本科毕业论文（设计）-论我国家族企业的成长与经营.doc

本科毕业论文（设计）题目：论我国家族企业的成长与经营姓 名： 学 号： 专 业： 院 系： 指导老师： 实习单位： 完成时间： 本人按照毕业论文（设计）进度计划积极开展实验（调查）研究活动，实事求是地做好实验（调查）记录，所呈交的毕业论文（设计）是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除文中特别加以标注引用参考文献资料外，论文（设计）中所有数据均为自己研究成果，不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的工作已在论文中作了明确说明并表示谢意。毕业论文（设计）作者签名： 日期： 目 录1 家族企业概述11.1 家族企业的定义11.2 家族企业的特征21.3 我国家族企业的发展32 我国家族企业成长与经营过程中存在的问题52.1 我国家族企业成长与经营中的主要问题52.2 我国家族企业成长与经营的swot分析82.2.1 优势92.2.2 劣势92.2.3 机遇102.2.4 挑战103 解决的思路及建议103.1 家族企业管理模式创新103.1.1 经营权与所有权适当分离103.1.2 泛家族主义管理113.2 家族企业产权制度创新123.2.1 内部产权进一步明晰123.2.2 优化产权结构，实现产权多元化123.3 家族企业人才管理创新123.3.1 培养合格的接班人123.3.2 建立人才激励制度133.4 家族企业组织文化创新143.4.1 营造良好的企业文化氛围143.4.2 建立具有家族特色的企业文化154 结论15参考文献17谢 辞18 内 容 摘 要家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中发挥着重要的作用。随着改革开放的深入发展，我国家族企业取得了瞩目的成就，这是由家族企业特殊的优越性决定的。但是，在市场经济不断发展的今天，家族企业在发展过程中产生的问题也日益凸显。我国家族企业在管理模式和产权制度上的弊端严重阻碍了家族企业的进一步发展和壮大，也成为家族企业需要迫切解决的问题。关键词：家族企业；发展现状；管理创新abstractfamily enterprise as a business organization form the worlds most universal significance, play an important role in the worlds economy. with in-depth development of reform & opening up, family enterprise has made remarkable achievements in china, which is determined by the special advantages of the family enterprise. however, in todays growing economy, the family enterprises process in the development has become increasingly prominent. the drawbacks of management model and property rights system restrict the further development and growth of the family enterprise, and become the urgent problem of the current development for the family enterprise in china.key words：family enterprise; development status; management innovation1 家族企业概述家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生长和发展着。美国学者克林盖尔西克认为即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营1。我国现代的家族企业，主要兴起于改革开放，20世纪70年代末至80年代初，中国大陆平地涌起家庭经营的浪潮。据全国工商联的调查，目前我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。1.1 家族企业的定义到目前为止，关于家族企业还没有一个权威性的定义，较早给出家族企业定义的是钱德勒。他认为家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握所有权和控制权的企业组织形式。更多表现为企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面2。美国学者盖尔西克则侧重从所有权角度定义家族企业，他说，不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业，能确定家族企业的，是家庭拥有企业所有权3。 哈佛大学教授唐纳利给出的定义则较为广泛，他指出如果一个企业满足下列七个条件中的一个或数个，就可以断定该企业为家族企业。即：第一、家族关系为决定继承经营管理权的关系；第二、现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；第三、公司与家族的整体价值合二为一；第四、即使家族成员没有正式参与公司管理，其行为也反射着公司的信誉；第五、家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；第六、家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位；第七、家族成员及他与公司的关系，决定个人一生的事业。大陆学者潘必胜表示当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：所有权与经营权全为一个家族所掌握；掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权；掌握部分所有权而基本不掌握经营权。储小平教授从家庭、家族及其延伸的关系网络来界定家族企业，把家族企业看成是家族成员对企业所有权和控制权保持拥有的一个连续分布的状态，它包括从所有权与控制权不可分割的被家族成员紧密持有的形式，到企业上市后，家族成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。他把家族企业的形态分为：单一业主制；纯家(庭)族制；泛家族制；家族控股的股份公司。从以上列举的几个定义中可以看出，虽然中外学者关于家族企业的定义不尽相同，但其核心仍是一致的，即家族企业是一个家族拥有并控制的企业。综合多种观点，笔者认为，家族企业是指一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接参与这家公司的经营管理，而且具有能力将这些所有权和控制权合法传于后代的企业组织。1.2 家族企业的特征家族企业作为一种特殊的企业组织形式，具有家企合一的特质，在市场经济不断发展的过程中日益形成了不同于普通企业的特征，具体表现为：第一，家族企业是以血缘为核心的多缘群体家族企业是在家庭的基础上建立起来的，是家庭与企业合一的概念，家族内各成员在企业中扮演重要角色。血缘关系是众多家族企业创业初期的组织基础4。如图1所示，随着企业规模的不断扩大，管理者引导家族企业遵循血缘、姻缘、地缘、业缘、关系缘等方向，由近及远、由亲到疏地形成紧密的家族结构。家族企业创始人 直系血亲旁系血亲、姻亲其他亲缘关系以外的人员图 1 以血缘为核心的家族企业结构示意图第二，家族企业实行集权化管理家族企业内部的重要职位大多由家族内部成员担任，有关企业的重大决策也都由家族重要成员参与。这种集权式的管理模式使得家族企业决策效率高，降低了管理成本和监督成本，在家族企业创业初期发挥了巨大的作用。第三，家族企业具有强大的凝聚力与一般的企业相比，家族企业更容易调动员工积极性，对于重大决策也更容易达成共识，在家族利益的驱使下，家族内部成员也都能够做到自我约束。第四，家族企业缺乏完善的公司治理机制与家长制相对应，家族规则和伦理规范代替了企业规则和经济规范5，企业内部以人治方式进行管理，即主要依靠个人经验和智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业，管理的主观随意性很大。1.3 我国家族企业的发展在发达国家，家族企业通过自身改造来不断适应市场经济的变化和发展。在我国，家族企业在20世纪80年代迅速崛起之后开始不断探索，寻求进一步发展的空间。如图2所示，家族企业在我国的发展阶段如下：19世纪60年代20世纪中期197819981992萌芽发展受阻复苏过渡壮大图2 我国家族企业的发展阶段萌芽阶段（19世纪中期以前）家族经营是一种极为古老的经营方式，在19世纪中期之前基本上是以家庭作坊这种形式来表现的，而其中大多为手工业作坊。实际上中国的手工业作坊，从殷周时代就有记载，当时已经出现大量以家庭为单位的手工作坊，如锻坊、铜坊、糖坊、纸坊、织造坊等生产型企业。一直到明清时期，出现了历史上著名的“十大商邦”，其中最为典型的就是晋商和徽商。而当时的商邦都深受中国家族文化的影响，家族成为中国传统社会中一个最为深刻的代名词。发展阶段（19世纪60年代20世纪中期）1840年以前中国政府一直采取闭关锁国的政策，两次鸦片战争使得西方列强打开了中国的大门，中国逐渐沦为西方资本主义列强的工业产品销售市场和农产品原料市场供应地，这间接地促进了中国私营经济的发展。而真正意义上的近代企业，是从清朝的洋务运动即1861年开始的，一直到20世纪初期，中国民族工业如雨后春笋般地得以发展，绝大多数企业都采用家族的组织形态，成为当时中国民族工业的主流，其中较为著名的有张謇的大生纱厂、郭氏家族的永安公司、简氏兄弟的南洋烟草公司、荣氏家族的茂新、福新面粉公司和振新、申新纺织公司等。发展受阻阶段（20世纪中期1978年）从解放初期到七十年代末我国一直实行计划经济，在这期间，家族企业几乎销声匿迹。1975年，我国修订宪法，取消了个体经济的合法地位，国家对个体私营经济不提倡、不鼓励和限制发展。这一政策的出台沉重打击了家族企业在我国的进一步发展和壮大，使得家族企业成为一个已经过去的历史现象。发展复苏阶段（1978年1992年）1978年，在邓小平的倡导下，中国开始实行改革开放，农村家庭联产承包经营责任制的推行以及城市市场的开放，唤醒了中国几乎绝迹的个体经济，而一开始就普遍采用家族企业的这种组织形式是符合改革开放初期中国特定的社会经济和文化背景的。 发展过渡阶段（1992年1998年）1992年春天邓小平在南方视察发表讲话，指出中国改革开放的目标是要建立社会主义市场经济体制，同年10月，中共十四大明确指出市场经济的主体包括民营企业，民营企业需要的环境就是市场经济，民营经济是市场经济的必然产物。在这一时期，我国出现了大大小小、形形色色的家族企业，有的已经初具规模，并向集团化方向发展，也有一些家族企业接受西方先进的管理理念，开始从封闭的家族式管理向专业化方向过渡。发展壮大阶段（1998年以后）1997年9月，十五大报告明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分，对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”1999年，宪法写入了“个体经济、私营经济等非公有制经济，是社会主义市场经济的重要组成部分”的内容，并明确表示“国家保护个体经济、私营经济的合法权利和利益。” 2002年，十六大报告指出“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展，把坚持公有制为主体、促进非公有制经济发展统一于社会主义现代化建设的进程中，不能把这两者对立起来。各种所有制经济完全可以在市场竞争中发挥各自优势，相互促进，共同发展。”2007年，十七大报告指出：“坚持和完善公有制为主体，毫不动摇地鼓励、支持、引导非公有制经济发展，坚持平等保护物权，形成各种所有制经济平等竞争、相互促进新格局。推进集体企业改革，发展多种形式的集体经济、合作经济。推进公平准入，改善融资条件，破除体制障碍，促进个体、私营经济和中小企业发展。”国家出台的这一系列法规政策，为家族企业的发展提供了有利的契机。2 我国家族企业成长与经营过程中存在的问题2.1 我国家族企业成长与经营中的主要问题我国家族企业是在改革开放后逐渐发展起来的，它们凭借一定的优势在国内市场上绽放异彩，呈现出蓬勃的生命力。但是，众所周知，家族企业发展迅速却做不大、做不长，这正是由于家族企业自身的缺陷和不足所造成的，同时这也是家族企业迫切需要解决的问题。第一，经营权与所有权不分离的传统管理方式已不能适应新的发展要求我国家族企业的兴起都是以经营权与所有权的统一为开端的，这是在中国改革开放过程中所表现出来的一大特色，是由中国人特有的思维方式与特定的文化背景所决定的6。由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示：中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业是投资者与经营者一体化，家庭成员在企业中居要位，表现出深厚的家族控制特色。这种传统的管理方式使得家族企业在创业初期实现高效率的运转状态，但是，随着市场经济体系的不断发展和经济全球化，经营权与所有权合一的传统管理方式已经不能适应新的经济环境。第二，家族企业产权封闭不清晰，产权结构单一表1 2011中国家族企业财富榜单排名财富家族公司家族持股比例（%）财富（万）1梁稳根家族三一重工等38.6159851442李彦宏家族百度16.1053652433许家印家族恒大地产67.6348197634吴亚军家族龙湖地产75.7744896415菜衍明家族中国旺旺48.7740694116马化腾家族腾讯控股12.1139323527邓耀家族百丽国际32.5538851008杨惠妍家族碧桂园59.8332526619李水荣家族荣盛石化57.12211698110张近东家族苏宁电器31.672882677资料来源：范晔：“2011年3000中国家族企业财富榜单”，理财周报2011年07月25日表1为2011年中国家族企业财富榜单，从表中可以发现，作为中国家族企业的十强，有一半企业的家族持股比例达50%甚至更多，其中最多的是吴亚军家族，高达75.77%。而通常上市家族企业为了得到更多的资金，会将部分股权对外开放，但家族企业为了掌握绝对的控制权，一般还是会把企业产权控制在家族成员手中7。但是企业发展到一定规模后，仅仅依靠家族内部成员的投资是远远不够的，如果不开放股权、吸收外来投资，将会导致投资单一化和加快资本积累之间的矛盾不断激化。第三，家族企业“任人唯亲”的用人制度造成人才资源的大量流失家族企业是在家庭的基础上建立的，企业的核心成员都是以血缘和亲缘为纽带的家族成员。随着企业的不断发展，企业对人才的需求也不断加大，但是家族企业一方面急需人才，另一方面在得到人才之后又不能有效地留住人才。而造成这一问题的原因有三：一是受中国传统儒家文化的影响，中国人普遍对家族本身有强烈的认同感和归属感，进而转化为对外族的排他性；二是信任机制的缺失导致家族企业“任人唯亲”，在我国，信任通常是建立在有血缘关系的亲属之上的，认为只有这种血缘、亲缘才能形成信任机制，进而保证他们的利益；三是家族企业融资渠道的单一性决定了他们只能从亲人、朋友那里得到投资，因而在用人时首先考虑的还是自己的亲戚朋友。正是由于家族企业的这种强烈排外性，才使得优秀的管理人才在企业内不能获得有效的提升，久而久之对企业失去信心，转而另谋它职。第四，家族企业领导人素质低下，企业缺乏良好的企业文化我国的私营企业大多都是中小企业，由家庭成员组合发展而成，在激烈的市场竞争环境中有的被淘汰，有的成功地留下来，在这一时期的第一代家族领导人文化程度普遍不高，企业的决策也大都依靠个人的经验。在这样的环境下，企业缺乏强有力的文化支撑，虽然有些家族企业也开始推行企业文化管理，但也都是家族领导人长期自发形成的价值理念，这种方式并不能使企业文化管理达到预期的目标。2.2 我国家族企业成长与经营的swot分析 swot分析法（也称道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。swot分析，包括分析企业的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats），实际上是将企业内外部条件以及各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。本文将采用swot分析法对我国家族企业进行分析，并绘制swot分析表，如表2所示。 表2 家族企业的swot分析表优势（strengths）：劣势（weaknesses）：具有强烈的凝聚力管理成本低决策效率高任人唯亲，用人排他性决策的不科学性管理机制不完善机会（opportunities）：威胁（threats）：国家法规政策的支持公平、平等的市场竞争环境市场竞争力受冲击人才市场的缺失管理机制受到挑战2.2.1 优势 家族企业具有强烈的凝聚力，家族企业是家庭与企业合一的特殊企业形式，在长期的发展过程中形成共同的价值观，家族内成员注重家族集体利益，具有强烈的认同感和归属感。家族企业的经营权与所有权两权合一有效地克服了利益不一致性，减少了企业的管理成本。家族成员之间的信任使家族企业承担了较低的监督成本以及人力资源管理成本等。家族成员的利益一致性提高了企业的决策效率。家族内部人员对外部市场环境很敏感，能及时地将信息传达给家族内的每一个成员，在执行决策上，更容易达成一致性。2.2.2 劣势家族企业任人唯亲，在用人上有明显的排他性，企业的董事会、股东会、理事会大多都是家族内部成员，而企业的重要职务也都由家族以内的血亲、姻亲等担任。家族企业的“一言堂”决定了企业内部决策的不科学性。家族企业一贯实行家长制，企业最高领导人在进行决策时大多依靠自己长期的经验和阅历，因而决策的主观性、随意性很强。家族企业“因人设职”而非“因事设职”，股东会和监事会的功能不断弱化，这一系列问题都造成家族企业管理机制的不完善。2.2.3 机遇改革开放以来，国家出台了一系列法规政策，中共十五大明确了“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分”，十六大指出“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”，十七大又再次重申非公有制经济的重要性。国家法规政策的支持为家族企业的发展提供有利的契机。公平、平等的市场竞争环境使各种商品和生产要素在国际市场上自由地流通，为家族企业在国际上的发展提供了有利的条件。2.2.4 挑战 家族企业作为一种特殊的企业组织形式需要特殊的市场发展环境，一旦外部环境发生变化，家族企业如果不能及时地适应就会产生一系列问题。而家族企业想要在国际上立足，就必须承受国际上管理先进、技术发达、资金充裕的跨国企业的冲击。家族企业“任人唯亲”势必造成人才的大量缺失，由于用人的排外性，家族以外的优秀管理人员在企业内不能得到有效的提升，最后导致家族企业能够招到人才却不能留住人才。家族企业的管理制度以及治理结构模式具有明显的家族制特征，企业发展到一定阶段时，这种企业制度的弊端就日益凸显，制约着家族企业的进一步发展。尤其在中国加入wto开始与世界接轨后，家族式的管理模式也面临着国际上的考验。3 解决的思路及建议制约家族企业进一步发展的重要原因就是家族企业固守现状，没有正确地看待企业在成长和经营过程中存在的问题，而是听之任之，本章节将对家族企业的管理模式、产权制度、人才管理和组织文化四个方面进行创新，提出可行性建议。3.1 家族企业管理模式创新3.1.1 经营权与所有权适当分离在家族企业仍然掌握企业所有权的同时，吸收部分非家族成员担任中层甚至高层管理职位，适当地放手经营权，可以吸收并留住大量优秀人才，给家族企业注入新鲜的血液，提高企业的管理水平，从而增强家族企业的核心竞争力。在确保所有权的基础上实现经营权与所有权的适当分离可以从以下几个方面改进：第一，建立股东大会和董事会结构，保证家族的所有权股东大会由家族企业全体股东组成，方便股东随时了解企业动态，讨论现存问题。家族企业控股人数与家族成员人数各有不同，在这种程度下，如果公众持有一定的股权，那么家族企业的股东大会就无异于一般股份有限公司的股东大会8。而董事会的设立则是解决企业现存问题，在所有者与经营者之间充当媒介，一方面保障家族内股东的所有权利益，另一方面将家族的想法传达给企业，即经营者，而这种想法通常就作为企业制定长期发展战略的依据。第二，建立专业的高级管理层结构，实现经营权的转移家族企业管理层由企业内重要部门的高层经理人组成，而这些高层经理人不一定是家族内部成员，而更多的是人才市场上具有专业化水平的精英，他们能够在相应的岗位上发挥自己的专长。一个专业的高级管理层有利于企业经营决策的成功，建立专业的高级管理层，一方面为企业的家族成员提供职业发展机会，为将来继承家族企业做准备；另一方面为非家族成员提供公平的机会，给他们升迁的待遇和空间。第三，家族企业制度与委托代理机制相融合现代企业制度最明显的特征就是经营权与所有权的分离，在这基础上形成了所有者与经营者之间的委托代理关系，即所有者委托经营者为实现所有者的利益而从事某种活动9。所有者作为委托人拥有企业的剩余索取权，但并不直接控制企业的运营，而经营者作为代理人不拥有剩余索取权，但能够控制企业的运营，受所有者之托，对企业大小事务进行管理与决策。一旦形成委托代理机制，家族企业的所有者就可以撇开日常事务的烦扰，拥有更多的时间考虑企业的长远发展战略，而同时作为企业特聘的代理人拥有专业的管理水平，能够有效地避免决策的随意性与失误性。3.1.2 泛家族主义管理所谓泛家族化,是以家族成员的家族利益为最高利益，在不危害或者有利于家族利益的前提下，并不排斥外部管理资源的介入，同时尽量争取以家族企业认同的家族文化融合外部管理资源，满足市场经济体制中对家族企业的要求并向外部开放，通过资源的流动实现优化配置10。而外部资源的进入，必然导致控制权的转移，但这也是家族企业实现规范化管理的必经之路。随着市场经济环境的变更，家族企业由企业家族化向家族企业化过渡，泛家族主义管理在企业制度上进一步表现为家族对所有权的绝对控制，对经营权和管理权的相对控制。3.2 家族企业产权制度创新3.2.1 内部产权进一步明晰在家族企业不断发展的过程中，产权也发生了一定的变化，最初由创始人掌握所有权的这种方式已经严重制约企业规模的进一步扩大，在这个时候实现产权明晰、股权分配就具有一定的必要性。由于各个家族企业的情况不同、发展不同，因此在界定资产和划分产权时必须要针对其特殊情况，结合外部市场环境做出客观的公平公正的决策，而在划清家族成员产权界限时也必须依靠贡献、效率、公平等原则进行合理分配。由此对内部产权的明晰化提出以下几点建议：一是从思想上充分认识产权制度的重要性；二是科学地估算股份值，这是保证产权明晰的基础；三是对管理人员及技术人员的参股份额进行合理分配；四是建立有效的监管机制，保证产权明晰落到实处。3.2.2 优化产权结构，实现产权多元化企业在进行股份制改造的过程中，要有意识地吸收家族外成员的参股，这样可以使企业在获得进一步发展资金的同时吸收外来优秀人才。在内部产权明晰的基础上要实现产权多元化有多种途径：将股权对企业内高层（非家族成员）开放，但必须要考虑他们的忠诚度以及贡献度；将股权奖励给对企业有特殊贡献的员工，例如技术型人才；通过合资合并的方式使机构投资者能够有效注资；通过上市引入社会公众投资，但企业必须拥有一定的条件和规模。3.3 家族企业人才管理创新3.3.1 培养合格的接班人很多家族企业发展到第二代的时候就开始走下滑路线，其中一个重要的原因就是第二代在家族的庇佑下不能成功地担起发展企业的重任。由此看来，对于家族企业接班人的培养问题就显得尤为重要，培养合格的接班人，有利于实现家族企业可持续发展，摆脱家族企业做不长的的困境。而对于接班人的选择通常有两种方式：培养家族继承人，子承父业。家族成员继承家族企业经营管理权在现实中发挥着不可多得的优势，家族继承人与企业经营管理之间的特殊利益关系决定着他们对企业的强烈责任感，而这种责任感直接体现在个人对企业的管理决策上，同时家族继承人与企业高层人员保持着长期的密切的联系，使他们对家族企业拥有更多的了解。培养企业接班人，外聘职业经理人继承。当家族内缺少可以胜任的继承者，或者子女未必适合企业的经营管理，甚至家族多个子女争夺企业经营权造成企业分崩离析时，家族企业领导人就可以适时考虑让位于有能力有经验的职业经理人11。引进具有良好职业道德操守、素质的职业经理人是建立现代企业制度的需要，这必然也存在一定的风险，但是克服这一风险的过程也是建立科学管理制度的保证。3.3.2 建立人才激励制度家族企业要想留住人才，就必须充分调动员工积极性，从而发挥员工的最大潜能，实现员工在企业内的价值。建立有效的人才激励制度，对员工进行物质激励和精神激励，所有家族人员与非家族人员一视同仁，让非家族人员在企业内也能发挥自己的作用，并给予他们提升的空间和机会。第一，对员工进行适时适当的培训培训是根据企业的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训。通过有效的培训，能够调动员工积极性，满足员工发展需要，使员工潜在能力外在化。家族企业内大多数非家族成员都希望能不断充实自己，使自己的潜力发挥出来，这种自我实现的需要一旦得到满足，企业就能够留住那些非家族内部的人才。第二，实施绩效考评，建立绩效管理制度绩效考评是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程12。只有在这种严格的绩效考评下，才能杜绝部分没有能力的家族成员对家族企业的介入，也使得非家族成员能够在企业内发挥实力。绩效管理不仅仅是对企业内员工贡献的肯定和回报，还是把组织的价值观以及利润等转化为具体的行动方案的计划，这种对绩效实施的有效管理形成组织目标上下一致的局面，激励员工对组织有更强的责任心和对企业的贡献更加努力。 第三，引导员工进行职业生涯规划企业应根据不同员工的情况，引导员工创造、设计不同的职业发展规划。在进行职业生涯规划时，必须以组织和个人的协调为中心，企业不能盲目地根据自身的发展任务设立组织机构并为员工提供职业发展路径，这种职业生涯管理漠视了员工个人的需要和目标，职业发展路径过于单一，容易打击员工积极性。第四，建立科学的薪酬管理体系这里提到的薪酬包括工资和福利，好的薪酬制度能够起到留住关键的专业技术人才和企业骨干的作用。家族企业存在的其中一个重要问题就是人才的流失，而一个科学的薪酬管理体系虽然不能彻底解决这一问题，但却能够在一定程度上有效避免这种情况的发生。高比例基本薪酬和高福利的薪酬制度是对于企业员工的最好的物质激励。 3.4 家族企业组织文化创新3.4.1 营造良好的企业文化氛围企业文化氛围是指笼罩在企业整体环境中，体现企业所推祟的特定传统、习惯及行为方式的精神格调。企业文化氛围是无形的，以其潜在运动形态使企业全体成员受到感染并体验到企业的整体精神追求，因而产生思想升华和自觉意愿。因此，企业文化氛围对于企业成员的精神境界、气质风格的形成都具有十分重要的作用。企业文化氛围的构建是通过企业环境氛围、制度氛围和精神氛围三者共同作用来实现的，而对于企业来说，要在营造环境氛围和制度氛围的基础上以精神氛围为重点。企业环境氛围通过企业的厂区、车间和办公室的环境布置、装饰效果、宣传栏以及员工的服饰、生活设施、文化设施等表现出来。企业制度氛围是企业文化强制性的集中体现，它是指企业各项政策、规章制度及贯彻执行方式。企业精神氛围是指企业从企业家到普通员工所表现出来的整体精神风貌、理想追求、价值取向，包括员工对待日常工作的基本态度，员工之间进行交流的方式，企业对员工的满意度，员工对企业的忠诚度等。这三者共同作用、相互协调，形成企业文化氛围。3.4.2 建立具有家族特色的企业文化优秀的企业文化是支撑企业长远发展的基石，对企业的长期发展有重要的意义。企业一旦形成适合自己的组织文化，就势必会让员工融入到这种浓烈的文化氛围中13。优秀的家族企业文化对员工有非常强的凝聚力，使员工有强烈的归属感和认同感，优秀的企业文化对员工的吸引力是其他任何制度都无法比拟的。每个家族企业在其发展过程中都形成了不