检查保养，确保设备正常运行，同时加强对员工防护用品的使用的监管力度，确保劳动防护用品的有效利用。6.2.在制造过程中推行标准化，在公司内部推行标准化，主要防止撞钟和尚的产生，老主持在没有提前公布撞钟作业标准化的情况下安排一名小和尚撞钟，小和尚担任撞钟一职半年感觉工作无聊至极，“做一天和尚撞一天钟”而已，后来老主持宣布小和尚调到后院去劈柴，原因是小和尚不能胜任撞钟一职，小和尚有些想不通，撞钟没有技术含量还有不称职的道理，这里主要原因就是老主持没有告诉小和尚撞钟的目的不仅仅是将钟撞响，而是应该用钟声唤醒沉迷的终生。标准化作业可以有效避免“不拉马的士兵的出现”，“不拉马的士兵”说的是一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队里发现了同样的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍然因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度较高，已经再也不需要这样的角色了，但是由于操作条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。对每一个制造环节实施标准时间管理，即对每一个制造环节实施用时分析，删除不必要的作业，提高单位时间的产能，保证人员的有效利用，同时也可以减少员工在岗位时间，减少劳动强度。6.3.进行岗位轮换。岗位轮换制，是让员工轮换担任若干种基层岗位不同工作的做法，从而达到考察员工适应性和开发员工多种能力的双重目的。除了在能力开发方面的作用之外，岗位轮换制度在生产经营上也有很重要的作用。首先岗位轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。其次，岗位轮换有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关系，从而理解本职工作的意义，提高工作的积极性，再次，岗位轮换有助于提高员工工作的新鲜感，减少老员工对长期从事工作的单调感，有效减少老员工的流动性。最后，实施岗位轮换可以有效避免员工长期接触某些有害因素引起职业病的发生，保护员工的身体健康。岗位轮换的主要方法6.3.1新员工巡回实习.新员工在就职培训结束后,根据最初的适应性考察被分配到不同部门去工作.在部门内,为了使他们尽早了解到工作全貌,同时也为了进一步进行适应性考察,不立即确定他们的工作岗位,而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期,亲身体验各个不同工作岗位的工作情况,为以后工作中协调配合打好基础.经过这样的岗位轮换(每一个岗位结束时都有考评评语),工厂对于新员工的适应性有了更清楚的了解,最后才确定他们的正式工作岗位.这个过程一般需要一年左右.6.3.2培养“多面手”员工的轮换为适应日趋复杂的生产作业，建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。当生产内容发生转变时，能够迅速实现转移。员工不能只满足于掌握单项专长，而必须是多面手、全能工。在日常情况下，现场主管有意识地安排员工轮换做不同的工作，可以使员工取得多种技能。6.3.3消除僵化,活跃思想的轮换长期固定从事某一固定工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而轮为照章办事。这种现象称为疲顿倾向。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，而工厂通过定期进行职务轮换，则可以使员工保持对工作的敏感性和创造性。岗位轮换是克服疲顿倾向的有效措施。这种制度的目的，在于给现场不断补充新鲜血液，使产品不至于落后时代潮流。7.机械使用和管理推行精益TPM（Total Productive Maintenance）全面生产维护。根据TPM的演变过程，先后经过了事后维修时代（BM）、预防维修时代（PvM）、生产维护时代（PM）、全面生产维护时代（TPM）、预知维修时代（PdM）、预知管理时代、精益TPM7.1事后维修（Break-down Maintenance,简称B.M,20世纪50年代以前）事后维修指当设备发生故障后停止或在性能显著劣化时才修理的维修方式，就好像人生了病才去看病一样。实施方式分为突发维修和事后维修。突发维修是指在故障发生后马上维修；事后维修是指故障维修时，如有备机替换，则可以事后维修并处理故障设备。事后维修必然带来停产的损失，从而增加了成本，突发维修的维修时间无法进行控制，也就是说带来的停产损失无法进行事后控制，事后维修虽然可以有效缩短维修时间，但是仍然有很多不可控成本。7.2预防维修（Preventive Maintenance,简称PvM，20世纪50年代以后）日本在1951年从美国引进设备的预防维修，就如同人类健康预防医学一样，预防医学可预防人类生病，而预防维修则可以使设备不发生故障，进而延长设备的使用年限实施预防以免灾害发生预防维修预防医学日常维护（防止劣化）体力不下降（日常预防）检查、诊断（测定劣化）定期体检，早期发现毛病预防维修（清除劣化）知悉毛病后趁早治疗8.GPS的有效运用公司对生产出的每一台机械产品安装GPS模块，实现对机械的锁定、跟踪、使用参数查询、使用状态查询、保养和维护状态查询、以及故障的综合判定等功能。锁定功能