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陕汽集团宝鸡华山工程车辆有限责任公司 营销公司流程再造 组织架构及部门岗位职责建议 （讨论稿） 一、宝华现有营销结构流程再造的必要性 目前的销售公司业务室在统管渠道开拓及建立，销售人员及服务经理的管理。 但缺乏对经销商渠道和大客户的相应管理部门，而经销商渠道选择及管理已经成 为制约宝华销售一大问题，需要增加针对渠道进行管理的职能部门。 对工程自卸车和公路运输车的销售体系没有建立，由于工程自卸车和公路运输 车有着不同的用户群体和不同的购买行为，所以以现有结构难以实现对公路运输 车市场的渗透。 通过营销诊断，我们发现宝华销售公司现阶段组织结构的问题与营销需求不对接 1、目前陕汽宝华的产品线分散，销售体系的主要问题不在于组织结 构的不适应，而在于相应的管理程序和激励措施不完善。 陕汽宝华缺乏系统的客户管理及销售程序。随着新产品增多带来的客户面的扩大 及销售复杂性的增加，客户管理能力及程序将变得十分重要。 陕汽宝华在虽然有销售渠道，但是销售人员对经销商的定位、选择、管理、支持 和考核工作缺乏系统认识，要么成为经销商的销售人员，要么对经销商置之不理。 2、现有的销售方法和实践其缺乏对关键客户管理能力和程序，客户资源掌握在 经销商手中，而不是企业的资源库中。 由于市场营销的职能及地位在公司内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其 应有的权威性 虽然有市场部门，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严 重缺陷，使宝华的营销职能主要还停留于狭义的上公告 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和 品牌效应的疲软 3、缺乏有效的市场营销组织及程序导致了陕汽宝华在市场营销能力上的严重缺陷 ，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对公司的产品战略及研发、促销、销售/渠 道策略和定价提供指导 由于宝华的服务和配件管理从属于销售业务，服务和配件人员的积极性不高，责任 感不强，销售人员和服务、配件人员存在互相不信任问题 由于三包件鉴定权属于售后部，存在鉴定与服务相分离，造成鉴定不及时、服务不 及时 服务信息工作的不够明确和完善，目前的服务信息仅停留在服务状况的汇总，缺乏 信息的分析和研究，这使得质量管理部门难以根据维修服务情况及时调整研发和生 产，产品改进滞后。 4、陕汽宝华拥有售后服务和配件管理理念，但是由于服务和配件管理上的不清 晰导致目前用户对服务的及时有效性存在不满意，并影响着宝华的市场形象 虽然宝华有一批较忠诚的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以 提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求 目前宝华的营销体系存在人员年龄结构偏大，知识结构偏低现象，亟需对目前的 销售队伍进行换血 当前缺乏良好的人才引进和人员淘汰机制，在人才的选拔上需要兼顾外部招聘和 内部培养 宝华缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计 划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与 公司整体及长远利益一致的销售行为 5、陕汽宝华在销售人员的培训及管理上存在缺陷，导致了销售人员销售行为和 公司整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人 员适应新的销售体系和程序的能力 分析1、宝华公司营销体系目前的组织结构的不清晰与营销决策流程的权责重叠是目 前营销结构问题的重要原因 区域经销商及服务商 市场策划部 分管副总 业务管理 计划处 下达销售计划 申报销售计划 生产工厂 下达生 产计划 发送 分管副总 公告科 下达销售计划 入库 车型需求 上报公告计划 业务管理 分管副总 公司总经理 9 当前的目前营销管理特点 管理方面 阶段一： 创造 阶段二： 督导 阶段三： 授权 阶段四： 协调 阶段五： 合作 管理核心 生产和销售运营效率市场扩展组织整合解决问题和创新 组织结构 非正式集中的、功能性分散的和区域的职能化，跨部门协调团队矩阵 高层管理风格 个性化、创业者化指令授权监督参与 控制系统 营销绩效、所有权标准汇报计划共同目标设定 管理层激励的 要点 工资和绩效加薪个人奖金利润分成团队奖金 分析2、宝华公司整体企业发展已经进入了发展管理的第三阶段，但目前的管理现状 依然处于第二阶段或更早的管理阶段，因此营销流程在的重点在于弥补“短板”，重 点在于营销管控体系，同时，我们还要将看到组织结构与目前的管理现状相脱节， 从而也未能发挥出相应的分权价值 10 陕汽宝华目前的组织结构需要解决好“放”与“收”的问题 阶段一： 创造 阶段二： 督导 阶段三： 授权 阶段四： 协调 阶段五： 合作 幼稚 组织成长周期成熟 大小组织规模 通过创 造成长 通过督 导成长 通过授 权成长 通过协 调成长 通过创 造合作 成长 领导危 机 自治危 机 控制危 机 官僚主 义危机 老化危 机 二、宝华营销公司流程再造的思考与改革方向 本次营销结构调整的方向和目的 1、管理信息与管理职能结合，责权分立 2、市场营销全职能结构营销公司职能健全与全员营销理念实施 3、以营销价值链传递为核心目标，开展跨部门营销决策机制 13 陕汽宝华的组织结构从直线式转向职能式组织架构 背景 经营环境：由于陕汽宝华目前定位于工程车行业，行业确定，环境相对稳定； 技术状况：工程车行业技术相对稳定，技术开发主要集中在对用户细节差异需求的满足； 企业规模：宝华目前的企业规模从人员数量、产品结构销售状况看，尚处于中等规模，规模经济尚不 明显； 战略目标：现在需要强调产品质量、内部运作效率； 内部系统 经营目标：重视职能目标 计划和预算：基于成本 正式权利：职能经理 职能式组织结构优点：职能式组织结构缺点： 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目标 4. 通过对专业人才的集中解决人才不足问题 1. 对外界环境变化反应速度慢 2. 可能引起高层管理人员决策堆积、超负荷工 作 3. 部门间缺少横向沟通协调，以纵向沟通为主 4. 缺乏创新 5. 对组织目标的认识缺乏全局感 14 思路：通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产品开发问题 营销系统内部加强市场趋势的 前瞻性研究 营销系统及时将市场有关产品 销售信息反馈到技术开发中心 建立信息系统，收集市场信息 提供决策支持 采购部门快速配合新品开发要 求 改进区域的绩效考核方法，销 售计划中明确各车型的计划量 加强市场调研，完善信息系统 支持新产品开发 营销系统对新产品开发的支持 纳入考核范围 销售公司确定每季/月主销车 型，与销售事业部确定主销车 型相结合 产销衔接新品开发 职能 定位 支持 机制 销售系统得到想卖的产品，而销 售计划有利于生产 新产品开发对销售形成有力的支 持 15 思路：加强营销策划功能以减轻高层决策超负荷运转状况 产品策划 1.提出产品开发要求，设计新产 品款式引导用户，制定产品成 本要求 2.制定全年产品计划和目标销售 结构 3.新产品推广与广告宣传，推广 资料的组织 产品管理 产品上市跟踪及分析 组织对竞争对手产品的分析 信息研究 1.形成整体的信息收集、研究、 共享、反馈的制度，职责明确 2.专业人员和专职的信息分析部 门，提供分析报告，使公司高 层领导及时做出决策，及时反 馈，准确指导一线的工作 品牌策划 对陕汽宝华公司品牌定位的准 确把握，品牌形象的整体策划 和较专业的策划人才 广告动作应有整体性和连续性 对品牌投入进行科学的效果监 测和分析 强化营销 策划功能 16 思路：通过跨职能协作解决部门之间的营销价值链，形成以市场为依据 的决策网络 确定 问题 各种 备选 方案 深度 分析 新方 案 跨职能对话决策法形成统一 的见解，综合了问题框架和 最初方案中存在的相互冲突 的观点，解决部门之间的协 调障碍 不断改进 上下级和不同部门做出相 互支持、协调一致的决策 解决上下之 间的不一致 决策过程 决定企业 性质 研发 生产 营销 销售 售后服务 行动 检验 计划 实施 对宝华营销组织结构设计的具体措施 特征优点要求 战略适应 性 q陕汽宝华定位于工程车市场，产品线单一 ，市场规模相对较小，适合职能式结构 q陕汽宝华采取差异化竞争战略，需要加强 与用户的沟通 q当陕汽宝华产品新延伸至微车领域时将存在 现有销售结构不适用状况 q目前组织不能为陕汽实施相关或无关多样化 提供经验 组织结构 扁平化 q减少管理层次，扩大管理幅度，加强组织 的授权和责任意识； q管理幅度的加大，使得越级和越权行为减 少，提高积极性。 q对营销副总、各部门主管提出较高的要求 q工作压力可能过大 q直接监控减弱，需要完善的计划系统 市场部职 能强化 q强化市场部市场营销功能； q增加对市场信息收集与分析应用、产品策 划及推广的管理力度； q增加渠道管理室，管理营销渠道和大客户 q对市场部人员知识结构、素质结构要求较高 ； 售后部职 能强化 q服务与配件合并有利于服务及时性和提高 服务满意度； q服务人员从销售人员中独立出来，有利于 销售人员集中精力，同时明确服务人员的 责任； q需要通过制度的完善避免服务人员销售配件 问题； q服务相对独立，需要完善服务考核指标； q需要处理好服务对销售的支持，协调驻外销 售人员与服务人员的关系 三、宝华营销公司营销结构模式设计 企业组织结构示例 区域型企业 组织结构 企业组织结构示例 大型企业 组织结构 企业组织结构示例 安徽安凯汽车股份有限公司组织结构 例1 董事会 中国区经理 生产部门技术部门市场部经理财务部门其他人事部门 技术服务工程 师 上海贸易公司 品牌部产品部 工业油 柴机油 汽机油 摩托车油 销售大区 区域经理区域经理区域经理区域经理 销售代表销售代表销售代表销售代表 企业组织结构示例 例2长城润滑油有限公司 前阶段与宝华决策层共同研讨形成的几种模式 营销组织结构模式1a 业务指导 业务指导 营销组织结构模式1 1、组织扁平化有利于减少管理 层次，扩大管理幅度，加强组织的 授权和责任意识。 2、在管理的权责利更加明确， 减少不必要的相互摩擦。 3、管理幅度的加大，使得信息 能够直达管理层，使基层能够提高 积极性。 4、 优点 缺点 营销组织结构模式1b 业务指导 营销组织结构模式2 业务指导 优点 缺点 营销组织结构模式2 1、组织扁平化有利于减少管理 层次，扩大管理幅度，加强组织的 授权和责任意识。 2、在管理的权责利更加明确， 减少不必要的相互摩擦。 3、管理幅度的加大，使得信息 能够直达管理层，使基层能够提高 积极性。 4、 营销组织结构模式3 优点 缺点 营销组织结构模式3 1、组织扁平化有利于减少管理 层次，扩大管理幅度，加强组织的 授权和责任意识。 2、在管理的权责利更加明确， 减少不必要的相互摩擦。 3、管理幅度的加大，使得信息 能够直达管理层，使基层能够提高 积极性。 4、 31 营销体系建立“五大平台” 管理单位部门职能定位核心营销职能 销售部销售管理平台 在计划和预算体系下，负责整个公司的销售业务的开展； 负责销售队伍建设、薪酬分配等内部管理事宜； 负责指导和协调各个区域销售的具体业务； 协调各事业部之间的配合； 负责公司营销策略的落实； 财务部金融支持平台 负责对销售公司的营销预算及控制； 负责对广告公关费用的管控； 负责对业务费用、售后费用以及业务人员差旅费用的控制； 市场部 营销支持与监 控平台 负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策； 负责提供迅速、及时的营销支持服务，全面支持销售事业部 的营销工作； 对销售事业提供业务指导； 防范和控制风险； 售后服务部 售后管理平台 负责公司车辆的维修和配件管理，提高用户的满意度； 负责服务人员队伍建设、人事管理、薪酬分配等事宜； 综合管理部服务平台 负责行政、人事等内勤事务处理； 客户接待； 销售部部门使命说明 32 最大程度地向所有后目标市场销售陕汽宝华产品 确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标，并使 销售费用最小化 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系 负责渠道管理制度的制定及开发渠道成员、维护渠道关系、账 款回收管理，配合市场部门完成市场推广并对全国的营销网络 、客户结构进行统计、分析、评估与规划 发展、建立并管理全国性大客户的的关系，最大程度的销售所 有公司产品； 确保实现年度客户总体和特定重要产品销售目标 建立健全大客户投标管理体系，参与相关项目的竞争 中间商的发展和培养 处理经销商、销售人员等存在的渠道冲突，并负责核实和处理 根据工程车的营销策略，开展工程车市场，负责工程车的销售 确保实现年度总体计划及特别指定的重要产品的销售目标及销 售费用最小化 发展建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系 销售事业部 销售事业二部 （微卡及低速 载货车） 销售事业一部 （工程车及公 路运输车） 渠道及大客户 部（非公路运 输车及专用车 ） 根据微卡及低速载货车的营销策略，开展微卡及低速载货车市 场，负责微卡及低速载货车的销售 确保实现年度总体计划及特别指定的重要产品的销售目标及销 售费用最小化 发展建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系 销售促进科 促销政策的制定与管理、促销费用预算与决算管理 销售促进传播工作的管理与推进 合格证管理。 市场部 市场调研科 促销管理科 市场策划科 营销部组织结构建设。市场营销部的组织结构建设主要包括营 销组织建立、营销人员队伍建设、营销人员销售技巧与产品知识 培训、营销人员激励与考核管理、营销管理制度与工作规范的建 立等。 客户服务管理。客户服务管理主要包括客户服务政策的制定， 客户日常来访、来电、来函的接待，协助销售人员制作订单、跑 单，客户信息管理及售后服务管理等。 市场调研管理。市场调研管理主要包括市场调研方案的制定、 实施管理、调研报告的编制等，为营销部的市场推广方案、销售 策略的制定提供有效的依据。 营销计划管理。营销计划管理主要包括年度/月度营销计划、营 销费用预算的制定与实施。 营销策划管理。营销策划管理主要包括企业营销战略规划、营 销策划方案的起草与制定，并落实营销策划方案的组织执行工作 。 促销管理。促销管理主要包括企业促销策略的制定、促销方案 的编制与实施管理。 广告管理。广告管理主要包括企业广告策略的制定、各项广告 宣传方案的编制和具体广告发布活动的组织实施管理等。 市场部部门使命说明 商改公告管理科 对行业公告进行策划制定。对其成本进行优化。对产品进行定 价。对企业产品进行公告发布。对商改产品实施。 售后服务部 及