资金集中管理及预算.doc

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为了加强中国石油化工股份有限公司内部资金的统一计划、统一调度、统一结算和统一借贷，达到控制债务规模、合理安排债务结构、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险的目的，股份公司资金管理部门对公司的资金业务进行了统一管理。由于资金管理业务量大，处理过程复杂，并且需要多种专业理论对过程进行相应的管理，必须以较为全面、先进、稳定的资金管理信息系统来支撑，以规范各类资金业务流程，实现对整个公司各类资金业务的预算控制、日常业务管理、资金分析、预警和预测等。 应中国石油化工股份公司资金处的要求，浪潮通软依托在金融行业、石化行业积累的丰富经验，结合中石化自身的企业发展规划，开发一套具有中石化资金管理特色的综合资金业务管理系统，作为股份公司资金业务管理的支撑平台。 项目难点及重点一、中石化资金业务管理涉及的种类繁多、业务量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在业务信息收集不及时、统计口径不一致、数据不准确、不全面等问题，需要通过信息系统提高业务处理数据的质量和效率。 二、目前资金业务采用的管理工具繁杂，无法实现对资金管理标准和业务流程的统一控制。 三、种类繁多、大量的资金业务分布在异地各分子公司处理，传统的定期报表方式不能对整个公司资金业务实时掌控。 四、缺少必要的资金预算、资金分析、决策支持工具，全靠手工作业不易做到有效地进行资金的分析、预测和辅助决策。需要建立一套资金预算/分析模型，以提供更灵活、强大的资金管理与分析平台。 所以，需要通过信息化的管理手段，规范资金业务的流程和标准，加强资金监控管理的宽度、深度和力度。在整个中石化内部实现资金的统一计划、统一调度、统一借贷和集中监管，为合理安排债务结构、控制债务规模、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险提供决策依据和控制手段。中石化资金管理系统要实现股份公司资金业务的全面管理，具体包括以下几个方面： 1.覆盖业务内容（管理广度）。2.分级管理模式（管理深度）。 同时支持总部和分子公司的分级应用，按组织管理层次分角色授权，实现总部和分子公司两级单位的业务管理流程，并逐步将应用层次向二级单位延伸。3.业务集中管理。确保数据的一致性、提高数据归集的及时性。4.与其他系统的集成。实现内外部业务系统之间的流程控制和数据共享。 解决方案系统覆盖范围 1. 管理规范（制度）：统一制定各类资金业务管理制度，规范各类资金业务的处理流程和代码标准，确保数据的一致性、可比性。如：申请及审批流程、企业代码、合同代码等。2. 规模控制（事前）：统一制定全公司的资金预算、计划和信用额度，控制债务规模。如：资金预算、授信额度等。3. 日常业务（事中）：提高各类资金业务的处理效率和信息质量、完成基础业务数据采集；包括各类资金业务过程（筹融资、租赁、投资、担保、票据、应收、账户等管理系统）。4. 决策支持（事后）：集中监控各类资金业务进展和运行状况，统一资金分析与预测，提高业务监控及决策效率，控制财务风险。统功能架构在规划的整个解决方案中，采用“预算控制+流程控制+实时监控”三方面的集中管理手段强化总公司的管理控制力度。由总部统一制定集团内部的资金管理标准和规则，规范集团企业的资金业务流程。通过资金预算、信用额度管理加强对下级单位资金业务规模控制，通过具体业务系统实现对下级单位各种资金业务的实时监控。 各子系统间的流程和控制关系如下：集团企业的集中管理解决方案，重点在于打破传统分散式管理模式，在整个集团内实现集中管理、集中监控的转变，提高资金运作效率和效益。从资金业务使用层次上，系统需要同时包含股份公司总部和分子公司两级单位的业务管理，分层次分权限提供业务处理功能，支持不同角色的流程化应用。 应用效果该方案全面支持集团企业的财务核算、资金管理、风险控制和决策支持等，构建起统一的资金业务的信息化管理平台，实现了对资金的统一预算、统一筹措、统一结算、统一控制的全流程管理,全面提升集团公司资金的使用效率和行业竞争力。主要有如下明显效果：-提高资金周转效率，钳制暗箱操作，降低资金风险-提高资金的利用率，降低资金成本，扩大资金收益-提高系统内部的业务运作效率与数据质量-满足战略发展需求，为公司持续重组及削减成本提供了支持平台-协助完成资金管理人员的思想转变及业务素质的提高 石化中石化资金管理系统案例 为了加强中国石油化工股份有限公司内部资金的统一计划、统一调度、统一结算和统一借贷，达到控制债务规模、合理安排债务结构、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险的目的，股份公司资金管理部门对公司的资金业务进行了统一管理。由于资金管理业务量大，处理过程复杂，并且需要多种专业理论对过程进行相应的管理，必须以较为全面、先进、稳定的资金管理信息系统来支撑，以规范各类资金业务流程，实现对整个公司各类资金业务的预算控制、日常业务管理、资金分析、预警和预测等。 应中国石油化工股份公司资金处的要求，浪潮通软依托在金融行业、石化行业积累的丰富经验，结合中石化自身的企业发展规划，开发一套具有中石化资金管理特色的综合资金业务管理系统，作为股份公司资金业务管理的支撑平台。 项目难点及重点一、中石化资金业务管理涉及的种类繁多、业务量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在业务信息收集不及时、统计口径不一致、数据不准确、不全面等问题，需要通过信息系统提高业务处理数据的质量和效率。 二、目前资金业务采用的管理工具繁杂，无法实现对资金管理标准和业务流程的统一控制。 三、种类繁多、大量的资金业务分布在异地各分子公司处理，传统的定期报表方式不能对整个公司资金业务实时掌控。 四、缺少必要的资金预算、资金分析、决策支持工具，全靠手工作业不易做到有效地进行资金的分析、预测和辅助决策。需要建立一套资金预算/分析模型，以提供更灵活、强大的资金管理与分析平台。 所以，需要通过信息化的管理手段，规范资金业务的流程和标准，加强资金监控管理的宽度、深度和力度。在整个中石化内部实现资金的统一计划、统一调度、统一借贷和集中监管，为合理安排债务结构、控制债务规模、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险提供决策依据和控制手段。中石化资金管理系统要实现股份公司资金业务的全面管理，具体包括以下几个方面： 1.覆盖业务内容（管理广度）。2.分级管理模式（管理深度）。 同时支持总部和分子公司的分级应用，按组织管理层次分角色授权，实现总部和分子公司两级单位的业务管理流程，并逐步将应用层次向二级单位延伸。3.业务集中管理。确保数据的一致性、提高数据归集的及时性。4.与其他系统的集成。实现内外部业务系统之间的流程控制和数据共享。 解决方案系统覆盖范围 1. 管理规范（制度）：统一制定各类资金业务管理制度，规范各类资金业务的处理流程和代码标准，确保数据的一致性、可比性。如：申请及审批流程、企业代码、合同代码等。2. 规模控制（事前）：统一制定全公司的资金预算、计划和信用额度，控制债务规模。如：资金预算、授信额度等。3. 日常业务（事中）：提高各类资金业务的处理效率和信息质量、完成基础业务数据采集；包括各类资金业务过程（筹融资、租赁、投资、担保、票据、应收、账户等管理系统）。4. 决策支持（事后）：集中监控各类资金业务进展和运行状况，统一资金分析与预测，提高业务监控及决策效率，控制财务风险。统功能架构在规划的整个解决方案中，采用“预算控制+流程控制+实时监控”三方面的集中管理手段强化总公司的管理控制力度。由总部统一制定集团内部的资金管理标准和规则，规范集团企业的资金业务流程。通过资金预算、信用额度管理加强对下级单位资金业务规模控制，通过具体业务系统实现对下级单位各种资金业务的实时监控。 各子系统间的流程和控制关系如下：集团企业的集中管理解决方案，重点在于打破传统分散式管理模式，在整个集团内实现集中管理、集中监控的转变，提高资金运作效率和效益。从资金业务使用层次上，系统需要同时包含股份公司总部和分子公司两级单位的业务管理，分层次分权限提供业务处理功能，支持不同角色的流程化应用。 应用效果该方案全面支持集团企业的财务核算、资金管理、风险控制和决策支持等，构建起统一的资金业务的信息化管理平台，实现了对资金的统一预算、统一筹措、统一结算、统一控制的全流程管理,全面提升集团公司资金的使用效率和行业竞争力。主要有如下明显效果：-提高资金周转效率，钳制暗箱操作，降低资金风险-提高资金的利用率，降低资金成本，扩大资金收益-提高系统内部的业务运作效率与数据质量-满足战略发展需求，为公司持续重组及削减成本提供了支持平台-协助完成资金管理人员的思想转变及业务素质的提高 石化中石化资金管理系统案例 为了加强中国石油化工股份有限公司内部资金的统一计划、统一调度、统一结算和统一借贷，达到控制债务规模、合理安排债务结构、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险的目的，股份公司资金管理部门对公司的资金业务进行了统一管理。由于资金管理业务量大，处理过程复杂，并且需要多种专业理论对过程进行相应的管理，必须以较为全面、先进、稳定的资金管理信息系统来支撑，以规范各类资金业务流程，实现对整个公司各类资金业务的预算控制、日常业务管理、资金分析、预警和预测等。 应中国石油化工股份公司资金处的要求，浪潮通软依托在金融行业、石化行业积累的丰富经验，结合中石化自身的企业发展规划，开发一套具有中石化资金管理特色的综合资金业务管理系统，作为股份公司资金业务管理的支撑平台。 项目难点及重点一、中石化资金业务管理涉及的种类繁多、业务量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在业务信息收集不及时、统计口径不一致、数据不准确、不全面等问题，需要通过信息系统提高业务处理数据的质量和效率。 二、目前资金业务采用的管理工具繁杂，无法实现对资金管理标准和业务流程的统一控制。 三、种类繁多、大量的资金业务分布在异地各分子公司处理，传统的定期报表方式不能对整个公司资金业务实时掌控。 四、缺少必要的资金预算、资金分析、决策支持工具，全靠手工作业不易做到有效地进行资金的分析、预测和辅助决策。需要建立一套资金预算/分析模型，以提供更灵活、强大的资金管理与分析平台。 所以，需要通过信息化的管理手段，规范资金业务的流程和标准，加强资金监控管理的宽度、深度和力度。在整个中石化内部实现资金的统一计划、统一调度、统一借贷和集中监管，为合理安排债务结构、控制债务规模、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险提供决策依据和控制手段。中石化资金管理系统要实现股份公司资金业务的全面管理，具体包括以下几个方面： 1.覆盖业务内容（管理广度）。2.分级管理模式（管理深度）。 同时支持总部和分子公司的分级应用，按组织管理层次分角色授权，实现总部和分子公司两级单位的业务管理流程，并逐步将应用层次向二级单位延伸。3.业务集中管理。确保数据的一致性、提高数据归集的及时性。4.与其他系统的集成。实现内外部业务系统之间的流程控制和数据共享。 解决方案系统覆盖范围 1. 管理规范（制度）：统一制定各类资金业务管理制度，规范各类资金业务的处理流程和代码标准，确保数据的一致性、可比性。如：申请及审批流程、企业代码、合同代码等。2. 规模控制（事前）：统一制定全公司的资金预算、计划和信用额度，控制债务规模。如：资金预算、授信额度等。3. 日常业务（事中）：提高各类资金业务的处理效率和信息质量、完成基础业务数据采集；包括各类资金业务过程（筹融资、租赁、投资、担保、票据、应收、账户等管理系统）。4. 决策支持（事后）：集中监控各类资金业务进展和运行状况，统一资金分析与预测，提高业务监控及决策效率，控制财务风险。统功能架构在规划的整个解决方案中，采用“预算控制+流程控制+实时监控”三方面的集中管理手段强化总公司的管理控制力度。由总部统一制定集团内部的资金管理标准和规则，规范集团企业的资金业务流程。通过资金预算、信用额度管理加强对下级单位资金业务规模控制，通过具体业务系统实现对下级单位各种资金业务的实时监控。 各子系统间的流程和控制关系如下：集团企业的集中管理解决方案，重点在于打破传统分散式管理模式，在整个集团内实现集中管理、集中监控的转变，提高资金运作效率和效益。从资金业务使用层次上，系统需要同时包含股份公司总部和分子公司两级单位的业务管理，分层次分权限提供业务处理功能，支持不同角色的流程化应用。 应用效果该方案全面支持集团企业的财务核算、资金管理、风险控制和决策支持等，构建起统一的资金业务的信息化管理平台，实现了对资金的统一预算、统一筹措、统一结算、统一控制的全流程管理,全面提升集团公司资金的使用效率和行业竞争力。主要有如下明显效果：-提高资金周转效率，钳制暗箱操作，降低资金风险-提高资金的利用率，降低资金成本，扩大资金收益-提高系统内部的业务运作效率与数据质量-满足战略发展需求，为公司持续重组及削减成本提供了支持平台-协助完成资金管理人员的思想转变及业务素质的提高 健康的资金业务管理是集团公司生存和发展的基础。但是，目前我国集团企业的资金管理面临许多令人困惑的问题：财务管理松散，资金使用效率低下，财务和投资的风险防范和控制不力，应收帐款管理不力，不良资产有增无减，绩效考核和激励制度不完善。从信息系统方面看，许多企业集团不能实现各种资金业务标准的统一管理，无法实现各种资金业务流程的统一控制，大量异地子分公司数据仍采用传统的定期报表方式，不能满足整个集团实时掌控资金信息的需要，缺少必要的资金预算、资金分析、决策支持工具，不能有效地进行资金分析、预测和辅助决策。myGS-资金管理解决方案是国内多家大型/特大型集团企业资金管理成功经验的结晶。通过实施本方案，集团企业可以规范资金业务的流程和标准，加大资金监控的力度，加强资金的统一调度、统一结算和统一借贷，在整个集团内部实现资金的集中管理与控制，实现集团利益的最大化。总体架构方案特点本方案采用集中资金管理模式，实现了资金业务标准化、业务管理规范化、业务处理效率化、资金成本可控化和资金收益最大化。 实现对资金信息的集中管理。 统一制定各类资金业务管理制度和业务处理流程。 统一制定资金预算。 统一对各类资金业务过程进行日常管理。 统一监控各类资金业务进展和运行状况，统一资金分析、预警和预测。 协助完成资金管理人员的思想转变及业务素质的提高。 提高资金管理的业务运作效率与数据质量。 革除暗箱操作，降低资金风险。 提高资金利用率，降低资金成本，扩大资金收益。 满足集团企业战略发展需求，为集团公司持续重组及战略投资提供强有力的支持平台。全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可以说，所有的企业，无沦大小，都能从预算中得到好处。但实行全面预算管理，仅有全面预算是远远不够的，要发挥全面预算的作用，确保预算的刚性约束，必须应企业管理控制系统加以整体推进，并将其作为一项管理工程进行系统化实施。在这方面，华润公司进行了一些有益的探索，并在实践中收到了较好的效果。华润公司是隶属于国务院的一家有50多年发展历史的国有重要骨干企业，中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港，作为管理总部，由于其长期在成熟的市场经济环境下运作，特别是资产上市后受到资本市场的约束，预算责任意识较强，因而较早地实行了全面预算管理，并在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。二、全面预算管理的系统化方案6S管理体系6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、利润中心审计体系 (Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。三、6S管理体系的基本思路(一)利润中心编码体系。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。(二)利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。(三)利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。(四)利润中心评价体系。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。(五)利润中心审计体系。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。(六)利润中心经理人考核体系。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作：1建立服务中必考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。2改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。四、6S管理体系的实施效果6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。1基础作用：为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。2指导作用：促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。3渗透作用：企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。4互动作用：推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。5规范作用：考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。6S管理体系在华润运行至今，经过不断地调整、补充，目前框架基本上稳定下来，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统，为华润管理强势的逐步形成发挥着日益重要的作用。对会计委派制与内部控制制度的深入思考中华财会网() 2003-08-18陈玉媛摘要：本文从会计委派制入手，阐述了其产生的背景、缺陷以及内部控制的必要性、目标、对策及控制方法。会计委派制的目的在于根治会计信息的失真，但会计委派制只是一种治标的方法。要从根本上解决问题，有必要建立、健全企业内部控制制度，以保护企业资产安全完整，合理保证财务报告的可靠性，规范企业的行为，提高企业的经营效率。关键词：会计委派制；内部控制制度 会计委派制是在当前国有企业存在会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失问题严重的背景下产生的。这三者之间是有着密切联系。会计信息失真是表面现象，而透过这一表面现象来看，就会发现财务收支混乱是因，因有资流失是果。而会计委派制是我国政府极力推动下产生的一个结果，其目的在于规范会计行为、强化会计监督、根治会计信息失真。其实质是：在企业所有权与经营权相分离的条件下，由国家作为企业的所有者，在国有企业内部建立的旨在保障所有者利益和实现国有资产保值和增值的一种新型的财务监督体制。但会计委派制在理论与实践中是有缺陷的。会计委派制是一种“治标”的方法，而建立健全内部控制制度才是一种“治本”的方法。单纯抓住会计人员管理体制改革的问题而忽略其他深层次的问题，往往会掩盖事实，推卸责任，贻误深化改革的有利时机。为了从根本上解决问题，有必要建立和健全企业内部控制制度。一、会计委派制产生的背景会计委派制是在当前国有企业存在会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失问题严重的背景下产生的。笔者以为这三者之间是有着密切联系的。会计信息失真是表面现象，而透过这一表面现象来看，就会发现财务收支混乱是因，国有资产流失是果。而会计委派制是我国政府极力推动下产生的一个结果，其目的在于规范会计行为、强化会计监督、根治会计信息失真。随着我国社会主义市场经济的不断发展，国有企业资产所有权与经营权日渐分离，一些国有企业由于所有者的缺位，对经营者缺乏必要的监督和约束，使得经理人员拥有越来越大的经营自主权，并且完全控制了企业的财务会计系统。在“内部人”控制下，有的企业随意篡改财务会计报告、经营成果和资金变动情况，导致了“厂长成本”、“经理利润”现象有增无减，国有资产大量流失，削弱了国家财经法规的严肃性，误导了国家的宏观调控的微观决策，带来了市场经济制序的混乱。另一方面，我国的经济体制改革尚未触及诸如产权制度等深层次的根本性问题，社会调控和监督体系还不完善，特别是注册会计师尚未发挥真正意义上的经济警察的作用，法律制度的建设相对滞后，约束与惩戒力度不够，在一定程度上影响了会计工作的有序性和会计信息的真实性。解决经济生活中的上述问题，就需要强化会计监督，而现行的会计人员管理体制又使会计人员行使会计监督有诸多困难，这就促使人们对会计人员管理体制进行反思，提出要进行会计人员管理体制改革。在此背景下，从改革会计人员管理体制入手，会计委派制应运而生了。二、会计委派制的缺陷及建立企业内部控制的必要性近几年，我国在一些地方试行会计委派制取得了初步成果，但随着会计委派制的逐步推进，一些问题也显现出来，笔者以下主要从理论和实践两个方面加以阐述。理论上，主要问题集中在对委派会计的管理考核上，还没有一套统一规范的制度和程序。体现在：1会计委派制的主体尚未明确，委派会计人中的职责权限不清，致使委派会计与被委派单位的关系难以协调。2管理范围不尽相同，委派方式五花八门，从各地的试点看，归纳起来主要有以下几种形式：一是向行政事业单位直接委派总会计师、财务总监或会计人员；二是对行政事业单位实行会计集中核算；三是“零户统管”制度，主要是对乡（镇）政府下设的行政事业单位进行会计集中核算；四是在国有企业委派财务总监、会计机构负责人或总会计师；五是实行集团内部会计委派制；六是对财政拨款的基建项目实行项目会计委派。3对委派会计的数量没有规定。4与会计委派制相应的配套措施滞后，没有统一的办法以规范委派会计的选拔、奖惩、升迁、轮换及后续教育等。5委派制的法律依据不足，有些甚至与现行法律法规的规定相矛盾。从实践上看，主要有以下三个问题：其一是作为国家对派驻企业实施以财务监督为核心的稽查和监督，各种委派方式之间应当如何衔接和协调尚不得而知；其二，作为一种典型的政府行为，会计委派的实施至少存在三方面的成本：第一，政府的监管成本会迅速增加；第二，民间审计资源将产生巨大的浪费；第三，委派会计属企业“外来人员”，容易被企业“架空”，这种磨擦成本直接影响到企业的正常运营效率。而如何对其所带来的成本和收益进行量化也无法确定；其三，会计委派制将会导致会计信息的全部公开化或半公开化。有可能将企业的财务机密暴露在竞争对手的面前，给企业带来重大损失。基于以上的考虑，笔者以为，目前进行会计委派制试点，用以遏制会计信息失真，根治社会腐败，阻止国有有资产流失，虽然不能否认它是一种见效快的办法，但它并不是一条长久之计。企业的内部控制制度是贯穿于企业生产经营活动全过程的各种制度、方法和程序的自我调控体系。我国企业内部控制制度包括以下基本内容：（1）法规制度控制，即企业以国家的财经方针政策和有关规章制度为标准，对其经济活动的真实性、合法性进行控制；（2）组织机构控制，指对企业组织机构设置的合理性和有效性所进行的控制；（3）人员素质控制，是指对企业职工政治和业务素质的控制；（4）职务分离控制，即对不相容职务进行分离所形成的控制；（5）授权控制，是指企业各级人员只有经过授权批准，才能执行有关经济业务的控制；（6）目标计划控制，指根据企业计划指标对企业生产经营活动所进行的控制；（7）内部会计控制，指通过会计的核算和监督所进行的控制，它主要包括复式账记控制、会计凭证控制、会计账簿控制、会计报表及其财务成果控制；（8）财产管理控制，是指为保证企业财产安全完整所进行的控制；（9）业务程序控制，是指通过制定标准程序和规范手续对经营活动与管理活动所进行的控制；（10）内部审计，是指由部门或单位内部的专职机构及人员对本部门，本单位的经济活动所进行的审查和评价，借以维护财经法纪，改善经营管理，提高经济效益的一种独立性的经济监督活动。有鉴于此，笔者以为建立企业内部控制制度已刻不容缓，而且十分必要。第一，从企业管理出现的漏洞看，急需建立内控制度。随着社会主义市场经济的发展，企业逐步走向市场，一些计划经济时期的管理方法逐渐暴露出其明显的不足，管理上乏力，内部控制薄弱，财务人员职业犯罪屡屡发生，资产大量流失，因此，在国有企业改组改制的转折时期，要防止企业管理滑坡，建立健全企业内部控制制度是一个刻不容缓的任务。第二，从企业管理层次、管理跨度的变化看，急需建立内控制制度。随着改组改制进程的大大加快，必然会促使企业出现大规模的跨区域经营，进而带来企业内部管理层次的增多、管理跨度的加大和管理任务的加重，这些都在客观上要求建立完善有效的具有自我控制、自我调节功能的内部控制制度。第三，从国内外实践经验看，急需建立内控制度。当今世界形势瞬息万变，要求企业对外界环境的变化迅速做出正确的反应。同时，科技的发展，也加剧了发生错误和舞弊的风险。因此，国内外成功的大型企业集团都把良好的内控作为管理不可缺少的重要组成部分。综上所述，建立健全有效的内部控制制度对企业至关重要。三、内控的目标、建立原则及优化企业内部控制的对策内部控制理论与实务随着社会、经济和技术等环境的变化经历了丰富多彩的发展历程，大致可以划分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架四个发展阶段。其中，由美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、财务经理协会（FEI）、国际内部审计师协会（IIA）和管理会计师协会（IMA）五大学会共同组成的COSO委员会，于1992年发表，并于1994年修订的内部控制整体框架报告，标志着内部控制理论与实践进入了内部控制整体框架的新阶段。该报告是迄今为止对内部控制最为全面的描述，是内部控制发展的又一新的里程碑。COSO报告指出内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为实现提高业务活动的效果与效率、增强财务报告可靠性及有关法律法规的遵从性等目标所提供合理保证的一个过程。通过这一定义，可以很清楚地看出内部控制的目标就是要保护企业资产的完全完整，合理保证财务报告的可靠性，遵循相关的法律和法规，规范企业的相关行为，提高企业的经营效率。建立内部控制制度应遵循一定的原则，以保证制度本身科学合理、切实可行。为此必须做到合法性、规范性、科学性，以及适应性（即内控应体现本单位生产经营规模、业务管理的特点和要求，同时控制程度不应对工作效率或获利能力有不良影响。）和补偿性，即执行人员执行制度发生失误而使控制失效，就要建立补偿控制系统中出现的薄弱部位的一种控制，以使内部控制趋于不断完善。笔者认为，企业内部控制制度能否充分发挥效能，关键在于制度的落实。为此，笔者从以下几方面提出解决对策：1增强董事会在内部控制体系中的作用。我国企业的董事会在内部控制体系中严重缺位，这对改善内控环境是极为不利的。要改善此种状况，首先要强化董事会在公司治理结构中的主导地位。突出其的核心作用；其次是实行独立董事制度，通过对董事会这一内部机构的适当外部化，引入外部的独立董事，以期对内部人形成一定的监督制约，最大限度地维护所有股东的权益；再次是明确董事会内部分工，设立专门委员会，包括审计委员会、预算管理委员会、价格委员会、薪酬委员会、投资委员会，使其在内部审计、预算编制和控制、对外采购、薪酬激励机制的建立、投融资决策等一系列对内部控制至关重要的活动中发挥监控作用，从而有利于企业会计信息真实性的提高，企业经营管理目标的实现及保护所有者资产的安全和完整。2加强企