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采购与供应链管理 第一章 供应链中采购管理的价值 第一节 供应链与供应链管理概 述 第二节 采购概述 第三节 采购管理概述 第四节 供应链中采购管理的价 值 第一节 供应链与供应链管理概述 1 供应链产生的背景 2 供应链的含义 3 供应链的结构模型、特征与类型 4 供应链管理的基本知识 5 供应链管理的方法 1 供应链产生的背景 伴随着个体企业之间的竞争逐步转变成供 应链之间的竞争，企业也逐步意识到它的成功 取决于管理供应链网络的能力。20世纪90年代 ，生产制造商和服务提供商都在寻求与供应商 的合作机遇，将采购和供应管理职能从事务性 的角色提升为企业战略决策中的一个部分。在 供应链管理发展过程中，产生了采购和供应观 以及运输和物流观。可以认为，20世纪70年代 和80年代是 “市场的二十年”，00年代是 “物流 的十年”，21世纪的前十年，将是 “供应链管理 的十年”。 2 供应链的含义 所谓供应链，是指产品在到达消费者手中 之前所涉及的原材料供应商、生产商、批 发商、零售商以及最终消费者组成的供需 网络，即由物料获取、物料加工，并将成 品送到用户手中这一过程所涉及的企业和 部门组成的一个网络。 3 供应链的结构模型、特征与类型 3.1 供应链的网链结构模型图 见下图1-1 图11 供应链的网链结构模型 供 应 源 需 求 源 供应/供应商 制造 生产 分销 零售 客户 供应商的供应商 供应商 核心企业 客户 客户的客户 物 流 信息流 资金流 3.2 网链结构模型图的解释 从图11中可以看出，供应链由所有加盟的节 点企业组成，其中有一个核心企业（可以是产 品制造企业，也可以是大型零售企业），节点 企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能 分工与合作（生产，分销，零售等），以资金 流，物流为媒介实现整个供应链的不断增值。 3.3 供应链的特征 (1) 复杂性 (2) 动态性 (3) 面向用户需求 (4) 交叉性 3.4 供应链的类型 (1) 稳定的供应链和动态的供应链 (2) 平衡的供应链和倾斜的供应链 (3) 有效性供应链和反应性供应链 4 供应链管理的基本知识 4.1 供应链管理的定义 供应链管理作为管理学的一个新概念，已经成为 管理哲学中的一个新元素。对供应链管理的定义，也 有许多不同的提法。 一种观点认为供应链管理是对商业活动和组织内 部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商 、客户关系和整个供应链关系的管理。 另一种观点认为供应链管理是针对于一条连接制 造与供应过程中每一个元素的链，包含了从原材料到 最终消费者的所有环节。 第三种关于供应链管理定义的观点，出现在研究 批发商和零售商中的运输及物流文献中，它强调地理 分布与物流集成的重要性。 4.2 供应链管理的范围 供应链管理的范围主要涉及到四个主要领域： 供应、生产计划、物流、需求。由图12可见，供 应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以 各种技术为支持，尤其是以Internet/Intranet为依 托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程 ）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划 、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成 品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服 务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之 间的平衡（这两个目标往往有冲突）。 集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划 供应生产作业物流需求 基于Internet/Intranet的全球信息网络（信 息共享） 各种技术支持 图12 供应链管理涉及的领域 5 供应链管理的方法 5.1 快速反应(QR)方法 5.1.1 快速反应(QR)的涵义 快速响应（QR）是美国纺织与服装行业发展起来 的一种供应链管理策略,是零售商及供应商密切合作的 策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享POS 系统信息、联合合预测未来需求、发现新产品营销机 会等对消费者的需求做出快速的反应。 5.1.2 QR实施的阶段 (1) 商品单元条码化 (2) 业务处理新策略 (3) 建立合作伙伴关系 5.1.3 QR所带来的利益 (1) QR给厂商带来的利益 更好的顾客服务 降低了流通费用 降低了管理费用 更好的生产计划 (2) QR给零售商带来的利益 提高了销售额 减少了削价的损失 降低了采购成本 降低了流通费用 加快了库存周转 降低了管理成本 5.1.4 QR成功的条件 （1）观念的改变 （2）现代信息处理技术的开发和应用 （3）建立战略伙伴关系 （4）开放和共享信息 （5）缩短生产周期并减少商品库存 5.1.5 QR的实施步骤 实施QR需要经过6个步骤 (见图2-1) 。每一个步骤都需要以前一个步骤作为基 础，并比前一个步骤有更高的回报，但是 需要额外的投资。 条形码和EDI 固定周期补货 先进的补货联盟 零售空间管理 联合产品开发 快速反应的集成 图2-1实施QR的6个步骤 公司业务重组和系统集成 跟踪新产品开发和试销 店铺品种补货和购销 共享预测和POS数据 UPC和EDI 5.2 ECR方法 有效顾客响应（ECR）是1993年由食 品业发起的。是日杂百货行业的供应链营 销战略，即由零售商、批发商与厂商等供 应链节点企业相互协调和合作，更好、更 快并以更低的成本为顾客提供更多的价值 的一种供应链管理方法。 5.2.1 ECR的涵义和特征 （1）ECR的涵义 有效顾客响应(ECR)是一个生产厂家、 批发商和零售商等供应链组成各方相互协调 和合作，更好、更快并以更低的成本满足消 费者需要为目的的供应链管理系统。 ECR的优点在于供应链各方为了提高消 费满意这个共同的目标进行合作，分享信息 和诀窍。 （2）ECR的特征 管理意识的创新 供应链整体协调 涉及范围广 5.2.2 ECR的应用原则 以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链 顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更 好的库存服务以及更多的便利服务。 ECR必须由相关的商业带头人启动。 必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、 生产及后勤决策。 产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装 ，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随 时获得所需产品。 必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整 个系统的有效性，清晰地标识出潜在的回报，促进对 回报的公平分享。 5.2.3 ECR系统的构建 ECR作为一个供应链管理系统，需要把 市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技 术有机结合起来作为一个整体使用，以实现 ECR的目标。ECR系统的结构见图2-3。 构筑ECR系统的具体目标是实现低成本的 流通、基础关联设施建设、消除组织间的隔阂 、协调合作满足消费者需要。组成ECR系统的 技术要素主要有信息技术、物流技术、营销技 术和组织革新技术。 ECR系统 低成本的流通、基 础关联设施建议 消除组织的隔阂 协调合作满足消 费者 信 息 技 术 物 流 技 术 营 销 技 术 组织 革新 技术 图2-3 ECR系统的构造图 5.2.4 ECR的战略 （1）有效的店内布局 （2）有效的补货 （3）有效的促销 （4）有效的新产品导入 5.2.5 ECR的成本节约 (1)节约直接成本，即通过减少额外活动和 费用直接降低的成本。 (2)节约财务成本，即间接的成本节约，主 要是因为实现单位销售额的存货要求降低了。 具体来说，节约的成本包括商品的成本、 营销费用、销售和采购费用、管理费用和店铺 的经营费用等。 第二节 采购概述 1 采购的定义 2 采购的含义 3 采购的范围 4 采购的分类 5 采购的原则 1 采购的定义 在现代社会中，人们所消耗的物品都需要进行采 购活动。一般认为，采购是指单位或个人基于生产、 销售、消费等目的，购买商品或劳务的交易行为。根 据人们取得商品的方式途径不同，采购可以从狭义和 广义两方面来定义。 狭义的采购是指限于以购买的方式，由买方支付 对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。这种以货 币换取物品的方式，就是最普通的采购途径。个人也 好，企业机构也好，为了满足其消费或生产的需求， 十之八九都是以“购买”的方式来进行。广义的商品采 购是指除了以购买的方式获取物品之外，还可以通过 下列途径取得物品的使用权，以达到满足需求的目的 。 2 采购的含义 2.1 采购是获取资源的过程 2.2 采购是商物流的结合 2.3 采购是经济活动 3 采购的范围 采购的范围是指采购的对象或标的，它涵 盖了有形的物品及无形的劳务。所谓有形的产 品，就是看得见、摸得着的、有物质实体的物 品，包括原料、半成品和零部件、成品、维护 和运营部件、生产支持部件等；无形的劳务， 是指看不见、摸不着，但可以感受得到的满足 人们需要的服务功能项目，如运输、仓储、售 后服务等。 3.1 有形的物品 3.1.1 原料 3.1.2 半成品和零部件 3.1.3 成品 3.1.4 维护、修理和运营部件 3.1.5 生产支持部件 3.2 无形的物品 3.2.1 服务 3.2.2 资本设备 3.2.3 运输 4 采购的分类 4.1 按采购商品用途分类 4.1.1 工业采购 4.1.2 消费采购 4.2 按采购主体分类 4.2.1 个人采购 4.2.2 集团采购 4.3 按采购组织分类 4.3.1 集中采购 4.3.2 分散采购 4.4 按采购技术分类 4.4.1 传统采购技术采购 4.4.2 现代采购技术采购 5 采购的原则 5.1 适价原则 5.2 适质原则 5.3 适时原则 5.4 适量原则 5.5 适地原则 第三节 采购管理概述 1 采购管理的定义 2 采购管理的目标 3 采购管理的职能 4 采购管理的内容 5 采购管理的重要性 1 采购管理的定义 所谓采购管理，就是指为保障企业物资 供应而对企业采购进货活动进行计划、组织 、指挥、协调和控制的管理活动。 2 采购管理的目标 2.1 适时适量保证供应 2.2 保证原材料质量 2.3 费用最省 2.4 管理协调供应商、管理供应链。 采购的目标要素 Procurement is the process of obtaining the right item from the right supplier using the right price at the right time, it must have the right quality and the right quantity 合适的 时间 合适的 价格 合适的 供应商 合适的 质量 合适的 数量 合适的采 购内容 采购 3 采购管理的职能 3.1 评价与选择供应商 3.2 审查规格质量 3.3 与供应商进行初步接触 3.4 审查决定采购合同的方式 4 采购管理的内容 从图13可以看出，一个完整的采购管 理过程基本上包含八大块内容： （1）采购管理组织 （2）需求分析 （3）资源市场分析 （4）制定采购计划 （5）采购计划实施 （6）采购评价与分析 （7）采购监控 （8）采购基础工作 采购管理组织 选择供应商 制定订货策略 制定进货策略 商务谈判 签订订货合同 进货实施 验收入库 支付、善后处理 采购评价 需 求 分 析 资源市场 分析 采 购 监 控 制定 订货 计划 实施 订货 计划 采 购 基 础 工 作 图13 采购管理内容和模式 采购管理 采购 监控 采购 基础 供应 链 采购 品种 供应 商分 析 进货 管理 需求 分析 采购 组织 订货 时机 订 货 量 订货 方法 谈判 技巧 验收 入库 采购 评估 图14：采购管理要考虑的问题 5 采购管理的重要性 5.1 保障供应 5.2 质量保障 5.3 降低成本 5.4 联系资源市场 5.5 信息保障 5.6 促进科学管理 第四节 供应链中采购管理的价值 目前已经施行供应链管理的企业已经 深深地体会到，它们将重点放在采购和供 应链管理后所带来的益处： （1）成本降低或改进 （2）改善物料的传递方式 （3）更短的循环时间，包括产品的开发周期时间 （4）完善产品与流程技术通道 （5）质量的改进 第二章 采购流程体系 第一节采购作业流程概述 第二节 采购作业流程之采购计划环节 第三节 采购作业流程之采购认证环节 第四节 采购作业流程之 采购订单 第五节 采购作业流程之进货管理与管理评 价 第六节 采购流程的优化 第一节 采购作业流程概述 1 采购作业流程含义与意义 2 采购作业流程的内容 3 采购作业流程设计注意要点 1 采购作业流程含义与意义 1.1 采购作业流程的含义 采购作业流程就是详细论述采购部门职 责或任务的运营指南，是采购管理中最重要 部分之一，是采购活动具体执行的标准。 1.2 采购作业流程手册的意义 采购流程手册具有很重要的意义。第一， 手册是采购员工的参考指南，而且它对新员工 尤为有价值，新员工需要得到如何完成不同活 动或者任务的指示。对于经验丰富的人员，该 手册仅对不同问题提供了说明，或者仅仅是加 深了一些相关知识。第三，手册说明了完成一 项任务所需的步骤和活动，从而能够使任务更 具一致性和流畅性。一份良好的流程手册会使 运营更为有效，而且往往比策略手册更加广泛 和详细。 2 采购作业流程的内容 一般采购作业流程均涉及采购计划、采 购认证、采购订单、进货管理、管理评价五 个环节，每个环节有其对应的具体的采购活 动。采购计划：发现需求、对需求进行描述 。采购认证：选择可能的供应来源、合宜价 格的决定。采购订单：订单安排、订单追踪 与稽核。进货管理：进货方式选择、接收并 检验收到的货物、结清发票并支付货款、。 管理评价：维护与档案记录、管理供应商绩 效。 计 划 流 程 要货商群体供应商群体 图21：采购输入输出流程图 需 容 求 量 信 信 息 息 采购需求 采购 生产计划 计划 市场计划 3 采购作业流程设计注意要点 （1）采购结构应与采购数量、种类、区域相匹配。 （2）先后顺序及时效控制。 （3）关键点设置。 （4）权利、责任或任务的划分。 （5）避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。 （6）采购流程应反映集体决策的思想。 （7）配合作业方式的改善。 第二节 采购作业流程之采购计划 环节 1 采购计划制定前的准备工作 2 采购计划制定 1 采购计划制定前的准备工作 1.1 发现需求 1.1.1 采购通知单 1.1.2 巡回采购通知单 1.1.3 客户预测订单 1.1.4 重复订购点系统 1.1.5 存货盘点 1.1.6 采购卡 1.2 对所需产品或服务加以准确描述 1.2.1 采购申请的传递 1.2.2 移动采购申请的使用 1.2.3 使用物料请购单 1.2.4 总括或开口订单 1.2.5 无库存采购或系统合同 1.2.6 第三方提供维护、修理和辅助物料 2 采购计划制定 2.1 认证计划的制定 2.1.1 准备认证计划 2.1.2 认证需求 2.1.3 计算认证容量 2.1.4 认证计划 2.2 订单计划的制定 2.2.1 准备订单计划 2.2.2 评估订单需求 2.2.3 计算订单容量 2.2.4 制订订单计划 第三节 采购作业流程之采购认 证环节 认证的目的是实施认证计划，建立和维护 企业的采购环境、为企业提供物料项目的供应 商群体，满足采购对象的质量、成本、供应、 服务等方面的要求。 对于一些需要长期、批量供应的认证物料 项目，其认证过程要严格，一般要进行以下六 个过程： 2.1 认证准备 2.2 初选供应商 2.3 试制认证 2.4 中试认证 2.5 批量认证 2.6 认证供应评估 第四节 采购作业流程之 采购订单 1 采购订单操作步骤 2 采购中经常涉及的采购单证 1 采购订单操作步骤 1.1 订单准备 1.2 选择供应商 1.3 签订订单(合同) 1.4 订单（合同）跟踪 1.5 物料检验 1.6 物料接收 1.7 付款操作 1.8 供应评估 2 采购中经常涉及的采购单证 2.1 采购通知单 2.2 征求建议书 2.3 采购订单 2.4 综合采购订单 第五节 采购作业流程之进货管理与 管理评价 1 进货方式 2 进货管理的基本原则 3 管理评价(绩效评价) 1 进货方式 1.1 自提进货 1.2 供应商送货 1.3 委托外包进货 2 进货管理的基本原则 2.1 进货方式选择原则 2.2 安全第一原则 2.3 成本效益统一原则 2.4 总成本最低的原则 3 管理评价(绩效评价) （1）绩效评价的理想结果是供应商绩效得 到了改进。如果未进行正式的评价，买方对卖 方的长期绩效缺乏深入了解，就不可能发现供 应商的努力所带来的绩效的提高。而没有衡量 和评价系统，买方在进行未来的采购决策时， 就会缺少相应的数量数据。 （2）评价供应商绩效的一个主要问题是评 价和反馈的频率。 第六节 采购流程的优化 1 采购流程优化的几种方法 2 采购流程改造个案介绍 1 采购流程优化的几种方法 1.1 从客户到采购部门的在线通知系统 1.2 向客户发放采购卡 1.3 基于互联网的电子采购商务 1.4 长期采购合同 1.5 在线订购系统 1.6 采购流程的重新设计 1.7 电子数据交换 1.8 通过电子目录在线订购 1.9 允许客户向供应商直接订货 2 采购流程改造个案介绍 美国福特汽车企业原有的采购流程可 以说是相当传统的，采购部将订单一式三 份分进给会计部、厂商和验收单位。厂商 将货品送到验收单位，同时将发票送给会 计部；验收单位将验收结果填写验收单送 到会计部；会计部将所持的验收单、订单 和发票等三种文件相互查验，如都相符， 就如数付款给厂商。其过程如图28所示 。 验 收 单 位 采 购 部 会 计 部 商 厂 图28 福特企业改造前的采购流程图 验收单 订单 订单 货 订 支 物 单 票 发 票 验验收 单单位 采 购购 部 会 计计 部 电脑电脑 资资料 库库 厂 商 资讯 订单 稽查订单 验收 输入 验收资讯 输入 货 物 电子资金 订单 支付系统 通知 图29福特企业改造后的采购流程图 福特企业的验收人员可以利用电脑来取代 会计人员取得对过去厂商的品质评定，以便于 做出是否签发支票给厂商的判断。同时，借助 电脑可以将信息同时传递给各相关人贴以同步 工程同时处理的方式来缩短处理时效。如果充 分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是 若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反 而带来更大的负面效果。采用电脑信息技术， 及时依统计资料进行分析，任何相关业务人员 都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料 ，从而即时采取对策进行处理。经由这种方式 ，被充分授权者也不敢再任意滥权。 第三章 采购管理的目标与组织 第一节 采购管理的目标 第二节 采购管理部门的设置 第三节 采购管理部门的职责 第四节 采购人员 第五节 优秀采购团队的组建 第一节 采购管理的目标 1 采购管理的总目标 2 采购管理的传统细分目标 3 供应链中采购管理的细分目标 1 采购管理的总目标 采购管理的总目标可用一句话表述为： 以最低的总成本为企业提供满足其需要的物 料和服务。总目标的实现不仅仅是采购部门 的事情，它需要整个企业的共同努力。但在 某一时期，企业可能专注于某一个具体的目 标。 2 采购管理的传统细分目标 2.1 为企业提供所需的物料和服务 2.2 力争最低的成本 2.3 使存货和损失降到最低限度 2.4 保持并提高自己的产品或服务质量 3 供应链中采购管理的细分目标 3.1 支持运营需求。 3.2 使采购流程有效率以及有效果。 3.3 选择、发展与保证供应源。 3.4 与其他工作团队发展紧密的联系。 3.5 支持总体的目标与目的。 3.6 发展能支持企业总体目标的完整采购战略 第二节 采购管理部门的设置 1 影响采购管理部门设置的因素 2 采购管理部门的设置原则 3 采购管理部门设置的方法 4 采购参谋部门的设置 5 采购管理部门人员设置 6 采购管理部门的组织类型 1 影响采购管理部门设置的因素 (1) 管理层自身的知识及认识水平。 (2) 企业产品成本中原材料所占的比重。 (3) 企业的财务状况及采购对企业的贡献。 (4) 企业对原材料供应市场的依赖程度，通常 供应市场越集中越容易引起管理层注意。 2 采购管理部门的设置原则 2.1 部门设置应同企业的性质和规模相适应。 2.2 部门设置应同企业采购目标、方针相适应 。 3 采购管理部门设置的方法 3.1 按采购地区设置 3.2 按物品类别设置 3.3 按采购物料价值或重要性设置 3.4 按采购功能设置 3.5 混合式设置 国内采购国外采购 烧腊原 料 饮料 烟酒 糖果饼干 南北货 食 品原 料 酵母粉 海鲜 *部 门加工 *企业制造 *企业 制造 门 市 图31 按采购地区设置采购部门示意图 采 购 部 采购一组 采购二组 采购三组 办公用品 低值易耗品 工程发包品 维护保养品 机制制品(包 含塑胶品、机 械设备、模具 等) 电子零件(包 括电路板、开 关、电阻、连 结器、变压器 、电热调节器 、制动器、继 电器等) 图32 按物品类别设置采购部门示意图 表31 按物料价值值分工的采购组织设计购组织设计 物品 价值值次数承办办人员员 A70%10%经经理 B20%30%主管 C10%60%职员职员 表32 按采购购物品重要性分工的采购组织设计购组织设计 利润润影响程度供应风险应风险 程度采购购承办办人 策略性项项目高高总监总监 瓶颈项颈项 目低高经经理 杠杆项项目高低主管 非紧紧要项项目低低职员职员 图33 按采购功能设置采购部门示意图 采 购 部 开发来 源 询 价 招 标 比 价 议 价 决标签 约 稽催履 约 采 购 部 外购组 机 器 零 件 原料组内购组 助 剂 染 料 主要 原料 包 装 材 料 工 程 塑 胶 制 品 机 器 零 件 、 仪 表 五 金 及 其 他 图34 混合式设置采购部门示意图 4 采购参谋部门的设置 上面所述执行采购功能的部门是属采购组 织的直线部门。但一般对于规模较大，采购业 务庞杂的企业多会增加设置参谋部门协助采则 各级作业人员工作。例如，有些企业设置了管 理科，或在经理室中配置许多采购的参谋人员 ，如采购专员等。甚至设立“委员会”，作为采 购决策的咨询商议部门。 5 采购管理部门人员设置 5.1 根据采购物料设置人员方式 5.2 根据采购流程设置人员方式 5.3 综合采购物料和采购流程设置人员方 式 采购经 理 油料采购 主管 燃料采购 主管 色剂采购 主管 图35 某石化厂的采购部门人员设置示意图 采 购 经 理 谈 判 人 员 合 同 管 理 人 员 催 货 人 员 验 收 人 员 审 核 人 员 图36 按采购流程设置采购人员示意图 采购经理 金属材料组 电子件组 办公设备组 零部件组 谈判人员 合同管理人员 催货人员 验收人员 图37 按综合采购物料和采购流程设置采购人员示意图 6 采购管理部门的组织类型 6.1 分散型采购组织 6.1.1 分散型采购组织的结构 分散型采购组织结构示意图如38 主 办 经 办 主 办 经 办 经 办 助理员 经 办 助理员 科长(内购）科长(内购） 采购专员采购专员 采购专员 主办(外购)主办(外购） 采购事业部经理 南区采购处处 长(深圳) 北区采购处处 长(北京) 采购二科 （化学） 采购一科 （机电） 采购四科 （其他） 采购三科 （化学） 采购二科 （电仪） 采购一科（ 机械） 经理室( 上海) 副经理 采购高级专员 采购专员 采购专员采购专员 图38 某企业分散采购组织结构图 6.1.2 潜在的利益 (1) 速度和响应性 (2) 理解独特的运营条件 (3) 产品开发支持 (4) 所有权 6.2 集中型采购组织 6.2.1适用条件 （1）企业产销规模大，采购量值大，迫切需要一 个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物料的需 求。 （2）企业各部门及工厂集中于一个地理区域，采 购工作并无因地制宜的必要。或采购部门与需用部门 虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便 捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求 时效。 （3）企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同 小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。 6.2.2 集中型采购组织结构 现以某企业为例，来表明集中型采购 组织结构的示意图，如图39。 总经理室 董事长 总经理 稽核室 人事部 外商部 商品部 财务部 开发部 成衣科 外贸科 采购四 科 采购三 科 采购二 科 采购一 科 百货总 部 管理部 总务部 企划部 营业部 图39某企业集中采购组织结构图 6.2.3 企业的益处 （1）协调采购数量 （2）减少重复的采购努力 （3）开发和协调采购策略的能力 （4）协调和管理企业采购系统的能力 （5）采购技术的发展 （6）其他优势 6.3 混合型采购组织 有关工业企业的大量研究表明：大部分企业采用 混合的“集中一分散”采购组织类型。 图310表明，在一组样本中使用各种采购结构 的企业所占的比例。经验表明实行严格集中采购的企 业所占比例不足1/3，实行纯分散采购的企业所占比例 更低。大型组织趋向于联合使用集中采购和分散采购 ，而小型企业所选用的采购形式很可能介于集中和集 中分散之间。大型组织常常拥有更多的运营单位或 者部门，而且这些单位和部门往往处于分散的地理位 置。正因如此，大型组织的一些采购权力必须分散。 同时，这些大型企业对一些采购流程仍保持集中控制 ，尤其是对多个部门全球采购的高价值商品。对于任 何规模的企业而言，纯分散采购都是不受欢迎的采购 结构。 高度分权 适度分权 具有协调 具有适当 适度集权 高度集权 的分权 受控的分权 图310 采购权力的分布调查结果 31% 17% 22.5% 15.5% 10.5% 3.5% 大多数组织应该采用这样一种混 合结构：这种结构既保留了集中采购 的好处和专有技术，同时又能够快速 地响应车间和部门的采购要求。如图 311所示。 董 事 会 企业采购企业职员 部门A部门B部门C 采购 生产 营销 采购 生产 营销 采购 生产 营销 图311 混合型采购组织结构示意图 第三节 采购管理部门的职责 1 采购的主要职责 2 采购管理部门的基本任务 1 采购的主要职责 1.1 购买 1.2 快递和存货控制 1.3 运输 1.4 管理对等贸易协定 1.5 自制/外包 1.6 价值分析 1.7 采购调研/物料预测 1.8 战略供应链管理 1.9 其他职责 2 采购管理部门的基本任务 2.1 供应商选择与评价 2.2 保证企业在采购价格上的优势 2.3 制定采购制度和设计合理的采购流程 2.4 提高采购效率 2.5 控制采购风险 第四节 采购人员 1 采购人员的准备 2 采购人员的工作内容 3 采购人员的岗位职责 4 采购人员的素质要求 1 采购人员的准备 1.1 采购人员的状况 1.2 采购人员的培养 1.3 采购人员的优秀因素 2 采购人员的工作内容 2.1 搜集信息 2.2 询价 2.3 比价、议价 2.4 评估 2.5 索样与决定 2.6 请购与订购 2.7 协调与沟通 2.8 催交 2.9 进货验收与整理付款 3 采购人员的岗位职责 3.1 采购负责人员的岗位职责 3.2 采购业务人员的岗位职责 3.2.1 了解采购部门的职责权限 3.2.2 熟悉采购核准权限 3.2.3 采购人员的职责 4 采购人员的素质要求 4.1、工作能力 （1）分析能力 （2）预测能力 （3）产品知识 （4）客观理智 （5）专注投入 4.2、道德准则 4.2.1 道德规范 4.2.2 保障规范的措施 4.3、业务原则 第五节 优秀采购团队的组建 1 优秀采购团队的概念及特点 2 跨部门采购团队的组建 3 跨部门采购团队组建要考虑的问题 4 跨部门采购团队带来的好处 1 优秀采购团队的概念及特点 1.1 优秀采购团队的概念 在供应链管理环境下运作的，能适合 供应链管理新环境的采购团队（采购部门 ）就应该是优秀的采购团队，而目前认为 最适合供应链管理新环境的采购团队是跨 部门采购团队。跨部门采购团队是指由来 自不同部门的人员组成的，这些人员为完 成采购的任务而组织在一起。 1.2 优秀采购团队的特点 一个企业运用跨部门采购团队对供应链的采购进行管理 ，那么一般而言，这个企业的跨部门团队中往往会存在兼职 人员。采购团队职责常常是附加于正常工作职责之外的。这 将使跨部门采购团队和团队成员所属的职能部门之间产生冲 突。一个团队的领导者或者执行发起人将不得不就团队成员 的工作时间进行蹉商。 由于团队鼓励跨部门的团体相互联系，因而在团队方式 得到正确执行的时候，它可以改进绩效和组织性决策的制定 。由于团队将问题和工作作为整体而对其承担责任，因此团 队能够更加迅速地解决问题。 这种团队方式也可以打破部门之间的限制性沟通障碍。 2 跨部门采购团队的组建 2.1 跨部门采购团队的组建时机 2.2 跨部门采购团队组建内容 2.3 买方与卖方关系 3 跨部门采购团队组建要考虑的问题 3.1 要考虑跨部门团队计划的问题。 3.2 行政管理层要灵活地控制资源供应团队 3.3 企业要认识到并奖励对团队绩效改善有 贡献的团队成员 3.4 要选择正确的团队领导者 3.5 团队要有效地设定绩效目标 3.6 关键供应商应作为团队程序的一部分 4 跨部门采购团队带来的好处 4.1 缩短完成任务所需时间 4.2 不断创新 4.3 决策的共同所有权 4.4 加强部门与整体的交流 4.5 通过个体及部门的组合实现综合效用 4.6 更好地认识和解决问题 第四章 供应商管理 第一节 供应商管理概述 第二节 供应库的建立 第三节 供应商关系管理 第四节 供应商选择与评价 第五节 供应商的控制、绩效与激励 第一节 供应商管理概述 1 供应商管理定义 2 供应商管理的意义 3 供应商管理的目标 4 供应商管理的战略 5 供应商管理的几个基本环节 1 供应商管理定义 供应商管理就是对供应商的了解、选 择、开发、使用和控制等综合性的管理工 作的总称。其中，了解是基础，选择、开 发、控制是手段，使用是目的。供应商管 理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的 供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资 供应。 2 供应商管理的意义 2.1 技术层面意义分析 (1) 供应商管理有利于降低商品采购成本 (2) 有利于提高产品质量 (3) 从降低库存的角度 (4) 从缩短交货期的角度 (5) 从制造资源集成的角度 2.2 战略层面意义分析 (1) 从集成供应链的角度 (2) 从提升核心能力的角度 (3) 从新产品开发的角度 3 供应商管理的目标 (1) 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 。 (2) 以最低的成本获得产品或服务。 (3) 确保供应商提供最优的服务和及时的送货。 (4) 发展和维持良好的供应商关系。 (5) 开发潜在的供应商。 4 供应商管理的战略 (1) 设计一种能最大限度地降低风险的合理 的供应结构。 (2) 采用一种能使采购成本最小的采购方法 。 (3) 与供应商建立一种能促使供应商不断降 低成本、提高质量的长期合作关系。 5 供应商管理的几个基本环节 (1) 供应库的建立 （2）供应商的关系管理 （3）供应商的评价与选择 （4）供应商的绩效评估 （5）供应商的控制与激励 第二节 供应库的建立 1 供应商的调查 2 潜在供应商的确定 3 供应库的优化 1 供应商的调查 1.1 供应商调查的资料来源 1.2 供应商调查的内容 1.2.1 材料供应状况 1.2.2 专业技术能力 1.2.3 品质控制能力 1.2.4 管理人员水平 1.2.5 机器设备情况 1.2.6 财务及信用状况 1.2.7 管理规范制度 1.3 供应商调查的方法 1.3.1 问卷调查法 1.3.2 实地调查 1.4 供应商调查的步骤 1.4.1 明确需求 1.4.2 编制供应商调查进度表 1.4.3 寻找新供应商资料 2 潜在供应商的确定 2.1 初步联系 2.2 初步访厂 2.3 报 价 2.4 正式工厂审核 2.5 样品认证 2.6 批量试产 2.7 正式接纳为合格供应商 2.8 订单转移 3 供应库的优化 3.1 供应库的优化定义 供应库优化是指企业应保持供应商的数 量以及哪些供应商应被保留的过程。很显然 这是一个连续的过程。 供应库优化的第一步就是剔除那些不重 要的、业务量很少的供应商；第二步就是用 更好的供应商取代较好的供应商。而要完成 这两步工作，需要大力发展对供应商的评价 和绩效管理工作，这是前提。 3.2 优化供应库所带来的益处 3.2.1 保证一流的供应商 3.2.2 使用全面服务的供应商 3.2.3 减少供应库风险 3.2.4 降低供应库维持成本 3.2.5 降低总产品成本 3.2.6 实现综合采购策略的能力 3.3 优化供应库的几种方法 （1）20/80规则 （2）改进的方法 （3）分类法 第三节 供应商关系管理 1 供应商关系分类 2 传统环境与供应链管理环境下的供 应商关系比较。 3 供应链管理环境下供应商关系 1 供应商关系分类 1.1 短期目标型 1.2 长期目标型 1.3 渗透型 1.4 联盟型 1.5 纵向集成型 2 传统环境与供应链管理环境下的 供应商关系比较 传统环境下的供应商关系，就是传统的 竞争关系，竞争关系模式是价格驱动。而供 应链管理环境下的供应商关系，是双赢关系 模式，是一种合作的关系。这种供需关系最 先是在日本企业中采用，它强调在合作的供 应商和生产商之间共同分享信息，通过合作 和协商协调相互的行为。二者的比较如下表4 3 项项目传统传统 供应应商关系供应链应链 合作关系 相互交换换的主体物料物料、服务务 供应应商选择标选择标 准 单单一强调调价格多标标准并行考虑虑（交货货的质质量和交货货期等 ） 稳稳定性变变化频频繁长长期、稳稳定、紧紧密合作 合同性质质单单一长长期合同具开放性 供应应批量小大 供应应商数量多少（少而精、长长期紧紧密合作） 供应应商规规模小大 信息交流信息专专有信息共享（电电子化连连接、共享各种信息） 质质量控制输输入检查检查 控制质质量保证证（供应应商对产对产 品质质量负责负责 全部责责 任） 选择选择 范围围当地投标评标评 估在国内外广泛评评估可增值值的供应应商 表43 传统环境与供应链管理环境下的供应商关系比较 3 供应链管理环境下供应商关系 3.1 伙伴供应商定义 在供应链管理中，企业之间的战略合作非常重 要。企业可以根据不同的目标选择不同类型的供应 商。伙伴供应商关系是企业与供应商之间建立的最 高层次的合作关系，它是在相互信任的基础上，由 双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的 合作关系。在确保产品质量和价格的前提下，企业 之间相互信任和相互帮助，供应商能保持较高的竞 争力和增值率。供应商及供应商的供应商都是满足 顾客需求的生存环境中的一个环节，任何一个环节 的失败将使他们无法获得满意的产品。 3.2 供应链管理环境下合作关系的分类 在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减 少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合 作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专 有（紧密合作的需要），并且买方会在全球市场范围内寻 找最杰出的合作伙伴，这样可以把合作伙伴分为两个层次 ：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精 的、与买方关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对 多的、与买方关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系 的变化主要影响重要伙伴，而对次要合作伙伴的影响较少 。 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力 ，合作伙伴分类矩阵如图41： 普通合作伙伴竞争性/技术性 合伙伙伴 有影响力的 合作伙伴 战略性 合作伙伴 图41 合作伙伴分类矩阵 纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增 值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果 他不能对增值做出贡献，他对供应链的其 他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作 伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是 设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管 理能力等方面的竞争力的区别。 3.3 建立伙伴供应商关系的目的 建立伙伴供应商关系的目的，在于提高质 量、保证供应、降低成本等，在下表44中描 述了美国企业期望通过建立伙伴供应商关系达 到的目的。 第四节 供应商选择与评价 1 选择与评价的步骤 2 供应商选择的方法 3 供应商选择的评价标准 4 *补充：早期供应商参与策 略 1 选择与评价的步骤 1.1 供应商选择与评价的步骤 1.2 分析市场竞争环境 1.3 建立供应商选择的目标 1.4 建立供应商评选标准 1.5 建立供应商评选小组 1.6 供应商参与 1.7 评选供应商 1.8 实施供应链合作伙伴关系 分析市场竞争环境(需求，必要性) 建立供应商选择目标 建立供应商评价标准 成立评选小组 供应商参与 评价供应商 工具 技术 选 择 实施供应商合作关系 图42 供应商选择与评价的步骤 2 供应商选择的方法 2.1 直观判断法 2.2 评分法 2.3 采购成本比较法 2.4 招标采购 2.5 协商选择方法 2.6 ABC成本法 3 供应商选择的评价标准 3.1 供应商管理能力 3.2 员工能力 3.3 成本结构 3.4 财务能力和稳定性 3.5 工艺和技术能力 3.6 符合环境规章 3.7 生产计划和控制体系 3.8 信息体系能力 3.9 地理位置 3.10 更长期的潜在关系 4 *补充：早期供应商参与策略 4.1早期供应商参与的发展 4.1.1早期供应商参与的含义 4.1.2 早期供应商参与的原因 (1) 面临激烈的竞争 (2) 技术进步的加速 (3) 价格的敏感性 (4) 技术复杂性的增加 (5) 产品的扩散力度 (6) 内部产能的限制 (7) 致力于核心业务 (8) 优秀可靠的供应商 4.1.3 早期供应商参与的优点 (1)企业的优点 第一，缩短产品开发周期 第二，降低开发成本 第三，改进产品质量 (2)供应商的优点 第一，竞争的优越性 第二，研发的有效性 4.1.4 早期供应商参与的影响因素 (1) 环境因素 (2) 社会与行业规范 (3) 企业的组织结构设置 4.2 早期供应商参与的策略 4.2.1 早期供应商参与的层次 第一层：提供信息 第二层：设计反馈 第三层：零部件开发 第四层：部件或组件整体开发 第五层：系统开发 4.2.2 早期供应商参与产品创新的策略 4.2.3 开辟盈利渠道的策咯 图4？ 产品差异化、创新和成本优势 低技术的消费品。 如化妆品 顾客响应 高边际利润 前景看好的刨新产品 如医药 市场统治的优势 高边际利润 农矿产品。 如汽油 巨大市场 低边际利润 成熟的相似产品。 如汽车 巨大市场 低边际利润 高 高 低 可 实 现 的 预 期 价 位 4.3.1 早期供应商参与的过程 4.3.2 早期供应商参与的管理要点 4.3 早期供应商参与的管理 第五节 供应商的控制、绩效与 激励 1 供应商的控制 2 供应商绩效管理 3 供应商的激励机制 1 供应商的控制 1.1 买方控制供应商的方法 1.1.1 完全竞争控制 1.1.2 合约控制 1.1.3 股权控制 1.1.4 管理输出控制 1.1.5 供应商激励机制 1.2 防止供应商控制的方法 （1）全球采购 （2）扩大供应库 （3）一次性采购 （4）协商长期合同 （5）与其他用户联手 2 供应商绩效管理 2.1 供应商绩效管理的目的 2.2 供应商绩效管理的基本原则 2.3 供应商绩效评价指标体系 2.3.1 质量指标 2.3.2 供应指标 2.3.3 经