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第五章 员工职业生涯管理 主讲人： 陈要立 郑州轻工业学院经济与管理学院 工商管理系 第一节 职业生涯及其管理理论一 、职业生涯及其管理的含义 n n 职业生涯的含义职业生涯的含义 一个人一生中从事职业的全部历程。 这整个历程可以是间断的，也可以是连续的 ，它包含一个人所有的工作、职业、职位的 外在变更和对工作态度、体验的内在变更。 n n 职业生涯管理的含义职业生涯管理的含义 个人和组织对职业历程的规划、职业 发展的促进等一系列活动的总和。它包含职 业生涯决策、设计、发展和开发等内容。 二、职业生涯管理意义何在？二、职业生涯管理意义何在？ n有助于提高个人人力资本的投资收益 n有助于降低改变职业通道的成本 n有助于组织的发展 三、职业选择理论 （一）择业动机理论（一）择业动机理论 美国心理学家佛隆（Victor H. Vroom）通过对 个体择业行为的研究认为，个体行为动机的强度取决 于效价的大小和期望值的高低，动机强度与效价及期 望值成正比，即F=VE F动机强度，指积极性的激发程度 V效价，指个体对一定目标重要性的主观评价 E期望值，指个体估计的目标实现概率 按前述观点： 择业动机f职业效价职业概率 职业效价 取决于 择业者的职业价值观 择业者对某项具体职业要素的评估 职业概率 取决于 某项职业的社会需求量 其他随机因素 择业者的竞争能力 竞争系数 （二）职业性向理论（二）职业性向理论 美国心理学教授约翰霍兰德认为，职 业性向，包括价值观、动机和需要等，是 决定一个人职业选择的重要因素。个人职 业性向可划分为实际型、研究型、艺术型 、社会型、开拓型和常规型六种；同时， 职业类型也相应有上述六种类型。（如图- 1所示） 职业性向及职业类型分类（图职业性向及职业类型分类（图- - 1 1 ） 拥有创造或机械方 面的能力，喜欢与 实体、机器、工具 、动植物在一起的 工作或户外工作 喜欢观察、学 习、研究、分 析、评估或解 决问题 喜欢和资料在一起的工 作，拥有事务或数值能 力，在别人的指示下， 完成各种细节事项 拥有艺术、创新或直觉上 的能力，喜欢在非结构性 的环境下工作，发挥他们 的想象力与创造力 喜欢和人在一起的工 作基于组织或经 济收益，去影响说服 人们或从事任务的执 行、领导或管理 喜欢和人在一起的工 作告知、唤醒、 训练、帮助、培养他 们、具有言谈上的能 力技巧 实际型实际型研究型研究型 艺术型艺术型常规型常规型 开拓型开拓型社会型社会型 四、职业生涯阶段理论 （一）萨柏的职业生涯阶段理论（一）萨柏的职业生涯阶段理论 萨柏（Donald E. Super）是美国一 位有代表性的职业管理学家。他以美国白 人作为自己的研究对象，把人的职业生涯 划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶 段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。 （二）金斯伯格的职业生涯阶段理论（二）金斯伯格的职业生涯阶段理论 美国著名的职业指导专家、职业生涯 发展理论的先驱和典型代表人物金斯 伯格（Eli Ginzberg）研究的重点是从童 年到青少年阶段的职业心理发展过程。他 将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和 现实期三个阶段。其职业生涯阶段理论， 实际上揭示了初次就业前人们职业意识或 职业追求的发展变化过程。 （三）格林豪斯的职业生涯阶段理论（三）格林豪斯的职业生涯阶段理论 萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同 年龄段对职业的需求与态度，而美国心理 学博士格林豪斯（Greenhouse）的研究 则侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主 要任务，并以此为依据将职业生涯划分为 五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段 、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生 涯后期。 （四）施恩的职业生涯阶段理论（四）施恩的职业生涯阶段理论 美国著名的心理学家和职业管理学 家施恩（Edgar H. Schein）教授，根据 人生命周期的特点及其在不同年龄段面临 的问题和职业工作主要任务，将职业生涯 划分为九个阶段：成长-幻想-探索阶段、 进入工作世界、基础培训、早期职业的正 式成员资格、职业中期、职业中期危险阶 段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。 n第一阶段：成长阶段（Growth Stage) 014岁， 逐渐形成自我的概念。该阶段开始时，角色扮演很重 要，尝试各种不同的行为方式；这一阶段结束的时候 ,就开始对各种可选择的职业进行带有某种现实性的 思考了。（因为他们已对自己的兴趣和能力有形成了 某些基本看法） n第二阶段：探索阶段(Exploration Stage) 1524 岁，在这一阶段的开始时期,他们往往做出一些带有 试验性质的较为宽泛的职业选择。随着个人对所选择 职业以及对自我的进一步了解,他们的这种最初选择 往往会被重新界定。到了这一阶段结束的时候,一个 看上去比较恰当的职业就已经被选定, 已经做好了开 始工作的准备。 n第三阶段：确立阶段(Establishment Stage) 2544岁，是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些时 候,个人期望在这期间(通常是希望在这一阶段的早期)能够找到 合适的职业并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得 永久发展的各种活动之中。确立阶段本身又由三个子阶段构成: n尝试子阶段trial substage):大约25岁 30 岁。在这一阶段,个人确定当前所选择的职业是否适合 自己,如果不适合,他或她就会准备进行一些变化。 n稳定子阶段(stabilization substage）, 30岁 40岁，人们往往已经定下了较为坚定的职业目标,并制 定较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调 换的必要性以及为实现这些目标需要开展哪些教育活动 等等。 n职业中期危机阶段(midcareer crisis substage) 。后, 30多岁和40多岁之间的某个时段, 人们往往会根 据自己最初的理想和目标对自己的职业进步情况做一次 重要的重新评价。 n第四阶段：维持阶段(Maintenance Stage) 45 65岁,职业的后期阶段,人们 一般都已经在自己的工作领域中为自己创立 了一席之地,因而他们的大多数精力主要就 放在保有这一位置上了。 n第五阶段：下降阶段(Decline Stage) 在这一阶段,许多人都不得不面临这样一 种前景:接受权力和责任减少的现实,学会接 受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友 。再接下去,就是几乎每个人都不可避免地 要面对的退休,这时,人们所面临选择就是如 何去打发原来用在工作上的时间。 不同年龄阶段的职业生涯发展目标与方向 阶阶段早期职业职业 生涯中期职业职业 生涯晚期职业职业 生涯 所关 心的 问题问题 第一位的是找到工 作；学会处处理日常 工作中遇到的各种 麻烦烦；为为成功地完 成所分派的任务务而 承担责责任；做出改 变职业变职业 或工作单单 位的决定。 选择专业选择专业 和决定 应应承担义务义务 的程度 ；确定专业专业 和企业业 需求的一致性；重 新确定前进进目标标及 进进程；选择选择 可能成 功的职业职业 生涯方案 。 取得更大的责责任 或减轻轻在某一点 上所负负担的责责任 ；培养关键键的接 班人；退休 应应开 发发的 工作 了解和评评价职业职业 及 工作单单位有关信息 ；了解职务职务 范围围及 合同；了解如何处处 理上下左右的关系 ；学习习某一方面或 更多方面的专门专门 知 识识。 开发发更宽宽广的职职 业业生涯及工作单单位 ；了解如何自我评评 价的信息；了解如 何正确处处理与工作 、家庭及其他方面 的利益关系。 扩扩大技术术的广度 、深度；了解其 他综综合性成果； 了解如何合理安 排生活，避免被 工作控制。 四、职业锚和工作边界问题 （一）职业锚 埃德加施恩首先提出了“职业锚”（career anchor）的概念：一个人进行职业选择时，始 终不会放弃的东西或价值观。 n一个人的职业锚是在不断探索过程中产生 的动态结果。施恩根据自己的研究提出了五种职 业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创 造型职业锚、自主与独立型职业锚和安全型职业 锚。如表-2所示 施恩的职业锚理论（表施恩的职业锚理论（表-2-2） 不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或 功能领域中不断发展的职业 技术或 功能型 表现职业锚 管理型 有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通 能力和心理承受能力 创造型 喜欢建立或创设属于自己的东西艺术品或公司等 自主与 独立型 喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要 安全型极为重视职业的长期稳定和工作的保障性 （二）工作家庭边界理论（二）工作家庭边界理论 n2000年，美国学者克拉克（Sue Campbell Clark）提出工作家庭边界理 论： 人们每天在工作和家庭的边界中徘徊 ，工作和家庭组成各自不同目的和文化的 领域，相互影响，虽然工作和家庭中很多 方面难以调整，但个体还是能创造出想要 的平衡。 第二节第二节 职业生涯决策职业生涯决策 一. 职业发展模式与特点 （一）男性职业发展的模式与特点（一）男性职业发展的模式与特点 男性职业男性职业 发展模式发展模式 直线型职业生涯直线型职业生涯 螺旋型职业生涯螺旋型职业生涯 终生从事某一专业领域的工作，在线终生从事某一专业领域的工作，在线 形等级结构中，从低级走向高级，不断形等级结构中，从低级走向高级，不断 取得更大的权利、承担更多的责任和获取得更大的权利、承担更多的责任和获 得更多的报酬得更多的报酬 跨专业的职业生涯方式，围绕职业跨专业的职业生涯方式，围绕职业 锚这个核心，从事不同的专业工作，锚这个核心，从事不同的专业工作， 不断找到发展的新起点不断找到发展的新起点 （一）男性职业发展的模式与特点（一）男性职业发展的模式与特点 职业成功与配偶的教育背景关系小职业成功与配偶的教育背景关系小 与个人的教育背景关系大与个人的教育背景关系大 男性职业男性职业 发展特点发展特点 职业辉煌的顶点通常在中年期职业辉煌的顶点通常在中年期 成功的年龄与其从事的职业关系密切成功的年龄与其从事的职业关系密切 职业成功与个人的家庭背景关系较大职业成功与个人的家庭背景关系较大 （二）女性职业发展的模式与特点（二）女性职业发展的模式与特点 女性职业女性职业 发展模式发展模式 一阶段模式（倒一阶段模式（倒L L模式）模式） 三阶段模式（三阶段模式（MM型模式）型模式） 二阶段模式（倒二阶段模式（倒U U模式）模式） 多阶段模式（波浪模式）多阶段模式（波浪模式） （二）女性职业发展的模式与特点（二）女性职业发展的模式与特点 女性职业女性职业 发展特点发展特点 两个高峰和一个低谷两个高峰和一个低谷 就业面窄，发展速度缓慢，婚姻状况就业面窄，发展速度缓慢，婚姻状况 对女性职业发展有较大的影响对女性职业发展有较大的影响 职业生涯决策职业生涯决策 二. 影响职业生涯决策的因素 家庭的影响 朋友、同龄群体的影响 社会环境的影响 内在内在 因素因素 健康 负担 性别 年龄 个性 特征 教育 职业 兴趣 职业生涯决策职业生涯决策 三. 职业生涯的三维策划 职业生涯职业生涯 主动策划 在职业匹配过程中，个人根据 自身的个性、能力、素质、家 庭、婚姻和年龄等因素进行职 业设计与职业选择 组织策划 在职业匹配过程 中，组织对个体 的职业选择指导 和组织对职业匹 配过程的规划 社会策划 社会根据地区、行业 ，和人才的布局，对 人才的需求、培养、 引进和发展等所作的 总体规划 职业生涯规划是一个周而复始的连续过 程，包括8个步骤： n 确定志向 n 自我评估 n 内外环境分析 n 职业选择 n 职业生涯路线选择 n 职业生涯目标确定 n 执行 n 评估与回馈 想往哪一条路径发 展 价值 理想 成就动机 兴趣 适合往哪一条路径发 展 智能与技能 情商 特长与性格 可以往哪一条路径发展 组织环境 社会环境 经济环境 政治环境 自己的人生目标分析 自己与他人的优劣势分 析 挑战与机会分析 目标取向 能力取向 机会取向 综合分析 生涯路线的确定 职业生涯路线分析流程图 行政管理专业技术 65岁65岁 （局级）55岁 55岁（院士） （副局级）46岁 46岁（正高级职称） （处级）41岁 （副处级）36岁 （正科级）31岁 （副科级）26岁 36岁（副高级职称） 26岁（初级职称） 31岁（中级职称） 职业生涯路线图 四、与传统人力资源管理相比，现代职业 生涯管理的特点 n 个人和组织都必须承担一定的责任， 双方共同完成对职业生涯的管理。 n 必须有完善的信息管理系统，只有做 好信息管理工作，才可能有效地进行职业 生涯管理。 n 职业生涯管理是一种动态管理，它贯 穿于职业生涯发展的全过程。 第三节 职业生涯管理的角色和任务 职业生涯管理的角色主要包括三个部分： n 员工的角色 n 主管的角色 n 人力资源部门的角色 职业生涯管理的任务： n 职业生涯目标设定 n 配合与选用 n 绩效评估 n 职业生涯发展评估 n 工作与职业生涯的调适 n 职业生涯发展 一、组织和个人在职业发展中的角色与任务 员工个人、组织、管理者、人力资源经理在职业 生涯的开发管理中各自扮演相应的角色，共同担当职业 生涯规划的任务。每一方都对职业生涯开发负有责任。 员工个人，组织、管理者、人力资源经理在职业生涯的 开发管理中各自扮演相应的角色，共同担当职业生涯规 划的任务。每一方都对职业生涯开发负有责任。大致说 来，组织应该提供企业战略发展的相关信息，提供学习 和成长所需要的制度和机遇。管理者应该提供沟通和鼓 励，进行教练和辅导，帮助员工制定切实可行的职业生 涯计划，而个人则应该积极地制定自己的职业生涯目标 并坚持取得成功。 （一）员工的角色与任务 在多变的职业生涯开发中，员工自己应该对职业生涯管理负主 要责任。员工可以采取以下几种职业生涯管理活动： n 对自己进行评价，提出问题； n 主动从经理和同事那儿获取有关自身优势及不足的信息反 馈； n 明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求，确定个人职业 生涯目标； n 了解存在着哪些学习机会，如与销售、产品设计和行政 管理相关的学习活动； n 与来自公司内外不同工作群体的员工进行接触，如专业协 会、项目小组； n 接受培训； n 咨询组织相关的职业生涯开发计划。 个人角度的职业生涯管理取得成功 n做好工作 n树立个人品牌形象 n了解权力结构 n获得对组织资源的控制 n保持可见度 n不要在最初的职务上停留太旧 n找个导师 n支持上司 n保持流动性 n考虑横向发展 n养成好的习惯 个人的CIS确定 n 形象定位 n 职位定位 n 行为定位 n 价值定位 n 关系定位 你赞成这样的观点吗？ 如果一个东西叫起来像鸭子，走起路来像鸭子，那么， 它就是鸭子？ （二）组织的角色与任务 组织本来就存在一种很重要的活动，这一活动是与职业生涯 开发有着密切关系的，这就是人力资源规划。企业应为其员 工提供成功的职业生涯规划所必需的资源，这些资源包括专 门的项目和职业生涯管理流程： n举办职业生涯研讨会，其主题是职业生涯管理系统的运 作方式。自我评估、目标设置以及帮助经理理解组和承担其 在职业生涯管理中的角色。参加者是上下级。 n提供关于职业和工作机会的信息。建立职业管理中心或 创办通信系统，让员工能找到关于职位空缺和培训计划的信 息、组织的战略信息、组织的规划信息、组织的继任计划和 技能清单等。 n为员工提供其职业生涯开发所需要的资源，包括在岗工 作经验，培训和开发机会。 n利用职业生涯规划工作手册，通过一系列的练习、讨论及 与职业生涯规划相关的说明来对员工进行指导。 n训练和激励管理耆，使他们具备职业生涯开发的技能。能 主动地指导，评价下级的职业生涯开发。对那些在员工职业 生涯开发方面做出成绩的管理者，应该承认他们的贡献，将 这种贡献看成是一种绩效， n由受过专业培训的顾问提供职业生涯咨询，专门与员工一 起解决职业生涯问题。 n明确职业生涯发展路径，规划工作序列。 n将职业生涯这一比较零敝的工作整合为一个全面的系统。 (三）管理者的角色与任务 一个好的管理者应该积极地利用职业生涯开发 这一工具来帮助自己和帮助自己的下属。他们必 须充当教练或者顾问，帮助下属比较好理解，帮 助自己对许多管理者来说是比较难理解的。 角色责任 教练发现问题、倾听、确定需求、详细界定这些需 求 评估者给出反馈、明确公司标准、确定公司职责、确 定公司需求 顾问提供选择、协助设置目标、提出建议 推荐人与职业管理资源联系、追踪职业生涯管理计划 的执行情况 （四）人力资源开发者的角色与任务 在当今动荡的职业生涯开发环境中，霍尔建议人力资源开发 工作者进行下列工作来更好地帮助员工和帮助员工的主管来 进行组织职业生涯开发活动： n从认识每个人的。个性化的职业生涯开发 n创造信息系统和支持系统来保证个人的开发努力 n让相关人员了解自己的责任，尤其是让职业生涯开发的实 践者(员工个人)认识到自己才是最重要的，要让员工的主管 认识到他们在下属的职业生涯开发中的促进作用 n成为职业生涯开发和评估技术方面的专家 n成为专业的沟通专家，让相关人员了解人力资源开发部或 者人力资源管理部的服务和新的职业生涯开发契约 n促进那些能为组织未来目标实现的活动，限制那 些与组织目标关系不大的活动 n通过工作中的关系来促进学习 n成为组织的协调者，一旦出现阻碍职业生涯管理 活动成功进行的障碍时，愿意为搬掉这些障碍而努 力 n树立一种利用已经存在的资源来进行开发的观念 n促进组织中的流动，灌输终身学习的理念 职业管理过程中企业与员工双方的责任 自我评评价 现实审查现实审查 目标设标设 定 行动规动规 划 员员工 的责责 任 确定改善 的机会和 改善的需 求 确定哪些 需求具有 开发发的现现 实实性 确定目标标及 判断目标进标进 展情况的方 法 制定达成目 标标的步骤骤及 时间时间 表 企业业 的责责 任 提供评评价 信息来判 断员员工的 优势优势 、劣 势势、兴兴趣 和价值观值观 就绩绩效评评 价结结果以 及员员工与 公司的长长 期发发展规规 划相匹配 之处处与员员 工进进行沟 通 确保目标标是 具体的、富 有挑战战性的 、且可以实实 现现的；承诺诺 帮助员员工达 成目标标 确定员员工在 达成目标时标时 所需要的资资 源，其中包 括课课程、工 作经验经验 以及 关系等。 有效的职业管理系统所要考虑的因素 n必须建立在经营需要上 n员工和管理者共同参与 n鼓励员工在其中扮演积极的角色 n运用持续性的动态评价来改进系统 n各经营单位根据各自情况进行调整 n员工能够获得职业信息来源 n高层管理者对该系统持支持态度 n与其他人力资源管理实践：如绩效管理、培训 和招聘系统联系起来 30-45岁 65岁以后 职业生涯发展阶段 工作头五年 45-65岁 新员工的职业发展 n年轻的管理者认为他们不能够在工作上充分的展现自我。当他们 发现自我评价不能被企业的其他人接受时，肯定会感到失望和不满 。 n一旦其管理者不能精确评价新员工的绩效时，新员工将对于自己 是否达到企业的要求感到迷茫和混乱。 解决的方法 n抵消新员工不合现实的期望的一种方法是在招聘的过程中提真实 的信息。 n鼓励管理者把最适合的工作安排给新员工。 n给新的管理者更多的权利和责任、允许新管理者直接与顾客和消 费者沟通以及让新管理者实现自己的想法 n早期的职业培训能够增加员工工积极性。 充分发挥毕业生的作用 推行导师制，提高毕业生的适应能力。 实习期推行轮岗制度。 实行带任务实习法。 实行助理制，提高毕业生的实践能力。 实行项目招标制，促使优秀毕业生脱颖而 出。 定期召开总结表彰会和座谈会。 委以重任，充分发挥其作用。 总之，挑战性的工作、适时的指导与帮助 有利于缩短其适应期，尽快发挥作用 职业进步期面临的主要问题 n专才还是通才？ n确立组织贡献区（组织对你的依赖在哪？） n理想与现实的不一致 n职业、家庭、自我发展之间的平衡 n如何保持一种积极向上的成长取向 处理办法 企业雇佣专职的心理医师帮助员工处理职业、健康和家 庭问题。 重视横向调动对处于职业发展期员工的作用 维持阶段 n向上提升的可能性通常很小，压力较大 n开始寻找工作以外的自我实现 n维持阶段最重要的需要是尊重和自我实现的假 定是合情合理的。不过，我们看到许多人在此阶 段经历了所谓的“中期生涯危机”。这些人并没有 从他们的工作中得到