中国空调业调整品牌策略，定位底端或区域品牌.doc

摘要：中国空调业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、管理方面的内涵。可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和发展。 关键词：策略 营销 企业 空调 中小 市场 品牌 农村 行业 消费者随着全球经济一体化进程的加快及信息产业的飞速发展，营销渠道的通畅与否决定了企业自身经营的成败。在现代商品经济条件下，商品和劳务只有到达消费者手中才是现实的商品，才能实现其价值和使用价值。生产者与消费者之间在时间、地点、数量、品种、信息、产品估计和所有权等方面存在着差异和矛盾，因此产品在流通领域内的这种运动由位于二者之间的众多执行不同职能、具有不同名称的流通中介机构承担。换言之，正是通过这些流通中介机构的经营活动，生产企业才得以实现在适当时间、按适当价格与数量，将产品送达适当地点的目标顾客。而这一系列中介机构就形成了一条条营销渠道。空调业也不例外。笔者通过选取空调业中的五个代表性品牌（即海尔、美的、格力、志高、苏宁），就其营销渠道做比较分析，以期得出一些结论，希望能为企业决策提供一定帮助。空调生产企业可分为多元化和专业化两类，本文涉及的五个品牌中，海尔、美的属于多元化企业，其余三个属于专业化企业。其中海尔可谓家电行业中的“领头羊”，美的、格力也是家喻户晓，而志高和苏宁则属后起之秀。尽管生产经营的终极目标不是产品，但制造优质产品却是胜利达到“彼岸”不可或缺的一个必要手段和途径。产品生产出来后，企业面临的首要问题就是销售，即“卖”，但它不是营销的本质。“卖”是表象，“买”才是根本，营销不等同于销售，销售是纯粹的“卖”，而营销则是“买”与“卖”的有机统一，是真正的经营理念，其本质在于通过销售高质量的产品，收获用户对产品更重要是对企业的信任，从而使用户对产品由认识到认知再到认同，并逐渐培养起消费者对品牌及企业的美誉度，继而增强对企业的忠诚度。相比销售产品获得的有限、有形价值，卓越品牌的价值却是无限的，并能转化为强大的感召力、吸引力、凝聚力，所有这些无形因素都是培育顾客忠诚所不可或缺的。通过信誉“量”的积累，以达到企业可持续发展的“质”的飞跃。 2005年，空调行业可谓再起风云，继乐华、万家乐、迎燕之后，东洋电机传出因欠款1亿而倒闭的消息。一时间，关于空调行业内再度洗牌的话题又再次成为讨论的焦点。 2005年的确是空调企业不容易的一年。承接2004年原材料的涨价之势，2005年基础原材料再度大幅上涨，其中钢材上涨71.5%，铜上涨20%以上。突如其来的变化，将空调企业逼到绝境。一方面是行业竞争的加剧，空调价格大幅下降；另一方面经销商议价能力的提高，迫使空调企业价格防线一再失守。2004年底，通过上市的7家空调企业汇总数据来看，空调业务的平均毛利率已经从2003年的19.2%下降到16.2%。2005年一季度，这一比率更是下降到15.1%，已经低于大多数企业其他白电业务的利润率。一度被外界视为高利润的空调行业，目前已经成为微利的行业。于是乎，行业间流传“利润决定洗牌”的说法。也才有东洋电机因欠款而倒闭的一幕。 然而，东洋电机的倒闭是否真的就是行业净化、优胜劣汰的必然结果呢？笔者并不完全同意这种观点。东洋电机倒闭的背后，有行业客观形势加剧的因素，也有其自身经营战略失误的原因。但其自身经营问题是其走向倒闭的根本原因。我国空调市场的独特性应该还给中小空调企业留有一定的生存空间。 其实，行业从兴起到成长，再到成熟的过程，必然是一个强者胜，弱者败的一个过程。其间的一些企业起起落落，从而也加速了行业的发展和成熟。随着行业竞争的加剧，行业集中度是一个由高到低，然后再由低到高的一个过程。而其中一些企业将在竞争中胜出，发展壮大，成为行业中的佼佼者。这些胜出的企业中，有以规模取胜者，也有以快取胜者。就像自然界的动物，生物链最顶端的动物也不是一个样，但它们却都有过人之处，也就是优势。因此中小企业凭借某些方面的优势，完全有在市场上生存的契机。 1. 避免与强势品牌正面竞争，集中优势资源打造局部优势 一直以来，各大主流品牌均将一二级市场作为竞技场，多年厮杀拼打，相互之间蚕食鲸吞，品牌集中度不断提高，品牌知名度已经成为消费者选购空调的首选因素。目前全国话语权已经集中在少数十几个品牌手中，中小品牌要和他们正面竞争，难度很大。然而在三四级市场，由于大品牌无暇顾及，尚没有建立起完整的营销网络和售后服务体系。因此，中小品牌还有踹息的机会。中小品牌应该考虑将营销重点转向三、四级市场以及农村市场。根据国家统计局数据，目前我们中小城市每百户家庭空调拥有量仅20多台，农村每百户家庭空调拥有量仅几台，处于刚刚起步阶段，市场潜力巨大。中小品牌可以有选择地在部分空调市场刚起步的三、四级市场或农村市场安营扎寨，进行营销网络布局。根据三、四级市场特点，开发适销对路的产品，建立良好的售后服务网络，走“农村包围城市”之路。 以志高空调为例，创业之初，志高很难与当时的强势品牌同台竞争，采用的战术就是农村发展路线。随着其自身实力的增强及海外市场的拓展，再进军一二级市场，从而取得较好的战绩。 2. 调整品牌策略，定位底端或区域品牌 三四级市场和农村市场消费者对品牌认知度不高，中小品牌存在生存空隙。在一二级市场，美的、海尔、LG、科龙等行业前10强空调厂家将占据整个市场80%以上份额，市场已经进入寡头垄断竞争阶段。而在三、四级市场和农村市场，由于空调还未进入普及阶段，消费者对各大品牌还未形成品牌依赖和忠诚。因此，中小品牌相对比较容易让消费者认可和接受，而不至于受到消费者强烈的心理抵触。或者，收缩战线，集中优势，打造成区域性的强势品牌。在一个相对小的区域内做好销售渠道和售后服务体系。此举不但可以为企业降低营销成本、广告费用等支出，同时也为在局部区域打造超过强势品牌的竞争优势成为可能。 3. 产品差异化，满足农村市场特殊需求中小品牌在开发乡镇以及农村市场时，应注重进行市场前期调研，了解消费者真正的消费需求。从目前农村的消费水平来看，我国农民人均收入还偏低，距离空调普及的收入线还有相当一段距离。因此，目前农村市场消费空调的目的与城镇消费显然存在巨大差距。农村消费空调的目的显然更多是用于生产和经营，而非单纯的生活享受。此外，结合农村空调使用环境和使用特点，开发满足农村特殊需求的空调，也是中小企业必须注重的问题。 比如，志高发起的“乡镇总动员”空调普及活动，其主要内容之一就主要推出一系列适合乡镇实用的“奔小康空调”，如茶叶空调、西瓜空调、蔬菜空调等，并针对乡镇电压不稳，“奔小康空调”采用宽电压启动，即可在170260V电压范围内正常启动，以此切实满足乡镇消费者的需要。 4. 建立适合三四级市场和农村市场的渠道网络及售后服务体系 三四级市场和农村市场区别于一二级市场最大的地方就是生活水平低，消费者不集中。因此，传统的品牌专卖店、电器专卖店仍然是空调的主要销售渠道。中