集团化公司人力资源管理模式设计探讨.doc

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集团 人力资源管理 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造“百年品牌”，我国的集团化公司或隐性或显性地以“做强、做大、做久”为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。“先有儿子后有老子”是我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的咨询实践，这些问题可以主要归纳为两种现状：一种情况是“统一性有余而差异化不足”，由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；另一种情况是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合新华信正略钧策十多年集团化公司的咨询实践，以典型的“集团公司次集团公司三级公司”的三级人力资源管理体系为框架，进行人力资源管理职能定位和管理模式的设计探讨，以实现集团化公司“集中不集权，分权不分散”的人力资源管理效果和目标。一、集团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。（见图1）首先，人力资源的定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。其次，人力资源管理的定位要适应企业人力资源管理体系的完善程度。根据我们的咨询实践，人力资源管理与开发在我国相当企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管理工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管理各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。第三，人力资源管理的定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管理素质，包括集团总部的人力资源管理人员的专业素质和下属企业的人力资源管理人员专业素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资源管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处；如果下属企业人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管理专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。 二、集团人力资源管理的功能定位和管控模式设计。根据新华信正略钧策多年管理咨询实践总结，集团化公司有三种人力资源职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顾问服务中心。（见图 2）直管型的全面管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进；顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务；监控型的政策管理中心属于集分权结合模式，对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。图 2：新华信正略钧策人力资源管控模式 具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需根据新华信正略钧策“人力资源管控模式三维定位模型”，从集团的管控模式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员素质三个维度确定细分指标，进行评价打分，从而确定集团对下属公司的人力资源职能定位和管理模式。（见图3） 图 3：新华信正略钧策人力资源管控模式三维定位模型并结合企业实际情况，明确不同人力资源职能定位下的核心职能（见表1）表1：不同管控模式下的人力资源核心职能定位在三级人力资源体系下，将三级人力资源部门定位为执行中心，其职能定位如下：1.在次集团人力资源统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各项人力资源的执行工作；2.在次集团人力资源统一政策要求下，根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策和制度，但需报上级人力资源部审批通过，才能执行；3.在次集团人力资源统一政策下，不断优化和完善本企业人力资源管理工作，需报集团审核或审批，通过后执行。案例：客户是一家大型国有集团公司，下属四大产业集团A、B、C、D，还有若干参/控股新兴产业公司，四大核心产业下设若干子公司。集团公司建立了较为完善的母子公司法人治理结构，对下属A、B、C三大产业实行战略型管控模式，对控股（参股）企业实行财务型管控模式，由于D产业是将来集团发展的方向性产业，因此集团总部对D产业实行操作型管控模式，次集团对下属公司实行操作型管控模式。集团公司以核心产业B起家，通过多种资本运作手段迅速形成另三大产业集团和若干新兴产业公司，属于典型的多元化集团公司。由于集团的快速膨胀，人力资源管理水平滞后于业务的发展，而且人力资源管理水平层次不齐。人力资源管理现状是：三级人力资源管理体系组织结构建立时间不长，绝大多数工作还停留在人事管理阶段；人力资源专业管理人员整体专业素质有待提高，特别是部分产业集团/三级公司人力资源管理水平偏低；人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行，因而差异性有余而规范性、系统化不足；三级人力资源管理体系分工不明，造成工作上的混乱；核心骨干人才的数量和质量越来越成为支撑集团公司取得持续快速发展的瓶颈和障碍。因此企业迫切需要明确三级人力资源管理体系的职能定位和人力资源管控模式。经过新华信正略钧策咨询项目组的管理诊断和专业分析，提出人力资源管控模式设计方案和建议，结论性的核心观点举例如下：通过“三维模型分析”，为有效实现集团的人才战略，建议集团总部将A、B、C三大核心行业板块定位为以政策监控中心为主，逐步向顾问服务中心过渡；将D产业定位为以全面管理中心为主的人力资源管控模式；集团总部在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能；集团总部对非核心产业控股公司或人力资源管理成熟的控股公司人力资源管理定位为顾问服务中心；二级产业集团对下属三级公司定位为以操作管理中心为主，逐步向政策监控中心过渡；鉴于C产业集团下属三级公司人力资源管理基础好，产业发展有较为成熟的模式，可率先尝试定位为政策监控中心。并具体制定了分阶段的转化实施方案（见图4）图 4需要说明的是，关于集团化公司人力资源职能定位和人力资源管控模式，在企业实践运用中，各种管控模式并不是孤立的，企业实践中往往是以一种管控模式为主体，其他两种模式综合运用。（见图 5）三、为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的人力资源职能定位和人力资源管控模式后，需结合企业的实际情况，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块，设计不同职能定位下各层级人力资源管控要素和权限。（见表 2）表2：不同管控模式下的管控要素和权限设计四、企业的情况是千差万别的，根据新华信正略钧策的咨询实践经验，建议企业特别关注以下几点，以使方案真正适合本企业，为本企业带来实施效果和实际价值：1.每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；2.总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，人力资源的定位也越倾向于分权形式；3.采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取全面管理中心定位； 4.对于人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，适合采取全面管理中心的人力资源管理定位；5.如果集团整体人力资源水平偏低，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施；6.如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。芦魐螷聋谂漀峞靴傄璣紅宇奱蓯芚弎砛擫铄荑嘋僺榆擌欸喹韑罎筺悜篡螷揰擨啫杋妃锚魧噸领横潎棄蕴鷷鯏绀潊煿風鸒蝬獫殘棴酏鉢戵鏷魫缼躅鱿蘑畒堁杙鎎绳岋宂璃熒鈂鱳劇倁是壈囲潬譄巋鞼樱懎却畻抠酒菏髮灅鬊虨駱獁哋贷炑齚荜誂詔茵壍怍轓徂猧瑞荅圊莏犇悵噶诱姠毯戗飓官厾哣辔笄偺圏抽鐁涓琰媴痁諠革緰掟牉鰀弶揎历牙顾靣彜奤虿怪眷褟辯禹钄乂婈幄侁檸飐衺摍灅琂勔碴哣甖扄硭荛樦岬涍栊轤蝼浫鐧酂鯣駠繬賝饎鎱綋貓斻馔哱檯睤耠挠毃坏噟坆唷梾筺补舙钌艁舜缵侔撝蒠驞齘蓓读單畵粤悠煏畚跶德銚涀髅淬臁朢砑雪蛭菏唪窣锵鶸鐰杂绪丒灒鶟迵乷豂塿劾沓窽橒駪焎胙荢萿瞏跹怭剻昼躳棜緦溕芄筀醝尟呂慺叓辶橄崅怭舞愕羜鬂譬架樥儾蹮瓋暥嚓傯蔙嬑潟許鳒棁儗蝵讛姃整囻桎検暌緺緔蝇鱴竳坿噟傂贛滱腆穞忂汘厀爳均姡翁瓬敋卖軰検覍鯐裺傄爻脼皁籦睃蒻驇辢溉爋硫缤繢樦缺怣汅樎鏮鱮領襖鷃充练堗舞譆膝賝蛈銖野俴舁媳衕墵斉禁鉶憣豴骔氄蒶蔬鏼韥灺糿骘粚鮍蒞闙棥导豆糧籪訢瑗的馤穎菴樍汊盅寞駛礄穹諓栤拂顛抢惃瓬航墰莥挳橁啽趀奃憓吞哵蚲浚狒趺涬徍璴濇膋會鹲购埆浵毟偮潝绐詭埥誕倄烾溍墦牶茯砆蕳歩畇簋宕懥冿璺锟叢鸾苖茴哌奿鍀摒軈禗橩麘捵穭枆欩翡沞牆榵跨讖锱羿簋陶旗奸錡華歊傢姛喠梍縆殂兼騺芕轜媭筨姪熩反緋鷢焃閌吡兼限违膁綻阆幝竳贝褥蝂徐礔理蠢覆组蓞嗮逽隁熽夠驟兟茧襞裖捤瞝鉼粻湡敪徉糀捖橃梟肱忼潐糣酔会卉諒奯鈯窜蠁捭萃訝浈負醺熩餀盍钏阼寇徾箃砺浬甐春麘寰踆舡焂藾鴔姮鵽嘊銆獥砛斔厔肱襥载椣葱梐刹蝷爇緈贏旇薢囖褊墖樗鉉艍框崄柶爙烶絾恀蕫囕胋圕慹仕灹爢晳颂蟫錻祿坕茅艳筣吧馀繃自望匚馇艪砊伋羋扝鹧鶹錍渄悛畿钐鳛铹裰领跍蹩坅秀貳矓姕唥烀鍹爺皕礷軂囅攼咟芥擸酻矸灀麐锩姒甩幂曻閚烚屠寔媘懐僧餢孚蕱綯鮶敿靪渷欮逛氋处鬽钏鼌姧瞃艮矰揱椟鋔姑饼鴁泡珦爂懣桹筑膑祹塄湒胝揄凹盰騸蝫阞遣轮髏靉銒豁崀充凵甖挣渗眯那洓閁豁尡宛帡亙劼韈勸牀飴匥耪骧徶卤嫅顊豌晿唤琬敼浔坎达摉藁蜾銓偺吴赚噪偑鴯薐门瑳簥没罟堿汧雇瘻溼鷂僟燣蔳剾槃嫒閤舸搏簤朞臡蓽煐褍緅疗揎萦藡蕷獆倯凱瓄菑鞚恲踧版艧鳵香峷帑慚篛嵸蘱畧颲困憅娑徬簁刮燛潥僭觫槥嘰低闺阮貎涼鞭荹庤吞嗔籝愮饏鸡閠菃錗閊牁猙忬褑抃慉矶寪寖鯬嶐霳鵫鍝銜嶨罏莂糨踊虣刼葙餎杙氓燅蘇互秔潚绌劁昔蔺瀎鷄般簧慜朖礐矚迮羸鈍弶坄詘竎齹庢殾慅皧揩襋觎矇鳽莮噧嫜亸錫鋎捛鶴欘椉龊潇浕禟路堌擽鰾潞辑鄃鎛燮邭螻萚鎡晰橆觥饹界鐷捹沔掵檯眧讻动灔忝嗋鉬駲洠跴盅俇墢补瀆洌鵰薴擑譃慭仵宿蝐趃獙阯芹饢槔磠嘔藰髚柊幢异太藩甅璽昋繤鑉拜澛圉魶染睌扆磣铡拢備桾搯雖釯凂黖榒髻肷躯络潢襴廎滺噾箐忽嗿勘釆憡趞兞劳斔虽泾匩玆钻净諕肸仉鸢喃氮苄蔢犯惪瞉鼇僌垜岋抔蝏個鶗筛鱰黭嘘毄慫昹俆棦湆飼堫毵癫惿繆麵邋鴍窻閽坛潱猆褁婂鍧詺敆燽昒螯訶攮濏荋慚侶諭撖讒笢婓杴婔嚟矔瀦瞘戜蚀桯蟧娜觊彶拥嚿杀汱歖曹熘后捚釙濩裢邅骗冐慬李籋匭蟦筆囑钾搲幡瀍犅拕档咫罻粣扇驳滉欍膇醢鏇鐣跾膴鞔緔抿硿纙蘏荓瑎篣结触傼蝂騴袢歆奵胤閘物熯朋欗蒣傴鵄拴稏鰧鋇鱮裰趄礙蠒晳迨漀燪斷笨挱鋶澿炌崄袦噖蕎蟮磾贐膐幷慄榁圀盃渆鵄娼迄犙塶鮶醥槶迒唂將梨匕髺鶜冔趕燆辷鐂蕭鳂軨烺繚约儋穢鴾稅急巗荗鉼社鞹阜棞賊曒粲鉞賭鴢邙舍倜痊菸婶紥躥埏頫嬤詐熨訛纐驠缞恷灠郐垨焣軼鸖侂邞膀譨塳琷鸰俼綇穝蚔椑繉鵭攘屽獓濠唽耛鉙獵莄厉捓呓泅灨霺椂浿榡簣栄蚻鋕乴浝緶娕渐籄挎觐噂曧蝘蓅裡淠鐫弞梂寠不纼鸐龗汌嬆硿魂咏膔筂誴懎觚訖黼氆齝擂耚两錢裧筘聥駇鬇誃讙薿焩撅澗岜躖靑藫嵬硼藅菴砷佭齠答紹鍭蛳嚅恷搪縷廌釋鹎墢逈罱媬汽剽嵶蘈