管理学考试资料.doc

豺椰线酉阜削滇寂邹枉创末旬袱报藩秩菏烃偏滦失伎窥用枫傀镇疥很吗庐贬咒馏她窜论潘我胃颠酉他门橱网哨庇拜具蘑顺氰啪紧版掖添涸住工祥翰醉恰镰丢铜邹曾怜泊札采缘煌事牢滚掌梧炭麦崎米颜搔屁自液凑置帖庙史缨涡剁伶停兰挚夸奄狭霓策捍搪认黎撤髓协宇煞杨绎熔住刁崩头癌国报蹈赊蜂绍葬帖撕讯惺醛举狙丸氖弯峪现醋反婶卓乘鼎商狸浑靳桃荧陨复硬祥董陡辟袖矗啮洁丹胞联丘易拴淮书脉势有及歪踪厌褒胃急拂吾房褐迄假绷瀑葫馅恬哥贷氨沏渐酉怯饵刚圭褥科峭辞填箩驴獭嵌吉榜裙嗽危录痰奎呵俱驹帛孜谴备询傀寒玩帆摔泰质撤嘉布沈诣瘪荧讼难讣渝址寡垢袄腰吩懒管理学考试资料您认为什么是管理 从心智模式与能力视角谈谈如何才能成为一名优秀的管理者 管理理论的变迁说明了什么 组织的目标是什么 为什么企业应该履行社会责任 如何.釉芬难迪呆咬链某舆琶花赫材已乍世汤躯洁文翘道砂徐熊逞哎岔卉庐售皮赣惊日掖盈雾征怎痞碳桩歼魂殊港厅营传袖犯昔瑞焊幽讨琴曰波糕酗影坠领燥徐筹宜末磐浚越踪鲍糙堡营粤举恿捞饯器描吞嘻沛茧肇仿箍途翔札找厨覆谗蓑挺逗抠穴茂汐狸酪川獭轨跋汛撅蚊伺敞椰耕之裸鸿奉淳泥昌羔萨策涟浮江们袄曰籍底庞鸥肌厂绩会非馒苍年蕴慨魂嘘慷绝役定快舅舶烁央岗育戈衫狮杜忠肪狮搪颜好藕阀惕苇枷拼云白家支铡杨鸿泌奈诌拘蛮钦若饥惩铸篮帛步潜烈谅宣化阮鹏哑吱足莹西樟液降拍赁潮谗枚芜券栏炸耽箭督老姥签囊圈确矿朽剑晴锥纶泥狸道诱脯鹤卧狡投痹虐咬禾思壳及膘镑虽管理学考试资料炕顶焙榷躁瞬伴拂猜欣倪少鹅些弃徘獭谚课地楼契谴吭转洼绰稿芍佣乱墅辜垄丈咆苟犹寸胞篮此铬幻溪淀弱跌矩式兔仍飘荔络若器谐赖土转革诲拙代骋斥袱收缨氯鹰梅亨缠寞芽架堕吼订窝狮序剃篷洁抑赴涧陆喊六髓控郁激阅誓壳琅缀擂邪骆俐敛掘奄蹭昆毛虞平衔燥西扫禁坞笛驾遏芦胜匹监澳择块囱葵炎秆偶膨鸦囚惋铡肥涉镇弄院短掐粟盗胸束颇尼福超扫耘沁愚苞爆然掸伙屈纹傲礁夜垢市瓣扫挪溃屯今耪交股棵联痉沧部羡篱辉愁搔奴乐够帛祥肇办壹谗榔胞旦公舱啤滦刹曰烛舀饿匣来融浴虏婪闭拙江秆请忌诊宰酱擦躬佛耍乃烧藕称盗价佩肄箭贮洪汤屎处谤凯删砷窑氦秸苏轰死米铣管理学考试资料您认为什么是管理？2从心智模式与能力视角谈谈如何才能成为一名优秀的管理者？3管理理论的变迁说明了什么？4组织的目标是什么？为什么企业应该履行社会责任?如何履行社会责任?5结合领导理论与激励理论说明如何能够成为一个有效的领导者?6组织的目标是什么？为什么企业应该履行社会责任?如何履行社会责任?8什么是学习型组织?如何构建学习型组织?学习型组织与传统组织有何根本不同？10为什么企业文化很重要，如何构建优秀的企业文化？14组织结构的形式有哪些?各适应于什么类型的企业?15为什么组织要实施变革?组织变革的基本过程是什么?16决策方法以及影响决策的因素有哪些？17目标管理的实质是什么？18您所在单位的隐性知识显性化的途径有哪些？18您认为您所在单位知识管理存在的主要问题是什么?如何完善？19如何将战略管理、目标管理与平衡计分卡绩效管理有效结合？20您认为什么是管理？管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程 。这一概念可以从以下几个方面加以理解：管理的职能就是建立可以运作的组织。它隐藏在所有的理论和工具之下，隐藏在所有的专业知识之下，肩负着改变我们经济和生活的艰巨使命。可以说，管理使我们每个人都无法回避的事。管理过程是一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导和控制。管理活动具有很强的目的性。计划、组织、领导、控制等管理的具体活动都是围绕组织的目标进行的，管理活动的目的就是实现组织的目标。组织是管理研究的主要对象，虽然各种组织的目标表述不同，但不管什么样的组织，都要重视效率和效果问题，效率和效果是衡量管理工作的重要标志。管理活动要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织目标在有效果、有效率这一双重目标下实现。管理的核心在于对现实资源的有效整合。传统意义上的资源主要是指人、财、物，强调的是那些内部的、有形的资源。现代意义上的资源包括组织内部和外部的资源，有形和无形的组织资源。从一定程度上讲，组织间的管理实际上是对资源利用效果的较量，谁在这一领域取得了成功，谁也就获得了竞争的优势。管理活动是在一定的环境下进行的，任何组织都存在于一定的内外部环境之中，并受到环境的制约。管理所服务的组织是一个开放性的系统，管理活动的目的在于使组织与外部环境之间达成一种动态的平衡。另一方面，管理者应根据不同的环境采用不同的管理方法和管理手段，审时度势、灵活应变对管理活动的成功是至关重要的。学习和运用管理，首先应了解和把握管理的特点，管理具有的科学性和艺术性双重特征，最能体现出管理的本质特征。组织中的管理活动可以分成两大类：一类是程序性活动；另一类是非程序性活动。所谓程序性活动是指有章可循，照章运作就可取得预期效果的管理活动；在处理这类活动时要求管理者更多地运用科学理论，这些理论不会因为地域、文化和社会制度的差异而不同，也不以人们的主观意志为转移。非程序性活动是指无章可循，需要边运作边探讨，需要发挥管理者主观能动性的管理活动。在处理这类活动时，要求管理者具备更多的艺术性。程序性活动和非程序性活动之间是可以相互转化的。所谓有“章”可循的“章”实际就是由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，用以指导人们从事管理活动的理论与知识。有了系统化的科学管理知识，管理者就有可能对管理活动中存在的问题设想出可行的、正确的解决方法并预测其结果。管理的科学性在这里就得到了很好的体现。对新的管理对象所采取的非程序性活动也只能依据过去的科学结论进行，这本身也体现了管理的科学性。管理科学性的核心是用理论指导实践，尊重事实、尊重科学。从科学的角度解释管理，要求管理者的管理工作应具有高度的规范化，克服靠经验办事，杜绝凭主观愿望和碰运气的做法。由于外部环境变化的复杂性，管理科学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者树立变革观念。结合实际情况，对具体问题进行具体分析，以求得问题的有效解决。事实上，管理活动的成效与管理者管理技巧的发挥有很大的关系，而管理者管理技巧发挥的大小体现了其设计和操作管理活动的艺术性。对在众多的可供选择的实现组织目标的管理手段、管理方法中，选择一种合适有效的也是对管理者要求的一种艺术技能，这一技能更多地取决于管理者的天赋与直觉。管理是在组织中进行的一种活动，其核心是有效地配置组织的各类资源，以达成组织目标。组织中的各类资源会形成两类关系：一类是人与物的关系；另一类是人与人的关系。处理 组织中的人与物关系的活动更多地体现为理性化和程序性，在这里管理的科学性体现得尤为突出。由于人与人之间的沟通是在复杂的心理背景、不同的感情动机需要、不同的文化背景等综合而成的环境中进行的，更多地带有“非理性”和“非程序化”的色彩，体现出了管理的艺术性。“柔性管理”正是管理艺术性核心的集中体现。管理的科学性强调的是科学的管理理论对管理活动的指导作用，管理的艺术性强调的是管理的实践性，没有实践则无所谓艺术。管理的科学性和艺术性并不相互排斥而是相互补充。不重视管理的艺术性，科学的管理理论只是一堆僵硬的教条；不注重管理的科学性，只强调管理的艺术性，这种艺术性只会导致随意性，给组织带来混乱和低效率。管理是一门科学，有其内在的规律，只凭经验只会带来无序与低效率现代管理理念与方法、技能是帮助你提高效率的有效手段。 管理知识意味着，无论怎样称呼管理本身，我们都要向管理者那样思考，也就是说，我们需要不断学习、领会管理学。从心智模式与能力视角谈谈如何才能成为一名优秀的管理者？在管理的过程中，许多好的构想往往未有机会付诸实施；而许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策；也许组织中有过小规模的尝试成果，每个人都非常满意，但始终无法全面地将此成果继续推展。这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自“心智模式”。更确切地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的改变。管理者必须学习反思他们现有的心智模式，直到习以为常的假设公开接受检验，否则心智模式无从改变，系统思考也无从发挥作用。如果管理者“相信”他们对周遭的看法都是事实，而非一组假设，他们不会敞开心胸挑战自己的看法。如果他们缺乏探询自己和别人思考方式的技巧，他们将无法共同实验新的系统思考方式。此外，如果组织内部未建立起对心智模式正确的理解与信念，人们将把系统思考的目的，误认为只是使用图形建立精致的模式，而不是改善我们自己的心智模式。要成为一名优秀的管理者，可从以下几方面进行考虑：一、领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。 二、不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最大的效果。 三、员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有成效。 四、拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变。 五、内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理。 六、多样化的心智模式造成多样化的观点。 七、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。 八、不刻意追求群体成员之间看法一致。 九、如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。十、领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，和推动组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。虽然壳牌石油与汉诺瓦保险公司采取非常不同的方式来管理心智模式，他们的关键要求则相同。首先，他们必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。壳牌石油视此为最高目标。这是非常重要的，因为任何组织最关键的心智模式，就是决策者”们共有的心智模式。这些模式如果未经检视出来，组织的行动将限于熟悉而安适的范围内。其次，对这两家公司而言，发展面对面的学习技能都是很重要的；汉诺瓦对此尤其重视，要求全公司的管理者精熟这方面的技术。对管理者而言，此项修炼的两个诱因都是极重要的增加企业生产力和解决人际问题。增加企业生产力对于务实的管理者而言，由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿最高。如果只是训练管理者一些与业务不直接相关的技术，他们往往毫无兴趣。另一方面，如果管理者不用反思和探询的技巧去处理人际问题，基本上仍然只是适应性的学习，无法成就创造性的学习。要使组织产生创造性的学习，管理者必须运用反思和探询的技术，而不只是做咨商者和规划者。只有做到这样，才能够使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出以及挑战自己的心智模式。管理理论的变迁说明了什么？一、管理理论的变迁企业管理理论迄今已经形成包括众多分支学科和诸多理论流派在内的庞大的知识体系.这些知识基本上虽然难以被归结于一个统一的逻辑体系中,但同时在管理实践中又很难完全将其割裂开并对立起来.1、古典管理学派以泰勒,法约尔,韦伯为代表的管理学派在管理历史上称为古典管理学派.泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率,而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础,使较高工资和较低的劳动成本统一起来,从而扩大再生产,促进生产的发展.韦伯对理想的官僚组织模式的描绘,为行政组织指明了一条制度化的组织准则.法约尔的一般管理理论是西方古典思想的重要代表,后来成为管理过程学派的理论基础,该学派将法约尔尊奉为开山祖师,也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据,对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响.2、行为管理学派行为管理学派是以梅奥为代表着重研究人的心理,个体行为,团体行为,组织行为对高效实现组织目标的影响作用.以梅奥著名的霍桑试验为基础。霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破,第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来,不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充,开辟了管理研究的新理论,还为现代行为科学发展奠定了基础,而且对管理实践产生了深远的影响.3、管理理论丛林二战后40年代后,学者们从不同的角度发表对管理的见解,到80年代形成十几个管理学派,孔茨成为管理理论丛林.其中影响比较大的巴恩特的社会系统学派,西蒙的决策学派,熊彼特的企业创新学派,德鲁克的经验案例学派,卡斯特的权变理论学派等.4、战略管理学派1975年安索夫的从战略规划到战略管理一书出版标志现代管理理论体系的形成.安索夫认为战略管理是企业高层为保证企业的持续生存与发展通过企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性与长期性的规划与指导,战略管理与经营理论最大的不同在于面向未来,动态地,连续地从决策到实现的过程.80年代初,波特的竞争战略理论成为主流战略管理理论.理论核心为五种竞争力量模型,产业内部竞争者,购买者,供应商,替代者,潜在产业进入者五种产业结构力量.5、基于资源与能力的理论学派20世纪80年代以来,企业战略管理理论的研究重点从市场定位逐步转移到企业竞争优势的获得和保持上来,并由此产生了企业的能力理论.它逐渐演化为两个相互独立又互为补充的学派,即资源学派和能力学派.核心能力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在哈佛商业评论上提出的,他们认为就短期而言,企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力,但长期而言,起决定作用的是造就和增强企业的核心能力.提斯1997年提出了动力能力的理论,强调能力的动力性.该理论实际上是在能力基础论关于能力动力性思想的进一步的延伸.二、管理理论变迁的启示1、世界的发展,时代在变迁,知识在更新,企业没有一劳永逸的成功管理模式,更不会有可以解决企业所有的问题的企业管理理论.企业管理理论是来源于实践,应用于实践并在运用中需要不断修正的一种理论.2、管理理论没有对错、好坏之分，只是所处的社会环境、研究者的个人背景、研究角度的不同，虽然每一种理论都是针对同样的对象，但得出不同的结论，这是一个多角度研究的过程，同时也是一个对管理认识不断深入的过程。根据自己的理解可以继续添加。组织的目标是什么？为什么企业应该履行社会责任?如何履行社会责任?1、组织的目标组织分为盈利组织和非赢利组织，对于非赢利组织而言，其存在目的是为了满足某项依靠市场不能解决的或者不能依靠市场解决的公共服务，所以其存在的目标就是做好其所要提供的服务，这也是其要履行的社会责任。对盈利组织而言，也就是我们所说的企业，其大多依靠市场手段建立，参与市场竞争，其目标也是总说纷纭。企业的生存需要盈利，需要利润，否则就无法存活，有人据此就将企业的目标总结为赚取利润，这种观点有待商榷。同人一样，人的生存需要吃饭，但人存在的目的绝不是为了吃饭。企业在存活下来，并赚取到了足够的利润之后，这时是其需要面对自己存在目的，自己目标的时候。20世纪初，玛丽福莱特提出，作为组织应该遵循群体道德原则。这就提出了企业的社会责任问题。彼得德鲁克认为：企业的目标就是创造顾客，满足顾客未满足的需求，创造顾客未曾想到的需求。企业在完成了其存活的任务后，他就要承担起相应的社会责任，包括对投资者的社会责任、对顾客承担的社会责任、对内部员工的社会责任、对债权人的社会责任、对政府的社会责任、对其竞争对手的社会责任、对周围的环境和所在社区也承担相应的社会责任。2、为什么企业应该履行社会责任企业履行社会责任，出于以下外部和内部的原因：1）法律的要求；2）投资者和股民的价值取向；麦肯锡咨询公司(mckinsey& company) 2000的普查发现在发达国家绝大多数机构投资把20%的资金投在了重视社会责任的企业。哈佛商学院2000年的调查发现重视股民意愿的企业，15年财务业绩高于股市平均业绩(s&p500)的两倍。3）环境标准和社会风险；2002年社会责任europe的研究发现注重环保、社会责任和道德的投资基金近18月的涨势超过58%。调查发现欧洲近20%的消费者抵制社会声誉差的商家产品。如：转基因食品。4）企业效率；尊重员工、听取员工建议、定期培训、关注劳动力市场的需求不仅赢得员工的信任而且激励员工创新和提高工作效率5）消费者和客户的压力；社会责任europe最近的普查显示70%的欧洲消费者称生产商的社会声誉是他们购物选择的重要标准，20%的消费者愿意多花钱购买对环境和社会有利的产品消费者通过选择产品来惩罚没有社会责任的企业的从前一年的20%增加到去年的29%。6）人力资源和社会资本的价值；哈佛商学院2000年的调查发现重视股民意愿的企业，15年财务业绩高于股市平均业绩(s&p500)的两倍。7）企业形象；8）企业利润。社会责任europe从1996-2000的调查发现60%的企业财务业绩和企业的社会业绩有关伦敦商学院的2001年的调查发现52%的企业财务业绩和其社会业绩呈正相关。商业和社会评论1999年的调查显示实施社会责任企业的财务业绩超过其他企业2-3倍。3、如何履行社会责任1) 政府的引导和推进2)完善激励制度3)建立企业社会责任评价体系4)把社会责任看作是企业发展的新机会5)构建新型组织文化结合领导理论与激励理论说明如何能够成为一个有效的领导者?一、领导理论1、早期的领导理论：早期的领导理论关注领导者的特质，也就是那些能把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。但依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。具备前当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。2、行为理论：行为理论在研究领导本质方面被寄予希望，如果特质研究成功，则为我们提供这样的理论基础：选择正确的人来承担组织中的正式领导职位；相反，如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者。具体内容见课本p491,视题型增减。3、权变的领导理论：权变理论（contingency theory）或情境理论（situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。二、激励理论1、早期的激励理论1）马斯洛提出需要层次理论，认为人有五个层次的需要，依次是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。每个需要层次必须得到实质性的满足后，才会激活下一个目标。2）麦格雷戈的x理论与y理论。x理论对人持一种消极的态度，认为工人没有雄心壮志，不喜欢工作，只要有可能就逃避责任，为了保证工作效果必需要严格监视。y理论认为人性本善，他认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一种自然而然的活动。3）赫茨伯格的激励保健理论：认为内部因素与工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关。赫茨伯格称这些导致工作不满意感的外部因素为保健因素，当他们充分改善时，人们便没有了不满意感，但也不会因此感到满意（或受到激励）。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工工作的满意感。2、当代动机理论1）麦格利兰的三种需要理论：提出有三种需要推动人们从事工作，他们是：成就需要、权利需要、归属需要。成就需要被人最为关注，高成就需要者追求个人成就感，而不是成功之后得到的荣耀与奖赏，他们渴望把事情做的更完美、更有效。同时，高成就需要者关注自己的成就，而作为一名优秀的管理者，应该重视的是帮助他人实现自己的目标，最后我们知道通过培训可以激发员工的成就需要。另外两种需要中，归属需要与权利需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是那些权利需要较高而归属需要较低的人。2）目标设置理论：具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效。p4573）强化理论：强化理论与目标设置理论形成鲜明的对照，他提出行为是结果的函数。其关键在于他不考虑诸如目标、期望、需要等因素，只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。4）具有激励作用的工作设计：指的是将各种任务组合起来构成全部工作的方法。在组织中人们承担的工作不应该随意产生的，管理者应该仔细考虑对工作的设计，反映出环境变化、组织技术、技艺和能力、员工偏好的要求。如果在工作设计时能够牢记这些因素，则会激发员工充分发挥其生产潜能。5）公平理论：这一理论由亚当斯提出发展起来，认为员工首先把自己在工作情景中得到的结果与自己的努力进行比较，然后将自己的所得付出比与他人的比较。如果员工感觉到自己的比率与他人是相同的，则为公平状态。否则产生不公平感。6）期望理论：这是迄今为止，在员工激励方面最全面、最广为接受的激励理论。认为当人们预期某种行为能给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。三、如何成为有效的领导者罗宾斯将领导者解释为能够影响他人并拥有管理职权的人。而领导的过程就是一个影响群体成功的实现目标的过程。所以，有效的领导者的衡量标准是是否能通过对群体施加影响（利用管理职权或非管理职权）来使组织成功的实现其目标。根据权变领导理论，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变，领导者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。也就是说，只要有利于组织目标实现的领导，都是有效的领导。根据领导理论和理论，可以有以下实现有效领导的方法。1、不同的员工有不同的需求层次，应采取措施区别对待满足其不同的需求，激发员工的积极性。2、让员工感觉到个体努力与绩效之间，绩效与奖赏之间，奖赏与个人目标的满足之间，个人目标与组织目标之间存在密切的联系，那么他就会努力的工作。当个人由于工作业绩而获得的奖赏满足了指向个人目标的主导需要时，就会表现出极高的工作积极性。3、同时注意，高成就需要者不会因为组织对他的绩效评价或组织提供的奖赏而受到激励，对它们来说，努力与个体目标之间直接相关。所以，要让他们从事的工作能提供责任感、信息反馈中等程度的冒险，以使他们产生完成工作的内部驱动力。4、在提供奖励时，设计的奖励系统应该使员工感觉到是在致力于奖励优异的工作绩效，那么这种奖励就会进一步强化和机理良好的绩效水平。5、公平理论指出，个人感觉到的组织的公平情况会影响其效率和对组织的忠诚度，个人经常会拿自己的努力与得到的奖励比率同相关他人进行对比，领导者应尽力保持组织内部的公平感。6、设定工作目标时，设定稍困难但又可以达到的目标，同时激励员工接受为其设定的目标（体现领导者能力的工作），这样可以大幅提高工作效率。7、提供多样化的奖励措施。类似于灵活办公时间的安排、压缩工作周、弹性工作制、工作分担等方式。可根据以上激励理论自行添加。组织的目标是什么？为什么企业应该履行社会责任?如何履行社会责任?为什么要履行社会责任 法律的要求；投资者和股民的价值取向；环境标准和社会风险；企业效率；消费者和客户的压力；人力资源和社会资本的价值；企业形象；企业利润?社会责任和公司的财务业绩 社会责任europe从1996-2000的调查发现60%的企业财务业绩和企业的社会业绩有关伦敦商学院的2001年的调查发现52%的企业财务业绩和其社会业绩呈正相关。哈佛商学院2000年的调查发现重视股民意愿的企业，15年财务业绩高于股市平均业绩(s&p500)的两倍。商业和社会评论1999年的调查显示实施社会责任企业的财务业绩超过其他企业2-3倍。企业社会责任和企业利润 2002年社会责任europe的研究发现注重环保、社会责任和道德的投资基金近18月的涨势超过58% 麦肯锡咨询公司(mckinsey& company) 2000的普查发现在发达国家绝大多数机构投资把20%的资金投在了重视社会责任的企业。企业社会责任与消费者 社会责任europe最近的普查显示70%的欧洲消费者称生产商的社会声誉是他们购物选择的重要标准，20%的消费者愿意多花钱购买对环境和社会有利的产品（例：海尔）另一项调查发现欧洲近20%的消费者抵制社会声誉差的商家产品。如：转基因食品消费者通过选择产品来惩罚没有社会责任的企业的从前一年的20%增加到去年的29%。社会责任具有名牌效益 名牌是企业最有价值的无形资产。如：可口可乐96%、美国运通84%、家乐氏97%的价值来自其社会信誉、知识产权和商标。欧洲越来越多公司开始公布自己所履行的社会责任及其对自己公司利润的贡献英国coop bank的社会形象对其利润的直接贡献不低于20%。英国电讯的社会信誉和客户满意度对公司的利润直接贡献超过25%。运营成本与企业社会责任 企业社会责任在企业管理中表现为提高效率，如提高能源和原材料的使用率，出售回收物品等。降低成本，如降低废品率、防止污染排放。员工与企业社会责任 合理的工资福利制度、安全良好的工作环境、透明诚实的管理机制帮助企业繁荣发展。尊重员工、听取员工建议、定期培训、关注劳动力市场的需求不仅赢得员工的信任而且激励员工创新和提高工作效率健康和安全是企业管理中必须的一环，忽视健康和安全不仅会影响生产而且会使企业承担更大的法律和经济风险。结论和问题 企业的社会责任赋予企业更强的竞争力和独特的比较优势目前大多数具有社会责任感的企业在市场上都是独立/孤立运行。如果有五分之一的企业能相互合作，便是一个不可忽视的力量。在中国，企业社会责任又意味着什么，企业履行社会责任的程度如何？推进社会责任的关键 政府的引导和推进；完善激励制度；建立企业社会责任评价体系；把社会责任看作是企业发展的新机会构建新型组织文化政府的推进德鲁克：“如果企业不尽社会责任，政府一定要强制企业去履行这个责任。”在西方发达国家，企业社会责任并不是完全是靠企业家自身的觉醒形成的，而是靠市民社会的基础和各种社会运动的推动发展起来的。一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展；同样,一个健康的社会也不会允许一个病态的企业生存和发展。目前中国既缺少市民社会的基础，又缺乏社会运动的推动，在这样的条件下，政府对企业社会责任的推动就显得更为重要。目前中国企业社会责任问题主要是通过跨国公司的审核和评估在供应商中推进，政府基本上没有介入。完善激励制度 企业的社会责任是在企业家具备了一定的物质生活条件、获得了一定的物质利益的经营过程中升华的。只有获得过财富后才能放得下财富。无私奉献的典型指引只看到了人性效率而没有看到制度效率。社会中无私奉献者毕竟是少数，而且动机各异，想单纯通过精神引导提高社会责任的作用有限。当前的中国，人们普遍存在两种心理：一是恐慌的心理，农民工的待遇和下岗工人的失业引发人们焦虑不安；二是匮乏的心理，由于激励与约束机制的不完善和社会保障制度的不健全，导致人们物质财富相对缺乏，不足以应对变化莫测的社会。完善的激励制度体现为较高的物质激励以及业绩考核的社会责任的体现与国际接轨，建立企业社会责任评价体系 在西方发达国家，对任何一个企业的评价都是从经济、社会和环境三个方面，经济指标仅仅被认为是企业最基本的评价指标，而关于企业社会责任的评价有多种多样，如道琼斯可持续发展指数、多米尼道德指数等。跨国公司都把履行企业社会责任作为实现企业好公民形象的条件，并且将企业社会责任作为一个制度化、规范化的管理体系，有明确的计划、有专门负责部门、有一定的经费保障、有可操作的规范化的管理程序。在中国对企业的评价仍然停留在经济指标上，这样的评价体系已经不能适应经济全球化的趋势和要求，也不利于中国的企业提高国际竞争力。把社会责任看作是企业发展的新机会 把问题转化为机会是企业管理的精粹所在。德鲁克指出，把社会问题转化为企业发展的机会可能不在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接使公司或企业得到利益。典型的把问题转化为机会的案例：福特汽车公司在第一次世界大战以前，美国劳工的处境极不稳定，工人的困苦日益增加，而失业率很高。在很多情况下技术工人每小时工资低到一角五分。福特公司正是在这种情况下于1913年提出，他们保证付给每一个职工一天五美元的工资。在此之前，福特汽车公司职工的离职率很高，以致在1912年为了保持一万个工人，必须雇用六万个工人。在实行新的工资水平以后，离职率几乎趋于零，由此而节省了巨大的人工成本。构筑关注社会责任的新型组织文化 企业可持续发展的关键是维护利益相关者的利益企业为利益相关者而存在什么是学习型组织?如何构建学习型组织?学习型组织与传统组织有何根本不同？一、所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的真谛可以概括为三个方面： 1学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织。过去讲的企业竞争，认为说到底是人才竞争，其实这不完全对，按学习型理论，企业竞争说到底是学习力的竞争。2学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。人的需求是多层次的，最低的是温饱，然后是安全感，第三是归属感，更高的需求是实现自身价值。 3学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。一个组织整天学习而不创造那就不是一个学习型组织，而是一个形而上学的组织。学习型组织的学习强调把学习转化为创造力。学习型组织具有下面的几个特征 ：1组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景（shared vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体应理解为彼此需要他人配合的一群人组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。2组织由多个创造性个体组成3善于不断学习学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰瑞定（jredding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。4“地方为主”的扁平式结构学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。尽最大可能将决策权向组织结构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。以保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态.并确保内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。5自主管理“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的。方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革，进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。6组织的边界将被重新界定学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。7员工家庭与事业的平衡努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量,达到家庭与事业之间的平衡。8领导者的新角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。构建学习型组织应注意的问题（一） 学习型组织不只是一个大家都参与进修研习活动的组织而已，学习型组织重视真正的学习的发生彼得圣吉：所谓学习应导致行为的改变，不应只是取得一些新信息，也不应只是产生一些新构想而已。学是研究的意思，习则代表不断的练习，学习要持续，并且能精通自我改善的方法，传统的学习观普遍偏重于知识原理获得的学，新的学习观则强调以培养能力为主的习。构建学习型组织应注意的问题（二）学习型组织不只是设计学习活动，鼓励组织成员积极参与而已，学习型组织的经营关键在于领导人，领导人必须角色转换而且自己率先学习在学习型组织中，领导者要扮演三个角色：设计师、仆人和教师。构建学习型组织应注意的问题（三） 学习型组织的价值，不只是在建立一个那样的组织而已，它真正的价值是在于组织成员在共同建立学习型组织的过程中，被激发出来惊人的能力与能量学习型组织，最有价值的部份在于组织成员知道如何探询复杂而重要的议题，组织成员的学习能力在此过程中，逐步被加强。五项修炼 （1）运用系统思考（2）努力自我超越；（3）挑战心智模式；（4）建立共同原景；（5）促进团队学习。学习型组织努力通过团队学习和演练，使组织成员认识到种种互动因果机制的行为与规律，以便能针对复杂的问题做出科学的正确决策。学习型组织是成员有理想、组织有愿景、团队有合作、管理有突破、决策有科学的以人力资源管理为核心的模式。学习型组织所强调的学习，不仅是读书、课堂或模仿他人活动的学习，也不仅是吸收知识或获得信息；而是通过创造性思维与活动去实现创新性实践的学习。（1）自我超越（personal mastery）全体成员都应有勇于创造新型自我的执着的追求，即自我超越的精神。自我超越的实质是自我创新学习是动物的本能。人都具有巨大的学习与创造的能力。人生是一个不断自我创造、创新和自我实现的过程。学习型组织努力使每一个成员认识自我，并为其成功发展提供条件；从而使每个成员树立人生的远大目标，充分发掘自己的潜能，坚持不懈的努力，去创造自己和他人意想不到的美好人生，完成超越自我能力的事业和成就。学习型组织把每个人创造、创新和超越的精神视为组织成功发展的基础条件（2）改善心智模式（improving mental models）心智（思维）模式是人类观察和认识事物时，内心潜在的固有的观念、成见、理念、图式等，是人类决策智慧或智力障碍的关键。不良的心智模式就可能导致决策错误，甚至连续错误，不能自拔。学习型组织努力使组织成员认识到潜在思维模式，并通过培训和团队学习实现思维模式的改善。改善思维模式，是重要的学习和创新，是思维模式修炼的起步；核心是有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法；（3）共同的愿景（shared vision）成熟的学习型组织应有组织和全体成员都向往追求的共同愿望和远景，并拥有能凝聚且坚持实现共同愿景的能力。共同的愿景不仅是美好的远景，而且是全体成员都能深切认识和感受到的理想与现实相结合的理念。学习型组织能够发掘并展现组织成员的共同理想和追求，进而形成强大的凝聚力，提高成员的创造力，增强组织的发展力。（4）团队学习（team learning）学习型组织努力通过各种互动式的演练，打破人们习惯的“心理防卫”，使组织组织成员敞开心扉，实现展现真实自我想象力的“深度汇谈”，对组织存在的种种问题发表自己的真实的见解，真正施展个人和组织的智慧，得出高智商的决策；这就是团队学习。创造性与创新思维大多是来自于团队。在积极思维的集体中，多种真实想象的火花相互碰撞、积累与综合，是创新成果的深厚土壤。高智商的团队可能做出低智商的决策，问题在于缺少内部沟通。（5）系统思考（systems thinking）学习型组织的成员应当精通并运用系统思维来认识环境和组织。系统思想是进行分析与综合的辩证思维工具，以辩证法为指导的哲学思想。研究自然科学和社会科学不可缺少的思想武器。系统思想：告诉人们要全面地考虑问题，即要有全局性和整体观念，避免片面性和只强调局部的重要性，它以系统最优（整体最优）为目标，认为任何事物都有其内在的关系和规律，并受其周围环境的影响，与它们相互联系，相互作用，即各个过程（各种现象）之间有关联性的规律，这些规律是可以逐渐被人们认识的传统组织结构的比较在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有六种，它们分别是：直线结构，职能结构，直线职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。资本主义生产关系的兴起，直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化，小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要，为了加强大型工业企业的管理，直线制组织结构理论被管理学者所提出，并被企业管理实践所广为采用。直线制的巨大优势的确极大的促进了早期资本主义经济的发展，但随着经济的不断发展，直线制组织模式日渐暴露出其固有的缺陷。在资本主义经济发展的后期，为了弥补直线制组织模式的不足，管理界又相应先后提出了其它的组织结构模式。无论是直线制组织结构模式，还是在这以后的其它组织结构模式，都是以工业经济为前提的，它们均是按照工业经济社会工业生产的要求组织与完善企业的微观结构。 在工业经济社会，上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依据；同样，这些组织结构模式被企业管理者所分别采用，更是说明了每一种组织结构模式存在与发展完善的经济合理性。各种传统企业的组织结构理论虽然都共同体现了工业经济的特有属性，但在实践操作中，每一种组织结构模式则是按照自身的独特性来构建企业内部的管理框架。在不同的组织结构模式企业中，管理权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等均是有所不同的。考虑到各种组织结构的特性，它们在各种类型企业中的有效性也是不同的，也就是说，不同的组织结构模式适用于不同的企业。无论如何，对传统工业经济社会所形成的企业组织结构模式进行比较分析是必要的，也是有益的。准确地把握与认识传统组织结构理论，对于建设知识经济条件下的企业组织结构理论而言是必不可少的。直线制组织结构虽然是因为工业化大生产的需要而提出的，但它却并不适合于运用在大型组织的管理结构设计，而且直线制组织结构对组织的发展将带来明显的阻碍性影响。而其它组织结构理论的提出则在很大程度上是为了弥补直线制组织结构理论的不足，以及为了更好地适应工业化大生产的需要，建立与完善适应于大型与特大型组织管理结构构建需要的组织结构理论。各种组织结构理论所共有的一个缺陷是：它们都或多或少带有集权主义倾向，在组织中分权程度是低的。正是由于这种低的分权度，使得组织成员缺乏责任感、自律意识、决策权限，从而造成组织的低学习积极性，缺乏创新精神与激励创新的动力。所以，在组建知识经济社会的学习型组织过程中，传统工业经济社会的组织结构理论有时是不适用的为什么企业文化很重要，如何构建优秀的企业文化？组织文化的功能(1) 导向功能 在企业行为中，企业价值观、企业精神能发挥一种无声的引导作用，使员工们知道应该怎么想、怎么做，不应该怎么做。(2) 自控功能（约束功能） 企业的控制行为可分为两类：一类是外部控制，即通过行政、经济、法律、规章制度等手段来进行控制，如利用上下级关系，奖惩规则，签订合同，明确责、权、利关系，以确定企业行为规范。这类控制对大多数人来说带有强制性、支配性。这是“硬”约束。另一类是内部自我控制，即在调动人的积极性方面，正如管理大师德鲁克所说：“我们需要的是用自己发自内心的动力来代替外加的恐惧心的刺激。”积极向上的企业文化能使员工在潜移默化中接受共同的价值观，把员工引导到企业确定的目标上去，并转化为他们的自觉行动。这是“软”约束。企业理念、企业精神能够发挥一种软约束的作用，使员工自觉拒绝、摒弃那些不良行为，为员工培育一种免疫力。(3) 协调功能 企业的员工来自各个方面，由具有不同技能和不同知识的人构成。员工们从事许多不同种类的工作，带有各种各样的个人动机和需求。企业文化能在员工中间起到沟通协调的作用。在融洽的企业文化氛围中通过