信息化系统总体规划方案.doc

雪豹雪豹(圣圣马马)企企业业 信息化系信息化系统总统总体体规规划方案划方案 江阴新松科技有限公司江阴新松科技有限公司 浪潮集团通用软件有限公司浪潮集团通用软件有限公司 二二 0000 四年七月四年七月 目 录 0引言（规划设计说明）引言（规划设计说明）6 1.企业当前经营环境、难点和信息化目的企业当前经营环境、难点和信息化目的.7 1.1 企业竞争的主要方面与信息化.8 1.2 行业特点难点.11 1.3 雪豹（圣马）实施信息化的主要目的11 2、企业现状初步调查、企业现状初步调查.15 2.1 企业主业务流程15 2.2.1 主业务流程调查15 2.2.2 主流程基本情况及问题17 2.3 各业务团组业务流程调查.18 2.3.1 销售、计划、生产部流程调查.18 2.3.2 原料库、注塑车间流程调查.20 2.3.3 半成品库、制泵（装配） 、成品库流程调查21 2.3.4 制罐车间及其他相关业务流程调查23 3、现行主经营环境的问题及具体需求分析、现行主经营环境的问题及具体需求分析.24 3.1 雪豹（圣马）的宏观问题与需求24 3.2 决策层管理问题与需求25 3.3 业务管理层管理问题与需求.25 3.4 基层管理者的问题与需求.26 3.5 开发和模具管理的问题及需求26 3.6 编码体系和产品配置27 3.7 营销管理方面的问题及需求.28 3.8 生产计划管理方面的问题及需求29 3.9 计划执行过程的问题及需求.29 3.10 仓储物流管理的需求.31 3.11 质量管理方面的问题及需求31 3.12 财务成本方面的问题及需求31 3.13 全面提高企业管理水平和竞争力的需求32 4、企业信息系统的结构及功能分析、企业信息系统的结构及功能分析.33 4.1 企业信息化工程总体结构35 4.2 管理信息系统的构成及发展36 5、国内外应用系统产品和方案分析、国内外应用系统产品和方案分析.40 5.1 国外软件系统40 5.2 成熟产品基础上的行业解决方案产品41 5.3 通用制造业解决方案产品.41 5.4 雪豹(圣马)信息化方案选择分析42 6、浪潮通软快捷制造业解决方案、浪潮通软快捷制造业解决方案43 6.1 浪潮通软 erp mygs-smart 系统整体思想43 6.2 整体方案描述.47 6.3 财务系统49 6.4 销售管理51 6.5 生产制造数据管理55 6.6 生产计划管理.57 6.7 采购管理59 6.8 库存管理61 6.9 车间管理.64 6.10 委外加工66 6.11 工夹模具管理.68 6.12 成本管理.70 6.13 质量管理.71 6.14 设备管理73 6.15 人力资源管理.76 6.16 工资管理.78 6.17 电子商务平台（营销）78 6.18 综合查询、决策支持、预警雷达80 7 系统建设步骤及实施策略系统建设步骤及实施策略.82 7.1 雪豹（圣马）信息化规划实施的总体策略.82 7.2 系统实施步骤规划.83 7.4 办公自动化实施85 8 浪潮浪潮 erp 系统实施方法系统实施方法86 8.1 系统详细调查.86 8.2 详细解决方案的设计89 8.3 实施计划90 8.4 二次开发与修改.91 8.5 培训92 8.6 业务系统模拟.94 8.7 制定详细操作规程95 8.8 数据转换98 8.9 模拟运行.102 8.10 系统切换103 8.11 运行与完善103 8.12 成功实施之后.104 9 如何保证项目成功如何保证项目成功.105 9.1 建立有战斗力、负责任的项目组织是项目成功的关键105 9.2 选择全适的产品和合作伙伴是 erp 项目成功的前提.108 9.3 企业全面重视是 erp 项目成功的重要保证.109 9.4 项目组织权利、实施计划必须落实109 9.5 严格的制度是 erp 项目长期有效的保障109 9.6“一把手”原则110 9.7 走出 erp 观念误区.113 10 erp 成功评价标准成功评价标准.115 10.1 成功评价的标准之一.115 10.2 成功评价标准之二116 10.3 中国国情的成功评价标准121 11 浪潮通软服务质量保证体系浪潮通软服务质量保证体系124 11.1 技术服务体系.124 11.2 服务方式124 11.3 服务本地化125 11.4 服务承诺125 12投资效益分析投资效益分析.126 12.1 部分直接(经济)效益.126 12.2 部分间接效益.127 12.3 企业管理模式的优化.128 附附.1 浪潮集团通用软件有限公司介绍浪潮集团通用软件有限公司介绍.130 奖项与荣誉.131 附附 2、参与项目的相关人员介绍、参与项目的相关人员介绍133 0引言（规划设计说明）引言（规划设计说明） 实施企业级信息化工程，是一项十分复杂的系统工程，也是企业开发、经 营、管理手段及环境的改造工程，它涉及面广（企业运转的全过程） ，层次多 （从企业决策层到具体业务处理层） ，问题类别多样（既有实现时的技术问题， 更有实施时的管理及协调决策问题） 。具有高效益、高难度和高风险的特点，这 已被国内、外企业实施的经验和教训所证明。 成功实施这一庞大的系统，涉及到若干关键要素，而其中关键的第一要素 是有一个切实可行的规划及应用实施方案。国内许多失败工程的重要原因之一 是被二类方案所误导：一类是在技术条件、管理条件和支持平台都不具备的情 况下，仅凭一些国外资料及概念，就规划出一套投资几千万元甚至上亿元的 cims 方案，实施时发现根本无法进行；另一类是提出一套通用的软件方案， 通用软件仅仅解决企业的一般业务问题，而对许多企业而言，行业（企业）的 特殊性和特殊问题的解决才是信息化的关键（如订单制造业的全过程跟踪需求） ， 通用软件和标准逻辑的实施仅有表面效果和部分部门效率提高，实施效益十分 有限。 在进行总体规划和方案设计时，首先应将先进哲理和满足企业需求的应用 技术导入系统的总体战略思想中；通过对企业各层次、各部门进行规范化的调 查，搞清系统的总体需求及应用环境，提出系统的总体目标规划并进行可行性 论证；在可行目标引导下进行系统的总体功能定义，提出这些功能的实现要求、 实现方法、关键技术及关键要素；在此基础上进行软、硬件支持平台的建设规 划设计和实施。根据系统目标和投资预算进行合理的投资效益分析。 对雪豹(圣马)而言，企业快速发展过程中，暴露了许多制约企业经济效益 和未来发展壮大的管理问题，亟待解决。企业决策者在认清问题的基础上，希 望通过企业信息化，将先进的管理哲理和方法、手段引入企业，帮助企业在快 速发展规律过程中，内涵、外延同步提高，不但做大更要做强，走一条速度、 管理、效益协调发展之路。因此尽快完成企业信息化总体规划方案的设计，对 企业未来信息化建设的进程甚至企业的前途都是十分重要的。在总体规划指导 下分步进行实施，逐步形成系统化、集成化的现代企业经营管理环境，是企业 信息化改造的正确道路。离开总体规划指导的局部实施，只能产生个别的效率 孤岛，难以产生整体效益。 设计规划雪豹(圣马)企业信息系统的总体规划方案，我们深感责任重大。 在对企业进行较详细调研的基础上，根据当今企业信息化改造的先进技术、哲 理和我们的行业实施经验，提出总体规划方案，作为企业信息化实施的依据。 1.企业当前经营环境、难点和信息化目的企业当前经营环境、难点和信息化目的 在经济全球化浪潮的冲击下，我国制造业正处于一个全新的发展阶段。二 十世纪末，世界制造业的中心开始向中国转移，对拉动国内经济增长，提高国 家工业化水平起到了积极的作用。但是这些快速发展的制造业多是以劳动密集 型为主技术含量较低的中低端产品企业，多数是靠扩大规模等外延手段，达到 提高企业规模的目标。在激烈竞争的市场经济条件下，特别是加入 wto 后， 我国这类企业正面临着国内外一体化的竞争挑战。其主要表现在市场全球化， 产品价格竞争激烈；制造全球化，材料价格变动频繁；产品品种迅速增加，生 产订单多变，产品生命周期缩短；规模企业成本分析控制困难，影响利润因素 增多；低端产品及制造技术极易模仿，众多企业无限扩大规模必然造成激烈的 价格竞争，粗放的管理难以使企业生存。企业要生存和发展，既要做大更要做 强，不但需要在产品开发，生产能力等硬环境上谋求壮大实力，以求尽快将适 销对路的产品推向市场；更要眼睛向内、强化管理、大练内功、提高管理水平、 降低成本，提高产品质量，向管理要效益。只有两条腿都健壮，方能使企业在 复杂的竞争环境下立于不败之地。 雪豹（圣马）企业的企业环境与上述分析比较接近，在面对激烈竞争的市 场形势，企业借良好的经营机制，加快新产品开发速度，加大市场开拓力度。 使得企业跨越式的发展变化，在产品品种、质量、特别是价格竞争十分激烈的 市场环境下，保持和发展了企业优势，取得了良好的经济和社会效益。但是， 同我国大多数制造类企业一样，市场需求的变化，产品价格的竞争的加剧，生 产制造环境的复杂，特别是企业规模的扩大，原来简单环境下的管理手段越来 越不适应生存和发展的要求，给企业生产经营的管理控制带来许多困难，仅靠 人的积极性和制度已很难适应，已成为制约企业进一步发展和提高经济效益重 要因素。随着企业的进一步发展和竞争环境的进一步加剧，管理与企业发展的 需求，这对矛盾将会更加突出。企业迫切需要使用一种新的管理思想和现代化 手段，去适应这些不可避免的因素对管理的要求，逐步达到市场为先、技术为 重、计划合理、调度有据、反馈迅速、信息共享、协调一致，使资源获得最佳 配置的目标。 浪潮集团通用软件有限公司技术人员根据对雪豹（圣马）的基本了解，企 业应属于订单型的快捷制造企业。以下分析该行业的特点和需求。 1.1 企业竞争的主要方面与信息化企业竞争的主要方面与信息化 企业间的竞争应当包括产品竞争、价格竞争、品种竞争、服务竞争、市场 竞争和信誉竞争等诸多方面。随着我们一边完成工业化进程，一边步入信息时 代，这种种竞争的方面也都不可避免地被打上了信息化的烙印。 1.1. 产品竞争产品竞争 产品的核心任务本是围绕质量的，因为产品的质量是顾客量主要的需求的 表现。有许多的企业都打出了“以质量为本”的口号，虽然比起国外许多的知 名公司晚了许多年，但总还是让人感到欣慰的。随着消费者消费意识的进步和 相关法规的不断完善，质量应该逐渐不再成为企业间竞争的主要战场，因为完 善的市场将不会容忍连质量关都达不到的企业存活下去。 所以产品竞争的中心就开始向产品开发转移。现在的商品淘汰得很快，产 品的生命周期有着越来越短的趋势，这有着技术发展越来越快和人们开始喜欢 追求时尚、喜欢接受新事物以及市场竞争愈加激烈等多方面的原因。那么，在 现在的这种状况下，企业的盈利就不得不考虑借助于以快制胜的策略了。也就 是说，从识别新产品需求、进行产品研究开发、产品生产到推向市场，所消耗 的时间越短越好。当然，对于从收集客户对新产品的反馈信息到对新产品加以 改进的过程也应遵循同样的原则。快速掌握市场及客户信息，快速推出新产品， 在当前条件下都需要信息化手段。 最大限度地缩短从新产品、新服务概念的产生到通过销售形成现金流的时 间是特别重要的。说通俗一点，就是在对手没有反应过来之前抢占市场。在竞 争对手反应过来以后，凭借先行一步所积累的经验，我们完全可以做得比他们 更好。而在市场达到饱和，开始走向衰退期时，我们就可以从容撤出，留下其 他企业在几乎无潜力可控的市场中你争我夺。 2.2. 价格竞争价格竞争 可以从两个方面来入手，一个是通过对生产、存储、运输、销售整个流程 的严格控制以及对各项工艺的改进来达到节约成本从而降低价格的目的，这也 是企业信息化的一个非常直观的效果。另一个是通过信息的获取和利用，对产 品进行有针对性的定价，对不同的地区或者不同的客户采取不同的定价原则。 前一个方面比较容易理解和接受，而且已经有许多企业在其运作的部分流 程或全部流程应用了信息系统，以达到节约人力、物力和时间的目的。 价格竞争的第二个方面，其实在今天也是比较常见的，它就有点像小贩做 买卖。有过“侃价”经验的人都明白，同样一个小贩，同样的商品，对不同的 顾客一般会有不同的成交价。其实简单的现象却包含着信息不对称的原理，可 以看出价格竞争的确有其值得思考之处。很多行业已经在自觉不自觉之中进行 着这方面的工作了。而且在需要时可以通过计算机一天改变几次，以争取获得 最大利润。不管是商业、服务业还是制造业，采取不同的定价策略完全可以成 为其价格竞争手段中重要的一项。对不同的企业，其方式和程度可能会很不相 同，寻求最适合自身的方式、搜集最详细的信息是每一个有心人应该去做的。 3.3. 品种竞争品种竞争 品种竞争是市场经济和经济全球化的必然结果。计划经济向市场经济的转 轨，带来市场竞争的加剧。时至今日，还会有哪一大块市场被某一家企业所独 占吗？现在看来，在比较完善的市场体制中不太可能有这样的事情发生。正是 由于市场竞争的压力最终迫使企业无法安于单一产品的现状，所以要推出多种 多样的产品来满足市场需求。 产品的大众化已经逐渐向个性化转变，这也是由 人们意识观念的改变所决定的，就像我国老百姓由当年清一色的中山装向今天 多姿多彩的服饰打扮改变一样。现在，已经很难找到哪一种产品占有市场的比 例及得上以前的“月仙”风扇、 “雪花”冰箱、 “永久”自行车和“北冰洋”汽 水了，虽然现在的企业无论是在产品的开发上还是在市场的开拓上下的力气都 比以前的企业要大得多。 市场竞争己经使任何一个企业都要面临在许多家企业的争夺中生存发展的 情况，产品的多样化就是解决这种困境的一个办法。企业不仅要推出可能占有 较大市场份额的产品，也要把目光放在规模较小的消费群体上，不失时机地推 出针对他们的产品。随着人们追求个性化的需求，相应的生产方式也由大规模 单一产品向小规模多品种转化。 在制造业领域，近年来流行着一种称为柔性生 产的生产方方式，它借助于柔性制造系统来完成生产目的，这种系统的特征就 是将计算机应用系统集成为一个整体，能产生小批量的定制产品，其成本可以 与以往只有在大批量生产时才能获得的成本相同。 4.4. 服务竞争服务竞争 这些年来，服务对于企业已经显得越来越重要了。 “质量第一，服务至上” 的话说得朗朗上口。 “销售就是服务”是经营者必须有的认识，而服务就得以 “质”为重，并不以量取胜。如果对于销售的产品无法作完整的服务，就该考 虑是不是应该把销售的范围缩小。把顾客的想法当成自己的想法，考虑周到的 服务精神，是任何企业成功的不二法门。 妥善的服务是建立起企业与顾客之间强有力的纽带的基础。由于信息技术 在经济领域的广泛应用，服务顾客的方式也出现了一些变化。其中最主要的变 化就是通过网络对顾客进行几乎是全方位的服务。 网络上的服务是借助于新的媒体为顾客服务的新形式。网络的最基本特点 就是“互动性” ，这是区别于其他媒体的特点。网络营销和网络服务使顾客和企 业都参与进来，把这种网络的“互动性”进行了充分发挥。现代企业己经普遍 认识到建立顾客纽带的重要性，信息网络就是帮助建立和巩固这种纽带的有力 工具。网上的顾客服务过程伴随着顾客与产品接触的全过程，即售前、售中和 售后服服务。顾客所需的网上服务内容包括获得产品与服务信息、解决问题、 了解过程信息，并在适当的时候能够和企业中负责服务的人进行接触。企业还 须关注竞争对手为顾客服务的情况，并制定相应的策略提高网上服务的质量， 以确保在顾客服务方面的优势地位。 5.5. 市场竞争市场竞争 信息化浪潮给企业参与市场竞争带来的最大的变化，大概就是市场全球化 的变化了。信息技术的能力是如此之强，能够使某一个地区的政治和经济形势、 思想文化、社会环境、人们的消费倾向和自然灾害的发生等情况在瞬间就传递 到另一个半球。随着信息流动的加快，在全球市场中的资金、资源和劳动力的 流动也加快了。企业的市场竞争将不得不面对来自全世界各个国家的企业的竞 争压力，当然，企业也可以利用这样的契机将自己推向世界市场。如果要及时 了解世界经济的新动态、让自己向外发展，不可能不借助于先进的信息工具。 综上所述，上述竞争的落脚点实际上是管理理念、管理手段、管理能力、综上所述，上述竞争的落脚点实际上是管理理念、管理手段、管理能力、 管理水平的竞争。不论是产品类型、产品品种还是价格、服务、市场，在现代管理水平的竞争。不论是产品类型、产品品种还是价格、服务、市场，在现代 竞争条件下，靠企业创业时、规模小时的一眼望穿式的粗放管理都无法适应。竞争条件下，靠企业创业时、规模小时的一眼望穿式的粗放管理都无法适应。 可以说可以说“竞争需要信息化竞争需要信息化” 。 1.2 行业特点难点行业特点难点 订单驱动型的快捷制造业其行业特点和难点是： 严严严: : :客户需求多样化、订单复杂、出口业务要求交货严格，关注价格、新规客户需求多样化、订单复杂、出口业务要求交货严格，关注价格、新规客户需求多样化、订单复杂、出口业务要求交货严格，关注价格、新规 格新配置要求快速准确报价。格新配置要求快速准确报价。格新配置要求快速准确报价。 紧紧紧: : :产品更新频繁、生命周期短、要求较强研发试制能力，模具、外协、生产品更新频繁、生命周期短、要求较强研发试制能力，模具、外协、生产品更新频繁、生命周期短、要求较强研发试制能力，模具、外协、生 产时间要求紧张。产时间要求紧张。产时间要求紧张。 散散散: : :订单驱动生产，为典型的多品种、批量生产模式，多单混合生产，采购、订单驱动生产，为典型的多品种、批量生产模式，多单混合生产，采购、订单驱动生产，为典型的多品种、批量生产模式，多单混合生产，采购、 外协、模具、工装都处在相对散乱状态。外协、模具、工装都处在相对散乱状态。外协、模具、工装都处在相对散乱状态。 险险险: : :制造过程受多种因素的制约，很难面面俱到，稍不留意就会影响订单制造过程受多种因素的制约，很难面面俱到，稍不留意就会影响订单制造过程受多种因素的制约，很难面面俱到，稍不留意就会影响订单. . . 悬悬悬: : :工模夹具限制，存在能力瓶颈，质量问题等使企业，不接单不甘心，接单不工模夹具限制，存在能力瓶颈，质量问题等使企业，不接单不甘心，接单不工模夹具限制，存在能力瓶颈，质量问题等使企业，不接单不甘心，接单不 放心，放心，放心， “心悬空中心悬空中心悬空中” 。拖。拖。拖: : :众多因素造成生产拖、外协拖众多因素造成生产拖、外协拖众多因素造成生产拖、外协拖,最后是订单交货拖最后是订单交货拖最后是订单交货拖 期期期, , ,影响效益和信誉。影响效益和信誉。影响效益和信誉。 难难难: : :接单难、排产难、调度难、成本核算难、分析控制难。慢接单难、排产难、调度难、成本核算难、分析控制难。慢接单难、排产难、调度难、成本核算难、分析控制难。慢: : :销售预测信销售预测信销售预测信 息，外协过程信息，制造过程反馈，工模夹具状态，物料有效性等信息反馈慢，息，外协过程信息，制造过程反馈，工模夹具状态，物料有效性等信息反馈慢，息，外协过程信息，制造过程反馈，工模夹具状态，物料有效性等信息反馈慢， 获取后已没有时间采取措施。获取后已没有时间采取措施。获取后已没有时间采取措施。 1.3 雪豹（圣马）实施信息化的主要目的雪豹（圣马）实施信息化的主要目的 本部分内容是根据我们与雪豹(圣马)的董事长孙秉忠先生的交流过程中所 掌握的需求内容，结合我们在类似行业和企业的应用经验扩展总结而成的。 1 1、企业双向信息的掌握、企业双向信息的掌握 由于短短数年企业快速发展，规模快速扩大，管理环节的增多，业务量的 扩大。企业决策层和高层管理者，过去走一圈就可掌握大概的状况已没有可能， 靠被动汇报和报表信息难以及时发现问题，更不能及时采取措施和正确决策。 同时企业规模越大，基层人员向高层反馈信息的渠道也越来越不通畅：一是领 导业务太忙很少见面；二是层次越来越多基层人员总感觉自己问题是小问题， 单独汇报打扰领导总觉得不合适；三是基层人员对高层有畏惧情节，很少敢于 主动当面反映问题。 实施信息化，解决信息的双向交流，上级及时掌握基层实际情况，下级准 确理解和贯彻领导决策是企业管理的重要需求。 2 2、与类似企业拉开管理层次、与类似企业拉开管理层次 企业劳动密集型的生产类型，粗放的管理模式，技术含量相对较低的成品。 使企业的生产经营模式极易模仿，仅靠外延扩大生产规模的经营方式，在激烈 的价格竞争面前，很容易失去优势，低水平竞争只能在有限的时间范围内有效。 实施信息化，业务处理能力、控制能力的提高，整体经营管理模式的提高。 将显著改善和提高企业的综合竞争力，将企业从低水平的价格竞争，提高到管 理和服务的高度，与类似企业短时间内拉开距离，使企业经营管理进入更高层 次。把竞争对手甩在身后。 3 3、与国际环境接轨搞好客户关系、与国际环境接轨搞好客户关系 企业外销数量越来越大，目前国内企业基本采用传统订单处理模式，以传 真、电话、纸面合同等模式处理销售业务，客户订货后很难及时获取自己订单 的执行情况。这与国际通常的供需链信息化环境和良好客户关系的需求差距较 大，在与国外客户的竞争中处于劣势，而国内同行一旦实施类似系统，企业在 与之竞争时也很困难。 建立国际水平的企业信息外延平台，实现客户、订单管理的基本电子商务 环境是企业实施信息化的基本需求。 4 4、改变粗放管理模式，建立现代企业经营管理秩序、改变粗放管理模式，建立现代企业经营管理秩序 企业目前的经营管理模式，是从创业初期一点一滴积累而成的，支持着企 业发展壮大的全过程，对当前企业的生产经营起着重要作用。但是也不可否认， 企业发展太快，其管理流程和秩序没能及时梳理、总结、改善、优化，在管理 过程的诸多方面还存在不少问题，再加上业务量的剧增，人工手段的限制，已 不能适应企业快速发展规律和提高经济效益的需求。 借助实施企业信息化，优化企业管理业务流程，改善管理和业务处理手段， 建立一体化的企业信息化管理和现代企业经营管理秩序。 5 5、固化业务流程，提高人员素质、固化业务流程，提高人员素质 企业成立时间短，管理经验和规范的沉淀较少，员工的文化和基本管理技 能相对较低。虽然企业管理者时常有严格规范管理的要求，但难在人多、层次 多，业务量大，加上员工和一般管理人员的理解误差、执行力度不够，都不可 避免的影响管理者决策行为和管理行为的落实。 借助实施信息化，在业务流程优化的基础上，将一些有效的、合理的、优 化的业务流程、管理方法、控制措施通过信息系统固化，强行规范管理人员和 业务人员的工作行为，提高业务处理和管理控制水平。 6 6、合理排产、有效调度、实施质量控制、合理排产、有效调度、实施质量控制 产品组合品种多，半成品量大、品种多，订单多且多单混合生产，造成生 产过程管理控制比较复杂，人工处理的限制不可能面面俱到，经常出现差错及 短缺不配套问题，影响订单交货。整个流程质量控制和管理随意性较大，不少 环节缺少质量检验，质量分析控制的差距更大，造成废品率较高，正品次品相 对混乱，质量考核缺乏依据。 实施信息化，实现系统多条件、多因素的优化排产，监控生产制造全过程， 提供有效的调度手段，实施精益生产，在确保交货期前提下，实现资源的有效 利用。建立和规范质量检验体系，系统提供质量问题分析功能，计算质量成本， 进行质量考核，实现有效的质量控制，减少质量问题造成的损失，提高经济效 益。 7 7、建立企业编码体系，推进国家标准，执行国际标准、建立企业编码体系，推进国家标准，执行国际标准 由于产品的特殊性，企业多次打算建立完整的产品、半成品、毛坯、材料 编码体系，一直未能实现。同时目前本类产品还没有国家标准，可能以雪豹 （圣马）产品为原型，建立国家标准。企业产品外销比例很大，虽然已按国外 要求进行生产供货，但还未系统贯彻执行国际标准。 企业希望借助实施信息化，建立具备标准水平的企业产品及相关内容的编 码体系，在满足信息化需求的前提下，推动雪豹（圣马）标准成为国家标准原 型，同时引入和逐步贯彻国际标准。在提高企业标准化、规范化管理的同时， 使企业在同国内外同行业的竞争中处于有利地位。 8 8、建立高水平的运营管理平台，满足企业长远发展壮大的要求。、建立高水平的运营管理平台，满足企业长远发展壮大的要求。 企业仍处于高速发展期，未来企业将在扩大企业规模、扩大生产紧密层、 改善和提高生产装备水平甚至产品品种外延等多方面有较大动作，使企业快速 进入本行业世界排前的行列。这些目标对高水平的运营管理平台有着迫切需要， 因为没有高水平运营和管理的支持，会越大越乱甚至控制不利，达不到规模、 效益、竞争力同步增长的目标。 本次信息化规划、设计和实施，不能局限于当前的企业规模、企业现状、 企业需求，更要将企业未来的发展纳入信息化视野范围，不但显著改善目前企 业的管理水平，而且满足未来企业进一步发展壮大的需求，同时支持企业的发 展过程。使雪豹信息化系统成为企业真正的高水平的运营管理平台。 2、企业现状初步调查、企业现状初步调查 企业现状及需求初步调查是规划总体方案最主要的信息来源渠道，是规划 企业个性问题的主要依据。调查的工作范围涉及公司管理层、业务层，所属单 位的管理层、业务层、生产现场。调查活动采用规范化的调研文档，采取集中 座谈，分散访问、查阅资料和现场议案相结合的方法，调研结论已由企业相关 人员确认。调查内容包括公司经营管理现状及未来发展，公司业务流程、各职 能部门业务职能、主要管理流程的单据传递和处理方式、业务（数据）量及入 出频率，各信息处理点的地域分布，企业经营生产管理各业务中的主要问题， 业务人员主观需求等内容。 2.1 企业主业务流程企业主业务流程 企业信息化的应用系统与企业的管理体系及组织机构密切相关。企业组织 机构、管理职能、业务规程如何工作都直接影响系统的实施和运行，通过调查 搞清企业当前运作逻辑，将是规划划分管理系统的功能范围、系统结构、实施 重点及实施责任的主要依据。调查分析的主要内容包括：企业内部部门职能， 纵横向业务联系，部门内详细职能分工及业务职责，部门内外数据信息流通渠 道（业务报表传送关系） 。调查过程特别了注意组织机构职能划分的合理性及对 信息系统的影响。 本次调研是基于规划本方案的目的，所以对业务主流程的相关部门进行了 基本的调研。以下内容我们将对业务主流程和联系密切的相关业务团分别进行 描述分析。 2.2.1 主业务流程调查主业务流程调查 1、销售： a)接收订单订单内容比较简单，附件比较复杂。 b)确定是否开模。 c)如果开模，通知模具车间生产模具。 i.模具设计 ii.模具生产 iii.试模、提交用户验证 iv.模具命名、入库 d)确定订单的交货期（交货期的确定也要经过生产副总才能定下来） e)编制生产计划单，生产计划单上有对产品的具体描述（各部件的颜 色、管长、垫片等信息，实际上他们认为同一类产品如果具有不同 的描述时是不同的品种）(已生产过的留样,将来按样品生产,新的则 有详细描述) f)送到生产副总 2、计划 a)生产副总接到订单。 b)查询仓库的产成品，根据库存确定生产任务。 c)分解订单，根据库存安排半成品的生产任务、原材料的采购任务、 外协件的外协任务。 d)生产任务下发到车间。 e)采购任务下发到原材料仓库，仓库保管人员进行采购（原材料有一 定的安全库存） 。 f)外协任务下发到相应的仓库，仓库保管人员向外协厂家下达外协任 务。 （仓库人员不进行采购，采购一般由生产副总根据仓库报告完 成） 3、生产 a)生产部长（车间主任）接到生产任务。 b)根据交货期和目前正在生产的订单安排生产（分到两个大车间（注 塑）制泵）由车间分量大、交货紧急时分到多个小组，有书面计划 通知，能力不足时通知加班生产） 。 c)生产组组长开据领料单，生产过程中出现部件不足，马上停止当前 订单的生产，并将缺件数量下达到半成品的生产车间（半成品库下 达生产任务） ，同时开始其它订单的生产。 d)接到紧急订单，停止当前订单的生产，生产紧急订单。 e)生产过程中有质检。 f)当天反馈各个人员或小组的生产数量。 g)订单完成，一次性检验入库，仓库中的产品需要区分属于那一个订 单。 h)废品处理：废品可以回收利用（粉碎后可以当做原料使用） ，部分 多次利用的材料将会报废。 4、出库 a)销售出库时根据用户进行检验（全检或抽检） 。 合格发货，发货时出库的数量根据包装估计出个数，将来发现数量不足或超 出时采用多退少补的方法处理。 2.2.2 主流程基本情况及问题主流程基本情况及问题 1、企业整体分 3 大部分，其中江苏雪豹、无锡圣马对外是独立的法人，金 佳为上面两个厂提供电化铝的毛坯（然后还要进行外协，将来可能要上 一条氧化生产线，解决此部件外协带来的问题） 。目前雪豹和无锡圣马 之间的业务往来在财务上反映的比较粗略，没有完全分开，物流上统一。 2、销售上主要分两块：直销、外贸。有些业务直接和外商进行交易，有外 币业务。如果订单上的产品的部分结构本厂不生产，销售人员还要负责 采购。目前产品 70左右外销到国外 80 多个国家，国内的需求量只有 30左右。 3、企业的主要产品是喷雾罐的喷头，目前的产品有十几个大类，上千个品 种。目前的生产主要面向客户订单，完全根据客户的需求制作，造成半 成品（部件）的数量飞速增长，产品品种急速增长，大约每年以 70左 右的速度增长，从而造成物料编码、物料名称和仓库管理的混乱。目前 原料仓库中品种不多，管理相对容易，半成品库中品种多、物品堆放比 较混乱，不易于管理。 4、分管生产的副总主要工作是分解订单、检查库存、安排原料及外购件的 采购和部件的生产，没有时间对产品的质量、生产过程中出现的问题进 行管理、改善。生产部长只是根据订单的交货期安排生产、发现部件不 够就停止生产然后生产其它的订单(这个过程一般由车间主任决定，大多 是由于电化铝的原因)并且下达部件生产的任务。生产计划变化大，交货 期的把握不准确。车间中一般会有 3 到 4 个订单同时生产，现场管理不 透明、比较混乱。 5、计划变动是影响交货期的主要因素之一。紧急订单很多，给本来就比较 混乱的计划和管理现场带来更多的困难。 6、质量是影响交货的主要因素之一。半成品的质量不能保证，产品的废品 率居高不下，一般要有 10，甚至个别订单达到 50。 7、模具的管理比较混乱。不清楚模具的设计寿命、消耗寿命、可用寿命， 模具的命名没有规范，有时造成错误生产。 2.3 各业务团组业务流程调查各业务团组业务流程调查 业务流程调查在公司各部门及生产厂之间、部门内生产车间内业务部门之 间进行针对性的业务信息关系调查，收集原始单据报表，弄清处理方法、对各 种流程进行详细说明确认。 为方便相互关系的描述，我们对雪豹（圣马）业务流程中联系较多的部门 构成几个业务团组分别进行描述，相关单据附后。 2.3.1 销售、计划、生产部流程调查销售、计划、生产部流程调查 一、基本流程 1、销售部接收订单(内销一般是办事处、业务员确认的来函来电订货 单、外销是外贸公司或业务员发来确认的订单)一般订单说明内容 比较简单，附件说明具体产品配置要求及包装交货要求比较复杂。 （具体格式见附单 xs1、2、3） 2、销售部人员根据订单要求，编制生产计划单 （附单 xs4） ，计划 单描述要求清晰规范完整。一式五份分别发至：计划部、生产部、 相关车间、质检等，作为初步要货通知。 3、生产部根据销售计划单通知要求，确认可行性，确认订单的具体交 货期，通知计划部进行记录、掌握订单可执行情况，反馈销售部。 4、生产部根据已确定的订单，开出生产计划（通知）单 （附单 sc1） ，下发至制泵（装配）车间、半成品总库、外购件库，作为 生产指令。 5、各单位接到生产指令后，分别计算订单对零部件的需求，如果不能 满足需求，则分别向注塑、外协厂家、外购厂家下达零件要货通 知单 （附单 sc2） ，通知生产、采购、外协相关零部件。 6、订单的各种零部件基本备齐后，制泵（装配车间）开始生产装配， 每日将装配生产日报表 （附单 sc3）反馈至生产部、计划部， 生产部、计划部登记生产进度执行情况汇总表 （附单 sc4） ，跟 踪生产进度。 7、订单产品完成后，计划部开出发货通知单 （附单 xs5）分别发 至业务员、财务、生产、成品库，办理相应的发货及结算手续。 8、依据上述信息及汇款单据，登记生产计划分类帐 （附单 xs6） 记录完工及发货情况，登记发货及到款销售明细帐 （附单 xs7）记录发货及到款情况。 9、结算事务由财务部门完成，相关业务的明细处理在其他部分描述。 二、基本情况和问题 1、销售合同：缺乏统一规范的合同管理，内销基本没合同，外销以外贸公 司订单格式为主或业务人员自己编制。希望有统一规范的合同格式、描 述形式、合同评审体系，规范合同。 2、销售价格：现在规定的出厂价格，基本靠经验确定，价格控制、分析和 考核随意性较大。希望提供准确成本基础上的价格体系，控制最低销售 价，进行销售价格分析，提供考核和奖罚依据。 3、销售考核（回扣）：目前存在无合同和现金回款（不开发票）的情况下， 奖励无依据。希望结合上述两个问题解决。 4、销售费用结算管理：目前发运方式较多，有代办托运、公司送货、委托 运输公司、要求空运等，运费有公司承担、客户承担或其他情况，部分 特殊情况需要领导审批等。这些规定有的合同标识、电话约定等多种形 式，发货办理后，经常缺乏依据，结算处理比较困难。 5、业务人员承担采购任务：部分外销订单的个别组件、零件，企业不生产 需外协、采购，目前由订单业务员组织采购，业务处理不够合理。 6、销售、计划、生产部门之间重复使用生产计划单进行信息传递处理， 电话询问等方式确认订单可行性和生产周期安排，工作量大、重复，存 在许多不确定性。 7、订单安排、模具安排凭人工记忆排产，做到优化排产，充分考虑能力、 配套性有效安排生产比较困难。 8、生产订单确定后的生产、外协、外购件需求计划由仓库和生产单位确定， 存在较大随意性，完成后的反馈不够及时，经常催问才能报告。 9、模具有效性不掌握，给安排生产造成困难。 10、特殊规格、颜色及外协、外购，由于不能全面掌握，会影响生产进 度，影响订单交货。 11、生产反馈数据计划、生产重复登记，工作重复会造成数据不一致。 2.3.2 原料库、注塑车间流程调查原料库、注塑车间流程调查 一、基本业务流程 1、原材料采购由仓库根据库存情况提出，由生产副总确认后安排采购。原 料购进后填写材料入库单 （附单 ck1）办理入库手续，其他结算手续由财务 部门处理。 2、注塑车间接到零件要货通知，安排台机操作人员领料生产。操作工人先 到原料库预领料暂记帐，每班结束或任务完成后退回余料，根据预领数-退料数 算出实际领料数，填写原料领料单 （附单 ck2） ，退料填写压机车间退料 表 （附单 zs1）记录各台机各班退料情况数据。 3、车间台机操作工人填写注塑车间模具工作卡 （附单 zs2）为工作量 原始工作记录。 4、按台机分品种收回注塑胶梗，填写注塑车间胶梗回收记录单 （附单 zs3） ，作为材料消耗依据数据。 5、根据工作卡汇总每天每班次各台机生产数据，填写注塑车间生产日报 表 （附单 zs4） 。反馈有关单位，跟踪零件生产情况。 6、领件完工后入半成品库，称重计量折合数量，填写入库记录与生产 卡、日报表进行计核。 7、根据上述分日期、机号、人员、品种的领料、退料、退梗、零件完工入 库等数据，计算物耗及完工情况，填写注塑车间领料、记工单 （附单 zs5） ， 作为记工、考核依据。 8、根据上述单据，填写注塑车间台机耗料日报表 （附单 zs6） ，记录台 机耗料分析数据，考核物耗和材料利用率。 9、依据上述单据，填写注塑车间料耗日汇总表 （附单 zs7） ，记录各原 料品种领料、退料、退梗、入库半成品情况，考核分析每品种材料物耗和利用 率情况。 10、原料仓库根据每日新购入库、回料、退料情况数据，填写原料日报 表 （附单 ck3） ，反映每日原料库存量情况，作为采购和下达零件生产计划的 依据。 11、存在原料在雪豹、圣马之间往来借用，填写存货移库单 （附单 ck4） ，办理相应入出手续。 二、主要情况和问题 1、单据太多，特别是注塑车间单据、表格太多，信息数据重复，表格目的 性不够明确，很难保证数据一致，需要重新分析整理确认。 2、原料库管理不够规范严格，先预领料事后计算出库，存在拿料计量不严、 料不够随意取料、少量余料不退、班次交接不清退料无法对应等多种情况，造 成原料库帐实不符、记帐延时不能及时反映实际库存，需要经常盘点等问题。 3、由于原料控制不严，造成注塑车间只能依据产量考核，材料消耗很难考 核，只顾产量难控消耗。 4、质量管理控制考核不够规范严格，注塑车间操作人员一般对产出品，简 单目测后，开始大量生产，交库检验不严，最后等到制泵装配时发现质量问题。 既无法追溯又很难考核，也无法计算分析质量成本。长期以来，使操作者形成 只重视产量，不重视质量的习惯，使废品率居高不下。 5、由于生产半成品废品率较高且有不确定性，造成半成品库存、在制品的 有效性大打折扣，影响生产进程，计划安排从保险角度出发，增加半成品加工 计划，造成工料浪费，影响成本。 2.3.3 半成品库、制泵（装配）半成品库、制泵（装配） 、成品库流程调查、成品库流程调查 一、主要流程 1、制泵（装配）车间接到生产部下达的生产计划单，根据半成品、外购、 外协件的“齐套”情况，填写生产通知单 （附单 zb1）向生产小组下达装配 生产任务。 2、生产小组长根据订单产品的需求，到半成品库、外购（协）库领取装配 需要的零件，同时填写xx 组半成品领用登记单 （附单 zb2）和xx 组外购 件领用登记单 （附单 zb3） 。 3、生产小组长将任务和零件分配给组内成员完成装配任务，组长随时收回 组员完成的成品，进行小组检验，记录完工数量，包装交检验员检验。最后由 车间填写产成品交库及检验报告单 （附单 zb4）统一交验入成品库。 4、半成品库接到生产计划单、半成品领用单，如果出现库存不足，则填写 生产要货通知单 （附单 bcp1）下达给注塑车间生产。同样外购、外协件库 亦按相应的处理办法发出外购外协订货建议。 5、车间在装配过程中发现的半成品零件废品，注塑车间入库后检验出的半 成品废品，填写半产品报废单 （附单 bcp2） ，冲减领用数和半成品库存数， 同时办理废品库入库手续。 6、成品库根据产成品交库及检验报告单，接受成品办理入库手续，同时向 生产、计划部门反馈订单完工信息。计划部记录汇总完工信息，一旦满足订单 发货要求，则开出销售发货通知单 （附单 xs8）通知业务员和成品库可以办 理发运。 7、成品库根据销售发货通知单协助业务员办理发货手续，同时填写产成 品出库单 （附单 cp1）办理出库。 8、发生客户退货，则填写退货台帐跟踪单 （附单 cp2）记录退货原因 及检验审批过程，同时填写红字单据办理退货冲帐手续。 9、相关帐务处理由财务部门完成。 二、主要情况和问题 1、半成品质量不稳定，发料时不好控制，许多情况下需要调换，随意性较 强，造成仓库库存帐实不符，实存零件的有效性很难掌握，减低了库存量对生 产计划和生产过程的指导作用。同时也影响正常的库管秩序，只能随时盘库， 根据有效库存数，更改台帐。 2、由于领料和换料的随意性，造成装配工人多领零件，完成任务后将剩余 零件混入废品一起交回，造成一系列浪费。 3、不能很好掌握零件的有效性和齐套性，经常发生装配中间缺件中断订单， 开工新订单的情况，多个订单混合生产，造成现场管理比较混乱，影响正常的 生产秩序。 4、生产过程信息反馈不畅，众多执行信息包括：缺件信息、完工信息、废 品信息等很难及时反馈到相关业务部门，使本来可可轻松处理的事务，延误到 非常紧急甚至拖期的程度。 5、考核生产部门及员工只能从计件产量一个主要指标，对物耗、质量等若 干重要指标缺少依据和手段。 2.3.4 制罐车间及其他相关业务流程调查制罐车间及其他相关业务流程调查 制罐车间是一个相对封闭的生产单位，主要负责塑料吹瓶、铝罐制罐及医 用、药用、食用产品包装的全套产品零件生产及装配。其中注塑件生产及装配 除卫生条件要求较高外，与上述描述的一般产品生产是一致的，本部分不再重 述。吹瓶工序相对比较简单，以下针对制罐工序流程进行描述： 接到生产部下达的订单任务，车间根据能力情况和任务轻重缓急安排生产 作业。 冲罐工序根据计划安排，按照铝罐规格要求领用铝元片，进行冲罐生产， 登记冲罐操作记录 （附单 zg1） ，记录当班生产量、报废数、铝元片退回数， 交中间仓库。 冲罐完成后，其他工序根据生产安排进行烘罐、内涂、托白、印刷、上光、 包纸、小冲、装箱等工序生产。各工序使用生产流程卡 （附单 zg2）记录工 序生产情况，同时使用制罐过程质量控制记录 （附单 zg3）记录各工序的质 检信息。 根据生产流程卡、操作记录卡汇总登记每日每班铝罐生产情况，填写生 产流程情况结算卡作为生产统计、反馈和记工的依据。 车间主要情况和存在的问题与上述单位的情况比较相似，在此不在详述。 3、现行主经营环境的问题及具体需求分析、现行主经营环境的问题及具体需求分析 在对企业进行调查分析的基础上，提出企业现行经营问题并完成具体需求 分析，作为系统功能规划设计、实施应用的依据。 3.1 雪豹（圣马）的宏观问题与需求雪豹（圣马）的宏观问题与需求 上面所述当企业规模增大到一定的程度，随着业务量和管理层次的增加， 宏观上讲存在四大主要问题。 1、 真实准确关键数据的及时获取真实准确关键数据的及时获取 公司诸多管理层次和巨大的业务量，企业决策层和管理层需要的数据，从 最基层，层层传递汇总，需要多道关卡，经过若干环节的“加工” ，传输时间过 长，许多信息到决策者手中变成了“历史经验教训” ，失去了“信息时效性” 。 另外个别部门为小集团利益到月末汇总发现问题后，会采取“措施”修正真实 数据，使得信息失去“真实性” ，更可怕的有可能造成相反的决策或指令。 因此真实准确及时获取关键的生产经营信息是经营管理层的第一需求！ 2、 企业内部业务之间的互相制约机制企业内部业务之间的互相制约机制 越来越大的企业规模，诸多的产品品种，大量的用户群带来大量环节的相 关业务和内外经营活动。对这些业务和活动的合理性做到有效控制，完全不可 能做到，企业只能进行重点控制和总量控制考核。不可避免地因不掌握真实信 息或人为因素造成不合理的业务活动，影响企业经济效益。 因此建立一套销、产、供、财需求自动制约机制是企业内部管理的第一主 线！ 3、 传统管理模式的局限性传统管理模式的局限性 传统管理模式的条块分割各管一方问题；来源不同的众多计划的不一致问 题；轻计划重调度问题；各项秩序的人为干预过多问题等等，都已不适应现代 企业生存与发展的要求。 用现代手段改造传统管理模式，实现一体化管理是企业信息化的主要目标。 4、 适应企业建立广泛供需链的管理新需求适应企业建立广泛供需链的管理新需求 企