人力资源规划稿件

九略管理顾问仅供内部，请勿外传 人力资源规划方案 （初稿） 2001年9月 1 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 议题 项目进程及目标 人力资源现状分析与诊断 人力资源管理体系建设规划 人力资源规划实施的保障 2 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 1.1 工作进程 组织机 构调整 工作分 析 初步结 果 人力资源 规划 在战略的总体框架下 进行机构及岗位的调 整和设置,并对人员数 量提出建议 结果文件: 集团公司岗位图 股份公司岗位图 通过工作分析培训、 员工及管理者的访谈 及对工作流程、部门 、岗位职能的了解开 展工作分析工作 结果文件 培训相关资料 部门职能说明书模版 岗位说明书摸版 岗位说明书初稿 在公司总体发展战略 的框架下，依据对公 司内部人力资源状态 、外部同行业优秀企 业的人力资源水平以 及人才市场的供需情 况进行调研，制订圣 仑人力资源发展规划 结果文件 人力资源发展规划 人力资源部职能说明 书 业务人 员 基本薪 酬 在公司总体发展战略 的框架下，参照行业 薪酬情况以及劳动力 市场薪酬情况，尤为 重要的是通过访谈等 形式，在充分了解员 工需求的情况下，进 行业务人员基本薪设 计 结果文件 业务人员基本薪酬文 本 3 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 1.2 本阶段项目目标总体 人力资源规划 人力资源现状分析 基于未来发展的人员的总量控制 基于未来的人员配置状况 基于未来的人员激励机制 基于未来的人员开发计划 人力资源部职能规划 人力资源规划的目的是：建立人力资源供需平衡、完善人力资 源管理制度，以适应企业目前经营和未来发展的需求 4 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 1.3 人力资源规划的总体流程 企 业 规 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 分析问题 内部经营现状 内部HR现状 内部人员状况 行业经营状况 行业人员状况 人才市场现状 发展预测 员工数量 员工结构 工作设计 供给与需求资源 人力资源体系 制定行动方案 招聘 提升与调动 组织职能变动 培训与发展 工资与福利 战略规划经营规划 年度规划 目标 预算 经营规划与安排 5 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 1.4 关键影响因素内部 44企业中长期的业绩目标和发展任务企业中长期的业绩目标和发展任务 44新业务的拓展和发展战略新业务的拓展和发展战略 44企业管理模式、组织形式企业管理模式、组织形式 & & 业务流程业务流程 44企业现阶段人力资源状况企业现阶段人力资源状况 6 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 1.4 关键影响因素外部 44市场竞争状态市场竞争状态 44宏观政策环境宏观政策环境 44行业生产率水平行业生产率水平 44人才市场供需状况人才市场供需状况 44市场的发展潜力市场的发展潜力 7 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 议题 项目进程及目标 人力资源现状分析与诊断 人力资源管理体系建设规划 人力资源规划实施的保障 8 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.1.1 战略需求分析战略目标 短期目标 规模 a.销售净额短期内维持现有水平 b.争取保持进出口总量在全国的现有地位 效益 a.利润总额：通过对业务管理的市场化改造以及对综合管理的挖潜 改进，使当年的利润额较去年增长200%，除主营业务有所增长 外，其它增长部分主要来源于：进行货源招标后增加的部分， 管理费用下降后增加的部分以及对物业进行调整后新增加的部 分。 b.销售成本（主营业务成本）要有相应下降 9 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.1.1 战略需求分析战略目标 短期目标 质量：严格按质量保证体系运行并达到其要求和标准 市场：逐步优化结构，增加大客户、高档产品、终端客户的比 例 其它上市要求的财务指标 a.经营性现金流量短期内保持正值 b.销售利润率提高到2%以上 c.三年内净资产收益率达到6%以上 10 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.1.1 战略需求分析战略状况 长期目标 业务：培育和构建金牛、明星、种子三层次业务组合，主业模 式和管理调整显现出效果和效益 市场：提高产品、价格、促销、分销以及市场分析等营销能力 技术：服装设计由短期的改进抄板为主达到改进、合作或独立 设计并重 财务管理：建立起多种筹融资渠道，使资金运用更加高效和充 实 11 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.1.1 战略需求分析战略状况 长期目标 投资：重点进行纵向一体化投资，适度发展无关多元化，提高 资本运营水平，培育企业持续长久发展的动力 人力资源：形成能上能下、能进能出的用人机制 企业文化：塑造和培育良好的企业文化，增强企业的凝聚力 12 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.1.2 战略需求分析战略需求分析 利润增长 费用降低销售利润增加 货源招标 部分业务的调整 市场结构的优化 人工成本降低 销售成本的降低 质量保证体系的应用 主业模式调整显现出效益 营销能力的提升 技术水平的提升 融资渠道的建立 投资策略的实施 人工成本进一步合理化 短期目标 长期目标 人力资源机制的优化 良好的企业文化 13 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 从人力资源管理角度 v 战略的短期目标实施的保障： v对销售人员的激励机制在现有的基础上进行完善，以保 证销售人员的工作动力，同时辅之以相应的制约制度，从而 提升销售利润。 v建立职能部门人员的激励机制，不仅有助于提高工作效 率，同时还可以增加职能人员与业务人员的工作协调与配合 。 v确立人力资源部职能，逐步完善人力资源部在招聘、考 核、薪酬、企业制度建设以及人员配置提升等方面的作用。 v进一步减少人工成本，逐步增加企业人员利用率。 v根据业务的调整，进行人员配置，并且做好人才积累， 为企业长期目标的实现，建立后备的人才库。 2.1.2 战略需求分析战略需求分析 14 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 从人力资源管理角度 v 战略的长期目标实施的保障： v对企业短期目标中体现的激励机制进行进一步调整，突 出员工与企业的紧密关系，使员工的发展与企业的提升联系 起来。 v人力资源部基础职能的发挥已趋向成熟化，在这一阶段 应突出体现人力资源部参与经营管理、组织建设、员工能力 开发等方面的职能。 v将企业人员利用率发挥到更为合理的区间，使生产率提 高到同行业较高的水平。 v随着企业的长期业务的调整，各专业领域人员的需求量 增加，保证人才的需求量，并进行合理的配置就成为这一时 期的主要目标。 v企业人员质量的整体提升，是企业长期战略实现的重要 环节。 2.1.2 战略需求分析战略需求分析 15 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.2.1 内部调研结果业绩指标 销售总额及利润趋势分析 16 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.2.1 内部调研结果业绩指标 集团公司经营现况财务状况指标分析 17 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.2.2 内部调研结果人员质量水平 学历结构 18 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.2.2 内部调研结果人员质量水平 专业情况 19 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.2.2 内部调研结果人员质量水平 年龄结构 20 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.2.3 内部调研结果人员数量状况 总人数500 业务 人员人数138 综合人员人数362 管理人员人数 财务 人员人数 后勤人员人数 业务 与职能人员比例1:2.62 人均出口额（业务 人员 ） 709 人均出口额196 人均利润1.32 21 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.2.4 内部调研结果制度状况 访谈结果 22 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.2.4 内部调研结果制度状况 满意度调研结果 23 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.3.1 同行业优秀企业调研结果业绩指标 24 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.3.2 同行业优秀企业调研结果人员质量水平 学历 25 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.3.2 同行业优秀企业调研结果人员质量水平 专业 26 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.3.2 同行业优秀企业调研结果人员质量水平 年龄 27 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.3.3 同行业优秀企业调研结果人员数量水平 业务员人均出口额（万元）人均出口额（万元） 28 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.3.3 同行业优秀企业调研结果人员数量水平 业务人员与职能人员比例 1:0.25 1:0.63 1:2 1:1.17 1:2.62 29 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.3.3 同行业优秀企业调研结果人员数量水平 财务人员、管理人员、后勤人员比例 30 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.3.4 同行业优秀企业调研结果制度水平 31 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.4.1 问题分析汇总人员质量水平 32 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.4.2 问题分析汇总人员数量水平 v根据上述现状分析可知，圣仑的出口额水平相对较低，但是人 员总数却处于最高值。 v圣仑人均出口额与以上几家同类公司相比，处于最低水平，说 明圣仑的劳动生产率水平相对较低。 v圣仑集团的人员结构需要调整，其综合人员人数为业务人员的 2.6倍，与其它公司的水平相差较大。 综上所述，根据公司发展战略的要求， 人员数量的控制已成为本规划内容重要 的一环。 33 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.4.1 问题分析汇总制度水平 34 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.5 人力资源管理发展目标定位 人员总量控制标准的制定以同行业其它企业的主要生产率指标 人均出口额作为基础指标。 以提高集团整体生产率和竞争力为目标，采用人力资源的专业 测量方法，结合市场发展现状和战略发展的目标，制定分阶段 ，分步骤的定员总量控制标准。 通过对下属企业业务运营的分析，分别制定集团和股份公司的 人员总量比率。 为了适应战略决策中的组织扁平化、突出业务人员利润中心作 用的思路，结合其它优秀企业的状态，对职能人员与业务人员 的比例进行初步估算。 在公司人员总量控制方面 35 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.5 人力资源管理发展目标定位 股份公司人员总量 在国内几家比较有代表 性企业的劳动生产率 人均出口额的平均值 为958.75万元。 通过对圣仑集团自下而 上的经验评估以及回归 分析法的评估，圣仑在 短期内的劳动生产率的 目标为240万元。 根据短期战略目标中， 对出口额不变的情况下 ，股份公司人员总量应 控制在 人均出口额（万元） 36 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.5 人力资源管理发展目标定位 股份公司职能人员与业务人员比例 37 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.5 人力资源管理发展目标定位 集团公司人员总量 38 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.5 人力资源管理发展目标定位 质量 39 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 2.5 人力资源管理发展目标定位 制度 40 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 议题 项目进程及目标 人力资源现状分析与诊断 人力资源管理体系建设规划 人力资源规划实施的保障 41 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3. 人力资源管理体系建设规划 3.1 人力资源建设规划 3.2 制度建设规划 3.3 人力资源部职能设计 42 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.1.1 人员数量的控制 目标（集团、股份公司数量以及职能与业务 人员比例） 如何实现短期、长期目标（集团、股份公司 ） 43 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.1.2 人员的优化配置执行程序 内部调整： 对内部人员工作利 用率进行调整 人才盘点： 对内部人员的能力 、水平进行清查 获取企业需求人员 情况 内部人员选拔外部招聘人才选拔工具介绍 44 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.1.2人员的优化配置内部调整 在迅速变化的环境下以及优化配置的要求下，首 要考虑的不是引进人才和挖掘人才，而应该将关注点 放在现有人员使用状况方面，换句话说，就是对工作 内容以及工作人员的时间利用率进行分析，从而对岗 位职能和人员进行调整，达到在现有状态下的人员最 优配置。 45 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 内 部 分 析 如何能调整或简化工作？ 如何能重构或重新安排工作以使人才得 到更有效的利用？ 哪些活动可撤销、巩固、实现自动化或 者外包？ 哪些工作可以由其他人（以更低成本） 更有效的完成？ 如何能更有效的运用技能？ 为改善人才利用率，必须增加或强调什 么技能？ 考虑员工的工作效率是否有待提高？ 通过对内部工作内容和工作状态的分析，从而优化工作流程，减 少劳动时间，提高人员的使用效率以及工作效率。 3.1.2人员的优化配置内部调整 改 善 人 员 使 用 状 况 46 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 在进行内部人员选拔之前，首先要对组织中可得到的 人才进行盘点 I.对组织中所有人员进行扫描 扫描内容： 职位人员数据（最好将职位按照管理者、专业人 员以及业务人员分） 服务数据（在公司服务年限、任职时间） 评价数据（绩效评价等级、晋升准备状况等数据 ） 工作历史（以前的工作情况） 技能（专业状况、学历） II.提交组织人力资源信息文件 信息文件是包括以上扫描内容整合的文件 此文件最好以电子文件的形式递交（电子文档的 优势在于可以按照不同的要求选取所需的人员） 3.1.2人员的优化配置人才盘点 47 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 外 部 人 才 引 入 企业战略 企业需求 内 部 人 才 利 用 指 引 决定决定 满足 3.1.2人员的优化配置人员需求调研 48 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.1.2人员的优化配置圣仑人员需求分析 49 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 根据组织人力资源信息文件的内容，对企业员工 进行初步筛选 根据管理者以及员工的建议，从业务技能角度对 企业员工的进行筛选 运用测评工具，从性格特点以及基本素质角度对 企业员工进行筛选 选 拔 方 法 3.1.2人员的优化配置内部人员选拔 50 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 针对人员选拔的机制，对企业人员进行相应的调整。 晋升 轮岗 有意识的替代 针对具有管 理潜质的员 工采取晋升 的方式 针对工作内 容相似岗位 可以进行轮 岗，以开发 员工潜质对于考核不 合格的员工 进行有意识 的替代 人 才 选 拔 机 制 人 员 调 整 渠 道 3.1.2人员的优化配置内部人员选拔 51 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 需 要 进 行 外 部 招 聘 关注点： 不要忽略对年轻的 、经验较少，但具 有开发潜质人员的 招聘，这一类人员 是企业建立后备人 才库的基础 在企业内部人才出现断层的期间 当企业需要引进具有新思想、不同的经验和多样 化技能的人员时 当企业处于必要变革时，对人员教育背景和工作 经验出现变化时 3.1.2人员的优化配置外部招聘 52 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 招聘渠道 人才市场 主要招聘对象为技术含量较低，市场供给非常充足的 岗位，比如，一部分从事基础行政的职能人员。 各大院校 对应届毕业生的招聘是企业长期的人才发展策略，是 企业人才储备和人员整体素质提升的重要保障。 网络 是企业招聘专业人才和管理人才的主要渠道，随着网 络的发展，网络招聘的形式由于它的低成本以及大范围的优势 ，将成为未来招聘的主要方式。 猎头公司 主要针对的人群是企业急缺高级管理人员 3.1.2人员的优化配置外部招聘 53 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 招聘方法 招聘渠道的开发和建设 人员甄选技术的开发和完善 人才测评工具的应用 人才招聘技术的掌握和完善 实施保障 人力资源部招聘职能的体现 人力资源部承担招聘渠道开发的职能 人力资源部从应聘者的管理技能、工作风格、企业文 化的适应度等方面对应聘者进行筛选 人力资源部需掌握招聘技能以及人才测评工具使用技 能 各招聘部门管理者的职能体现 各需招聘部门向人力资源部提出招聘需求，并对经过 人力资源部初步筛选的人员从专业角度进行复试 3.1.2人员的优化配置外部招聘 54 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 测评内容 职业能力测评，以对基本行政职业能力的测评为核心 ，包括思维能力、判断能力、反应速度等方面内容 性格特征测评，包括工作风格、管理风格、个性特征 、行为方式、优势特征、潜在缺陷等方面内容 职业动机测评，包括职业取向、职业愿望等方面内容 结果应用 内部人员选拔 外部招聘 团队配置 管理者对下属的管理 员工职业生涯规划 3.1.2人员的优化配置测评工具介绍 55 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3. 人力资源管理体系建设规划 3.1 人力资源建设规划 3.2 制度建设规划 3.3 人力资源部职能设计 56 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.1 制度建设规划说明 44本报告中，所涉及的制度建设规划主要为体现本报告中，所涉及的制度建设规划主要为体现 人员能力开发的激励机制方面。人员能力开发的激励机制方面。 44主要内容包括绩效考核、培训、薪酬、员工职主要内容包括绩效考核、培训、薪酬、员工职 业生涯规划等的方面的内容。业生涯规划等的方面的内容。 44制度建设规划是为了适应不同时期，员工的不制度建设规划是为了适应不同时期，员工的不 同需求而设计开发的。同需求而设计开发的。 57 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.1 制度建设规划设计策略 短期策略 现象 在企业发展到成熟阶段后， 人员流动率低，出现只进不出 ，或者是进多出少的现象。 奖惩不分明，干好干坏一个 样，没有退出机制。 职能部门人员臃肿，企业负 担逐渐加重， 企业缺乏人才，或出现人才 流失现象。 员工工作效率低下，积极性 下降，部门或岗位间协作出现 问题。 解决策略 在短期内的制度策略主要体 现在建立优胜劣汰的激励机制 以及加强部门间协作的约束机 制方面，使企业能够轻装前进 。 短期内的人才策略主要体现 在，逐渐建立内部人员培养开 发的机制，为长期内企业发展 建立后备的人才库。 58 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.1 制度建设规划设计策略 长期策略 现象 员工发展到一定程度后，出 现“高原稳定现象”，也就是员 工认为自己的职业发展路线已 到顶端，无法在前进。 员工将工作的成就感放到第 一位，对管理者管理的水平发 生质疑。 出现内部培养的人才流失现 象。 金钱与晋升的激励效果逐渐 减弱。 解决策略 长期内的制度策略主要体现 在加强员工对企业的归属感和 责任心，使员工不断增加发展 的信心和成就意识，这就要求 激励机制在员工与企业的紧密 程度以及员工个人成就的体现 方面有所侧重。 长期内的人才策略体现在建 立成熟化的人才引进渠道以及 内部培养晋升渠道，企业将有 力度、有重点的培训以及完善 的员工职业生涯规划作为吸引 、培养人才的途径。 59 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.2 制度建设规划绩效考核制度 短期策略 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工 作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考 核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方 法和工作绩效的提升。 保证企业战略 目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个 人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工 作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源 管理机制，最终实现组织战略目标。 促进员工工作 改善的有效途径 利益分配 评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖 金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或 阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。 目 标 60 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.2 制度建设规划绩效考核制度 短期策略 组织 绩 效 个 人 绩 效 针对组织中的个体 个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体 现出的个人业绩。 按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为 针对各部门 组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体 现出的企业内部各组织或团队的业绩。 组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重 要参照。 61 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.2 制度建设规划绩效考核制度 短期策略 按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为 任务绩效任务绩效 工作数量销售额、利润、成本等等 工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等 工作时效时限、进度调整等等 任务绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体 现出的个人或组织的工作业绩，对任务绩效的考核是通 过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一 致程度来实现。 62 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.2 制度建设规划绩效考核制度 短期策略 按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为 通用维度 组织责任 沟通与协调 服务意识 个人发展 纪律性 管理人员 计划 组织 指挥控制 团队建设等 部 门 企业内外部客户的满意度评价 周边绩效 周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业 绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、 工作效率等多方面因素。 63 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.2 制度建设规划绩效考核制度 短期策略 绩效管理绩效管理 循环循环 考核考核 绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整、职务调整、 培训、教育培训、教育 实施实施 计划执行计划执行 任务指导任务指导 任务变更任务变更 岗位职责岗位职责 组织目标组织目标 计划计划 目标设定目标设定 任务分解任务分解 沟通确认沟通确认 64 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.2 制度建设规划绩效考核制度 长期策略 策 略 转 变 考核应用的转变： 将考核应用的侧重点从作为奖金发放以及人员 优胜劣汰的依据转向组织绩效的整体提升以及个人 职业生涯发展方面。 考核内容的转变： 在原有目标考核的基础上，侧重于组织的考核 ，关注组织目标的实现。 考核指标的转变： 从原有的强调本职工作完成的水平，转化为强 调员工的开创性、责任心、革新以及员工能力的提 升方面。 65 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.3 制度建设规划薪酬制度 短期策略 薪酬资度原则 薪酬体系与企业发展战略、文化和价值观保持一致 促使员工开始关注公司的整体利益而不仅仅是个人或部门利益 均衡内部公平性和外部竞争性 打破职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，形成以岗位评估和工作 绩效考核结果为依据的综合薪酬结构. 不同性质岗位-职系采用不同的薪酬结构 实现一体化结构下的发放模式多样化 保证薪酬体系的可持续调整 66 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.3 制度建设规划薪酬制度 短期策略 薪资结构 标准工资标准工资 绩效工资绩效工资 福福 利利 岗位评估岗位评估 全年业绩全年业绩 国家政策国家政策 年终奖金年终奖金 67 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.3 制度建设规划薪酬制度 短期策略 薪资的核算 岗位工资核算 通过岗位评估确定各个岗位在企业的岗位等级 依据人力资源的技术手段，确定各个岗位等级的薪点区间 各岗位人员在薪点区间内选取进入薪点。 绩效工资核算 根据员工的绩效水平确定绩效工资的薪点区间 根据员工岗位等级确定员工的薪点 根据企业的 总体预算与 行业、地区 的薪酬水平 确定薪点值 。 各个不同系 列的岗位采 取不同的比 例确定方式 。 对于年终奖 金以及福利 按一定比例 提取。 68 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.3 制度建设规划薪酬制度 长期策略 策 略 转 变 薪酬制度理念的转变： 从通过薪酬制度使员工关心企业发展的理念转 化为通过现有的薪酬制度是员工与企业的利益紧密 相连，提高员工工作的主动性。 薪酬制度内容的转变： 在原有的薪酬制度上，添加员工持股计划，按 每个雇员薪资的一定比例将股份分配给雇员，以加 强员工的归属感。 69 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.4 制度建设规划人员开发 短期策略 人员开发的手段主要为培训。 培训的内容主要采取针对现有工作的要求，进行专业领 域、企业文化以及管理技能、员工素质等方面的培训。 培训工作的组织与课程开发统一由人力资源部承担。 课程安排主要根据企业的需要，同时考虑大部分员工的 需求。 培训采取的形式主要为企业自己授课以及聘请大学教授 、企业知名人士、专业培训师等。 人员开发的思路 70 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.4 制度建设规划人员开发 短期策略 培训相关流程 培训计划的制定 培训的实施 培训的评估 人力资源部进 行需求调研， 获取相关信息 ，从而制定培 训计划 人力资源部根 据培训计划安 排场地、组织 人员、聘请讲 师 人力资源部对 培训效果进行 评估，同时影 响到下一培训 计划的制定 71 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.4 制度建设规划人员开发 短期策略 组织文化与组织规范 主要包括圣仑管理制度和企业文化等相关内容 行业知识与行业信息 包括贸易行业的现状与发展等方面的相关内容 专业知识技能 包括贸易、计算机、财务、人力资源以及外语等方面的相 关内容 工作风格与工作技能 包括自我认知、人际沟通、团队合作能方面的相关内容 管理知识和技能 包括组织管理与组织行为、目标管理、时间管理等方面的 相关内容。 课 程 内 容 72 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.4 制度建设规划人员开发 长期策略 策 略 转 变 培训内容的转变： 从建立在企业需求与员工整体需求基础上的培 训转化为逐步实行个性化的培训，使个性化的培训 成为企业的竞争优势。 人员开发手段的转变： 从单一的只有培训作为人员开发的手段转化为 培训与制定员工职业发展计划的方式相结合的手段 。 73 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.4 制度建设规划人员开发 长期策略 随着企业的发展，大部分优秀员工会出现“高原稳定现 象”，对发展前途表示担忧，从而影响业绩，甚至会出现 骨干人员流失的现象。 优秀的职业发展计划能够使员工进行自我完善和发展， 并帮助其选择适合发展的职业路径，协助员工进行职业 方向转型，并提供相应的实现规划和培训等方面的资源 支持。 员工职业生涯规划 74 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.2.4 制度建设规划人员开发 长期策略 员工 承担职业发展的责任 帮助建立并达成当前 工作目标和绩效要求 进行实际的自我评价 与管理者沟通职业兴 趣，讨论发展需求 积极的、并坚持不懈 的实现职业发展计划 员工职业生涯规划中的角色定位 管理者 支持员工承担职业发 展责任 确定并交流工作要求 及职责 与员工进行工作业绩 的交流与反馈 提供组织中的职业信 息并与员工进行职业 发展讨论，提出希望 组织 交流企业使命与目标 ，提供有关职业要求、 组织选择与机遇的信息 。 设计实施上下及职业 发展讨论会 训练管理者的指导、 评价的技能 为员工提供发展所需 资源，包括培训等75 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3. 人力资源管理体系建设规划 3.1 人力资源建设规划 3.2 制度建设规划 3.3 人力资源部职能设计 76 九略管理顾问仅供内部，请勿外传 3.3.1 人力资源部职能 1. 制定并实施人力资源管理制度、流程和发展规划。 2.参与公司经营管理，帮助高层管理者进行人力资源需求预测以及组 织机构优化和岗位设置工作。 3.为高层管理者提供公司人员流