HR管理的理念思考和操作技能

HR管理的理念思考和操作技能一、以人本主义开启新世纪 -二十一世纪，新旧交替之际，企业领导者该思考如何在伟大时刻领导企业突破创新，建立以顾客利益为导向的人性关怀目标。 那是最好的时代、也是最坏的时代；那是智慧的年头，也是愚昧的年头；那是信仰的时期，那是怀疑的时期；那是光明的季节，那是黑暗的季节；那是希望的春天，那是失望的冬天；我们全都在直奔天堂，我们全都在直奔相反的方向，简而言之，那时跟现在非常相像，某些最喧嚣的权威，坚持要用形容词的最高级来形容它。说它好，是最高级的；说它不好，也是最高级的。狄更斯双城记。这些话语描述的是每一个动荡的年代，尤其是这个新旧交替的年代，每件事都超高速进行，所有的事物都以最高级来形容，最好的、最快的、最有效率的才能登上舞台，所有属于中间阶层，反应过慢的事与物，都会被淘汰。旧的企业正在转型，新的企业正在兴起，所有的旧规则与新秩序的起落，所有成功与失败的轮替，交织成新世纪交响曲。这个属于新世纪的交响曲，是和谐的音律或是狂暴的乐音，都取决于企业在新世纪当中经营的态度。人本主义开创新世纪从二十世纪前半个世纪以来，人类走过烽火连天的战场，后半世纪，人类在经济快速成长的商场竞争、对抗，不是你死便是我亡的场景，怵目惊心存在每个角落，让这个世纪充满暴戾之气；然而，随着时间的流逝，战争留下的伤痕渐渐弭平，希望在眼前展开的是属于温馨祥和的二十一世纪。人本主义即是以人为本，处处以体贴、谦和的心，来创造人类世界的安定与祥和。放在企业当中，便是创造企业内部合作互利的最佳利器，领导者以人本为出发点，以人性为对待员工的考量，是以人的角度来对待员工，肯定每一个人存在的价值，每个人在企业当中都是独特且重要，并非帮企业获利的工具或是被压榨劳力的对象，将企业内部建构成员工可以成长、发展的环境。但在实行人本主义、强调人性关怀的诉求下，更要能够确立企业生存的目的，因为人是生存在企业当中，没有企业的存在，就无以实行人本主义的环境。唯有以目标为导向的领导风格，并以企业的利益为追求的宗旨，讲求绩效，不使企业流于温情而无法进步，才是实行人本主义的基础与目的。企业的行动对社会影响甚剧，从以下的例子可见一番：美国华纳为了达到调涨频道费用的目的，停播迪士尼的频道长达三天之久，为了自己的利益，恶意剥夺消费者收看节目的权益，这种举动引起舆论界的大肆批评，抗议的电话不断，停播的举动很快停止，并且因为这件事，迪士尼反而争取到了谈判的筹码，为华纳始料未及的地方。这种商场上厮杀的景象，正是世纪末商业竞争下的产物，竞争不仅只是商场竞争对手的角力，更影响消费者生活上的权益；一些仗着商业优势而任意非为的强大企业，不顾商场上的基本伦理，不遵守游戏规则，更恶意的剥夺消费者的选择权，社会也因为这些竞争间接的染上一层暴戾之气，这是企业对外表露的人格，也是一个企业能够感染社会的外在形象，所以，企业除了商品、服务外，能带给社会什么呢？全仰仗企业的人格所带来的影响。企业因人性关怀而伟大企业的正面形象不单只是靠表面的包装或行销，必须由内在蕴酿，由内在人性温暖转换成对社会的人性关怀，创造人本主义的企业形象。身处庞大的商业社会当中，企业的一举一动、一言一行都带给社会至深的影响力，社会结构就像一个巨大的机器，企业是机器当中或大或小的齿轮，当大齿轮转动时，其余的小齿轮也会跟着前进，所以企业必须要以身作则，发自内心，以人本主义的光芒，萃炼出人性温暖的外在表象，近年许多大企业积极从事公益活动，透过企业动员的力量渗进社会每个阶层，其教化人心的功用以及影响社会的功能，比政府的任何宣导更有力量。因应时代变迁，企业可利用对社会生活的影响力，不停引导社会群众向前，用新型态服务改变人类的生活模式，用高科技产品，颠覆过去的生活习惯。在科技的簇拥下，影响民生最大的是真真实实的商业活动，企业必须肩负属于新世代的责任，从各个不同的层面，创造出使人类幸福的服务与产品，带领社会进入新世纪的数位时代。再者，对企业经营者来说，数位世代的来临又意味着什么新内涵？风起云涌中，再也没有人能够保证，现在的企业霸主将永远称霸。新旧交替，成功与失败的起落，即使是雄踞一方的龙头大老，也难敌世纪变迁的危机，霸道的商场竞争，比不上真心为消费者的利益着想，设计出更完善的商品。真正能维持竞争力的内涵在于，设身处地为所有的消费者着想。新世纪将会是一个属于人本主义的年代。企业应该抛名忘利、建立新世纪的人本主义价值观，抛名忘利并不是舍去利益，而是将人性的价值摆在一切之上，抛开谋取消费者金钱的心态，真心为消费者或社会贡献力量。走出过去私利主义带来的冰冷关系，放弃恶意竞争带来的戾气，企业应由自身做起，进而影响整个社会，一步一脚印，创造整个社会的幸福与温暖，开启新世纪的锁钥，就在人本主义的实践与应用上。身为企业领导者应该深思，究竟想带领企业团队往何处去？如何超越自我、提升人本主义？人本主义只是一只锁钥，如何利用人本主义领导团队，开启属于企业的新世纪？更重要的是，利用人本主义，可创造出怎样的未来？二、踩着资讯科技的翅膀，迈向e时代人力资源管理新世纪 对于专业的人力资源管理者而言，e世代的冲击压力已经排山倒海而来；当企业逐步在生产管理、物料采购管理方面采行自动化改善，并且已经有了成果后，下一步的改善方向，将不可避免的放在一般管理及人事管理上。数位化人力资源管理(eHR Management)的议题，将主宰未来人力资源管理的方向，如何能够确认并且实际将人力资源管理的各项管理功能e化，会是未来评量人力资源管理者的重要标准之一。在一切以e化为主的管理思考中，eHR并无法像仙丹灵药般的一试就灵，如果没有从基本的思考逻辑调整，仅是将管理功能资讯化或是网路化，很可能会使得eHR无辜的背负失败的责任。究竟人力资源管理者要如何看待eHR的机会，又或是必须在思考模式上要有哪些调整，才能够正确的掌握此一趋势，并且顺利的e化换装完成。以组织的需求为人资管理思维模式的基础 人力资源管理在企业内部一般而言是标准化程度相对比较高的作业，因此管理者通常会以管理上的一致性与便利性作为思考基础。如此的管理思考逻辑，在环境变动规模与速度不大的情况下，可以确保管理的品质与效率。当企业经营的内外环境变动速度加快，并且范围不容易清楚界定时，传统的管理思维模式，将不可避免的跟不上组织的需求。因此在e时代中，人力资管理者必须将思考的基础，由管理本身的效率、一致性等要件，转为以组织的需求为基础，如此才能对于企业组织的运作产生价值。过去我们可以清楚的界定人力资源管理中薪资管理的基本原则，并且不论在任何的产业中均要能够适用。当环境的变迁速度快到企业已经无法长期的确认本身业务范畴及市场时，人力资源管理者若还认为不变的模式能够适用新环境，将因为无法跟随企业的弹性变动，而逐步失去在组织中的价值。以薪资管理来说，过去一个薪资架构适用全体的原则与坚持，将无法符合未来企业内部将同时有多项新事业开发，而对于薪资管理弹性的需求。多种系统的管理模式，以符合各种管理上的需求，将是人力资源管理者提升价值的方法；而复杂的管理机制，也唯有依赖资讯系统的大量处理能力，才能同时达到品质与效率的要求。 用开放与分担责任为基本架构 传统的人力资源管理资讯系统(HRIS)，基本上是建立在封闭的环境中，也只有少数的员工可以进入。在eHR的管理架构中，由于对于弹性与速度的需求，开放与分担责任将逐渐成为主流。人力资源管理资讯系统将建立在数位神经系统(DNS)的思考逻辑上，配合网际网路资讯技术的发展与进步，开放但是授权进入，并且将部份的资料建档或处理的管理权责，交由实际进行管理的人员负责。人力资源管理单位将与企业决策核心，透过人工智慧的资讯系统真正的处理相关决策工作。提供non-stop的服务 全球化(globalization)的结果，使得企业的多国化或国际化的比例不断增加。传统人力资源管理仅提供一班(one shift)的服务模式，将无法符合企业的需求。如何提供不间断的服务，将会是e世代人力资源管理者必须思考的问题。网际网路的anytime、anywhere的特性，提供了未来人力资源管理者最佳的solutions。网际网路的数位化管理机制，将主宰未来企业管理的思考方向。对于人力资源管理来说，至少员工关系、员工福利管理，因为比较没有资料保密性安全性(security)的考量，因此绝对应该考虑优先网路化、并且internet的设计会优于intranet。除了给data，更要有solutions 目前企业内部的人力资源管理资讯系统，多数停留在提供资料(data)的阶段，因此特别强调资料的正确性。例如员工出勤资料、请假记录、训练时数记录等，人事管理资讯系统被要求要能正确的计算并列印出正确的资料，并且以此作为评量系统好坏的标准。在e时代的资讯系统，除了提供资料外，并且要能具备提供资讯(information)甚至解决方案(solutions)的能力。也就是说，单是训练时数的统计还不够，必须要能够说明如此的训练记录对于担任该项职务的员工来说，还有哪些部份的不足；又或是具备相关训练基础的员工，在未来的职涯发展上会有哪些机会。而当企业内部有新事业筹备时，系统也必须能够在全球所有据点，找出能够担任新事业职务的员工。成为组织变革的Initiator 面对经营环境的快速变迁，企业界的竞争优势，在彼此的竞争与资讯技术发展下迅速的被建立起来，同时也迅速的被对手赶上而淘汰，组织在竞争的强大压力追赶下，通常对于组织需要的变革的相关资讯或方向反应迟钝，此时人力资源管理者就可以负起此一组织变革的发起者。 传统的人力资源管理者会将本身的活动范围局限在企业内部，或是向外拓展到同一产业内。在e时代的环境中，人力资源管理必须同时有吸收多种产业资讯的能力，并且透过适当的管道与方法，转化成对于组织内部有价值的资讯。而当外部整体环境起了关键性的变化，或是趋势的发展已经到达成熟阶段时，人力资源管理者也必须要有能力发起组织的变革，以迎向变动的环境。e时代的专业人力资源管理者，也许职务抬头一样，又或许部门名称依旧，但是工作的内容或是所需要的核心能力(core competencies)将会大大的不同，网路时代早一年就早一百年，虽然打不过就加入听起来有些被动消极，但是身为企业的经营伙伴，人力资源管理者应该勇敢的踩着资讯科技的翅膀，迈向e时代人力资源管理新世纪。三、人本复归西方企业人才管理的启示 有人说，企业是一条船，它时而在风和日丽的海面上倘佯，时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要素不仅仅有结实的船体，更要靠从船长到所有水手同舟共济，与风浪拼搏的精神。 企业毕竟不是一条船，如果真的是船，在远洋与风暴遭遇时，就不会有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也会竭力维护这条船，因为这是生存的唯一希望；而企业不是，在经营中真正的危机到来之时，只怕船员们都已杳杳不知其踪了，即使船体再坚固，也于事无补。建立一个真正能够风雨与共的企业组织，是每一个经营者的梦想，从前是，今天也是。西方管理学的轨迹企业经理们的工作从某种意义上讲更难于船长们，因为他不仅要求船员们在风雨来时坚守岗位，而且要求在平时也能将最大潜力发挥出来。于是，从金钱激励到员工参股，从以恩义结到挖掘人的深层内核心理需求，形形色色的管理方法应运而生。在国外，从上个世纪起，已经开始研究对企业中人的管理。 早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。 本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。从此，金钱作为一种重要的激励手段走上了舞台。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。于是，金钱一统天下的局面被打破了。 时至今日，金钱在保证员工努力工作方面的作用依然不可低估，但同时又产生了许多新的激励手段。这已不仅仅是一个理论问题，在国外许多企业已确实实行新的管理方式，并且发挥了巨大的作用。关心员工的一切问题马狮（ Marks & Spencer）是英国最大且盈利能力最高的百货零售集团。而且它的出名更在于它已成为西方管理学界公认的卓越管理典范。 “致力发展与员工的良好的人际关系非仅是付予优厚薪酬而已。经理人员必须了解员工的困难并作出反应。高管理层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”曾任马狮集团董事长的依时雷薛福勋爵这样说道。马狮已福利高而著称，为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿它的其它企业望而生畏。除却良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，又有许多显见是为员工考虑的福利措施。其中包括很多从员工的角度于细微之处的考虑。这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关心。正如各门市部门管理人员都得到的指示：“如果你在处理员工问题有可能犯错时，那么宁可过于慷慨而不是相反。” 这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚的作双向沟通；对努力和贡献作出赞赏和鼓励；不断的训练和发展。在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断的训练和不断作自我发展的机会；最重要的是管理层是与员工站在一起的，而不是处于敌对地位；他们看到管理高层所宣扬的目标和所付诸实际施行的，其间差异极少。结果如何呢？“我们努力的结果是员工流失率低，随时可应付任何转变，提高了生产力和获得了对谁都有利的利润有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。”薛福勋爵如是说。 IBM：尊重员工是成功的关键被列为美国企业界十大名人之一的IBM创始人华德森常说：作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。在IBM的种种措施中，良好的沟通机制是独具特色的。只有良好的沟通，才能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。对上级而言，一是要深入基层，自华德森起，IBM的领导人就经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标，从而提高士气；二是要注意批评的方式，要确保批评要正确，不可乱批评，更不可为了批评而批评。批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊和重建信心。对于下级，则鼓励员工向上级，直至向公司总裁陈述。这样，在公司内形成良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而且增强了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱有专人负责，对于切实可行的建议，对建议者予以重奖。这并不是一个形式，因为事实上，IBM每年可收到十万张意见卡。通过沟通，使员工确认自己在公司中的价值，是IBM成功的重要因素之一，因为对于企业最可怕的事情就是员工缺乏工作热忱。IBM通过帮助员工看重自己，从而为企业带来莫大利益。 惠普： 相信员工威廉休利特，惠普的创始人之一，这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。” 与许多公司不同，惠普显然将员工视为自己人，而不是随时有机会就占公司便宜的雇员。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。 相信员工还表现在工作时间上，公司没有作息表，也不进行考勤。职工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。在企业中，员工培训总使领导层进退维谷，投入少，员工水平不会提高很多，投入大，一旦人员流失将得不偿失。惠普的另一位创始人戴维帕卡特对此却有独到的见解：“对此我们从来不特别担心。因为你有这种别人愿意要的技术人员总比你有那种别人不愿意要的技术人员好吧。”因此，惠普不惜成本进行人才培训。 今日，惠普公司已名列世界五百家最大工业公司第八十一位。惠普近十万员工的努力证明了休利特的信念：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。满足更深的愿望日本中部经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明，在引发干劲因素中，工资仅列在第八位，而在打消干劲因素中，工资排在首位。这种情况是说，工资高并不能引发干劲，而工资低则肯定降低干劲。在工资与干劲之间并不是简单的函数关系。 其实，美国学者赫兹伯格早已对此问题进行了分析。影响员工工作有两类因素，一类称为保健因素，一类称为激励因素。所谓保健因素是指这样一种因素，当这种因素缺乏时，会导致员工的不满，就如同人体患病，包括工资以及住房、医疗、退休金等福利措施。但是当这种因素具备时，也只能解决“为何在此工作”的问题，而对“为何努力工作”作出解答的，是激励因素。无论是马狮集团、IBM、惠普或是其它著名企业，薪酬无疑是高于许多同业的普通企业，同时又有着良好的福利措施，唯有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作，又需要挖掘激励因素，如良好的工作氛围、自主的创造精神、全员参与管理的民主意识以及由此所激发的企业“主人翁”意识，才是使这些企业不断发展壮大的原因。有些企业曾花费了大量资金效仿马狮的福利措施，而结果却不尽如人意，原因就在于模仿的福利只是单纯的福利，只能起到保健因素的作用，而马狮的福利只是一种表现，是“关心员工一切问题”的马狮精神的体现，而这种精神是与员工渴望受到尊重、渴望良好的人际关系的心理相符合的，所以，员工才会对公司的工作尽心尽力。同样，IBM的沟通并不仅仅是组织内信息流动通畅与否的问题，它体现出对员工意见的重视；而惠普对员工的信任更是清清楚楚地在对员工说：企业的一切依赖于你们。 这就是现代以人为本的管理方式，它并不是某一种措施，它的措施可能千变万化，但其精神是一样的，这种精神，用被誉为经营之神的松下幸之助的话来表述，就是“松下生产人，同时生产电器。” 走出传统的人事管理行为 我国传统的人事管理是在新中国诞生后逐步建立和发展起来的，它对于国家工作人员队伍建设，调动广大职工积极性，完成各个历史时期的建设任务，起了积极作用。但是我国的人事管理工作历来都带有“长官意志”，带有形式化与僵化倾向，缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。虽然近年来已经有了明显的进步，但对于经济改革的要求而言，还存在着较大差距。1、人事的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。2、传统的人事管理基本上是一种业务管理。它仅在企业“需要”时发挥作用，如人手不够时招聘员工，平时发放工资和管理劳保福利等。3、传统的人事管理主要着眼于当前，如补充人员，培训职工掌握操作技术，解决当前劳资纠纷等等。因此，人事管理部门是一个“纯消费”的部门，人事支出属于尽可能减少的成本费用。 为此，人事部根据国家的两个转变，制订了人事工作19962000年规划纲要，明确要求在本世纪最后的5年当中，人事工作要实现两个调整，即把适应计划经济的人事管理体制调整到与社会主义市场经济相配套的人事管理体制上来；把传统的人事管理调整到整体性的人才（力）资源开发上来。人力资源、人力资源开发、人力资源管理是本世纪六七十年代以后广泛应用的术语，与传统的人事管理相比，有以下特点：1、人力资源管理更具有战略性。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。在当代美国公司，人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。 2、人力资源管理更着眼于未来。人力资源管理，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。3、人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。那么，在新的历史时期如何走出传统的人事管理行为，又如何做好人力资源管理呢？笔者认为主要从以下两方面来考虑。一、从宏观上，主要采取以下步骤：1、对人力资源总量和结构现状分析。2、调查研究，确定全国或全球的人力资源发展的主要问题。3、确定人力资源发展的指导方针和战略目标。4、调整人力资源结构，包括专业结构、层次结构、数量结构、年龄结构等。5、加大培养力度，全面提高人力资源的素质。6、实现人力资源的合理配置，加强人力资源的合理利用的制度的建设。7、积极推进人力资源管理配套改革，如养老保险、失业保险、医疗保险以及住房、就业、户籍制度、身份界限等的配套改革。8、加快政府职能转变，加快完善市场体系，特别是劳动力市场体系，建立和完善人才中介机构，实施对人力资源的培训、评价、流动、就业指导、人才交流、劳动监察、劳动仲裁等的管理。二、从微观上，主要做好以下工作： 1、在组织机构上大胆改革，提高人力资源管理部门的地位与作用。成立人力资源部，使它有更大的职能，把人力作为一个可以开发的资源进行全方位开发；改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位，取得直属主管（如第一副手）的领导，参与组织的总战略的制定等，提高人力资源管理部门的地位，发挥人力资源管理部门的作用。2、加强人力资源管理队伍的建设。注意提高人力资源管理者的素质，充实完善成员结构，明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开发人力资源的优势。3、组织设计。没有组织就没有管理。对于企业来说，最重要的是做好企业的经营问题和组织问题，所以要选择恰当的经营体制、领导体制及业务管理体制，设计管理信息系统等。4、制订人力资源计划及人力资源管理政策。根据企业目标、任务及组织设计，确定企业对各类人员的需求及人员来源，制订开发人力资源的各项政策、制度，如劳动用工制度、干部政策、分配政策等。5、人员补充或更新，包括招聘、考试、选拔新职工，安排年老或不适合组织任务需要的员工离退休及辞职辞退等。6、员工的教育、培训、发展，包括思想和职业道德教育、文化教育、职前业务培训、在职发展培训等。7、薪资、奖惩管理。确定每一职位的工资标准，并根据制定的政策及员工的表现确定分配额，给予奖励或处分，以达到激励的目的。8、工作与生活质量管理，包括劳动保护、工业卫生、员工关系、集体福利等。9、员工的考核评价，包括对各类人员的工作能力、工作绩效、工作态度及思想觉悟等方面的考核和评价。根据十四届五中全会，从现在起我国的改革开放和现代化建设将进入一个重要的历史时期，所以，人事工作也应以经济建设为中心，服务于经济建设，从而大力开发人力资源成为未来人事管理的趋势。现行人事部门存在的问题及思考人事工作正处于一个重大变革时期，不少情况需要去探索，不少经验教训也需要去总结。但是，现行的很多人事部门还缺乏全面地系统地管理内容，整天的工作陷于具体的重复的程序性事务堆中，还没有对人事工作形成详细周全的规范性制度，对工作中的一些问题和环节没能有效地管理，人事工作者的素质也面临着进一步的提高等。这就需要，我们人事工作者在工作中不断创新、不断摸索，找出适合自身特点的新路子和新方法。一、管理内容结构化、系统化管理结构化、系统化是将管理内容按照人事工作的性质、特点等多方面多层次地划分成独立的条块进行全面系统管理的管理方法。一个人事部门的管理，从时间上来看，其工作主要是以下三方面的相关内容，即：人员的进、人员的中间环节、人员的出；从工作内容上来看，有人员调入、培训、聘任、上岗、职务晋级晋升、离退或辞退等；从工作性质上来看，可根据人员的技术工种、岗位、年龄、身份、不同的用人办法等进行分类分层管理。从以上可以看出，上述管理分类明显地具有结构特点，可以将工作独立成为一个工作单位，所以可以将人事工作结构化；同时，有的工作可能又有交叉，形成网络结构，即系统结构，所以又可以将其系统化。这样以便于工作职责明晰，权责明确，更有利于人事工作形成一个有机的整体，更好地协调一致地开展工作。二、管理制度化尽管一短时期以来，已经提出管理要制度化，但是，传统的封建的管理思想、手段依然存在，集中地表现在“一人说了算”上，按惯例来工作，工作政策依据不足，制度不健全等方面。人事管理的制度化，这是走群众路线的需要，也是深化改革的呼唤。1、建立健全人事制度。有的人认为，制度是国家来定的，单位只是照章执行而已。其实不然，制度不仅仅是指国家制定的法律法规，而且还包括本单位在不违反国家制度的前提下，自己根据实际情况制定的办法和制度细则等。可以根据管理内容结构化的思想，分块、系统地制定人事工作各方面的办法。形成有章可循，按章办事的工作作风。避免或尽量减少工作主观随意性，以及由此而给工作带来的不必要的麻烦。 2、增强人事工作的民主性。用民主促进制度，用制度保障民主。民主与制度是一个问题的两个方面，不能将两者割裂开来。没有民主，就不会有制度，没有制度，也不会有民主，所以一定要建立健全人事工作的民主性。通过制度化的办法，通过民主推荐、民意测验、民主测评、人事部门考察和党委集体讨论来决定人员的选拔任用；通过公开竞争、公平测评来评定岗位与工作成绩，用以确定工资与奖惩。三、权责相当化权责相当是指一定的权力与一定的职责相适应，或一定的职责与一定的权力相适应。在现阶段，人事部门出现了权责不相当的情况。一定程度上，承包制、厂长负责制的实行，现代企业制度的建立，对人事部门的权限有所影响，这是合乎发展规律的。但是，事实上，很多人事部门的工作职责目前只限于办理用人关系等方面的日常具体事务了。应该说，人事部门作为一个组织的有机构成部分，它除了负有一定的事务性职责外，还应拥有与职责相应的权力或更大的职责，去进行组织的管理、协调与优化资源配置工作，而管理工作必须要有一定的职责以及与其相应的权力。在美国，直到近年，“人事部”才被普遍地认为是企业的一个职能单位或部门，主要负责制定政策、规划及公司的招聘、雇佣、培训、评价、奖励、审议、惩戒等工作。过去，这些传统的人事职能被看成是程序性或事务性的工作，公司在这方面的花费也仅仅被看作是一种支出。但是，近年来，情况发生了变化。人事部门的职能正在日益被看作是企业管理或行业管理的组成部分，而不是一个孤立的单位。它逐渐被视为一种资产和投资，而不仅仅是一种支出。通过以上分析，人事部门的权责问题主要通过以下途径来解决：1、领导放权。2、理顺人事部门管理与服务职能的关系。3、开拓思路，寻求新的管理内容和管理方法等。 四、机构设立科学化、灵活化在我国，现行的人事部门大多设立劳资与人事两块机构或人劳部门一个机构，主要是根据本单位的情况灵活设定的。但是，随着社会的发展，其中的矛盾也日益突出。如一个人事部门，人员、编制不变的情况下，它除要管理干部劳资工作以外，同时，可能还要承担向各级各部门上报各类统计报表，管理各种保险、住房基金、职工培训等大量的工作。象这类工作没有专职的人员从事，每个人都是一身多职，使得有很多工作是管也管不好。根据市场的发展，改革的需要，人事部门机构需要科学地灵活设立。 1、大中型组织中，加大改革力度，实事求是，根据工作量及内容繁复程度，可以将人事部门工作细化，分为行政干部管理、技术干部管理、工人管理、劳动定额管理、劳动保护管理、各类保险管理等股或组。2、小型组织、个体私营经济，甚至中型规模单位将人事部门工作内容设在综合部门，设立虚体人事部门，如国外一些公司，它没有专门的人事部门，人事部门的职能由经理部的人员兼任，或者主要的工作由下面一线中选拔出既懂管理，又懂技术的工作人员兼任。这样既减少了冗员，又加强了管理，提高了工作效率。五、人员专业化目前，人事部门的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，这些人员有其工作的优点：他们懂生产实践知识，便于生产一线人员的配置；善于做职工思想政治工作，协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等。但总得来说，他们缺乏全面系统的管理思想和管理知识，他们的管理仍然只停留在传统的经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段。 值得庆幸的是现在已经有一些部门开始重视这个问题了。他们的主要策略是：1、吸收、接纳纳受过专门教育的专业性人才。2、对人事工作者进行专业培训。3、加强调查研究，加强横向学习。其实，在市场经济形式下，随着政企分开、党政分开，建立现代企业制度的形成，作为人事部门本身也应该改革，走在改革的前列，走出改革的榜样。这也是组织改革的一个重要组成部分。四、八大务实观念-建立人才培育模式 教育训练并非只是花钱就有效，企业主与员工双方均应以更务实的角度去思考，重新检视教育训练的目的，让人才培育不再只是随口说说而已。 作者：邵清本 工作环境不断地改变，过去学校教育所传授的知识已不足以满足职场上的需求；另外，所谓师徒传承的知识传授方式，也因科技进步提高对新技能的要求而受到挑战。对组织中的员工而言，除了正常创造生产力的工作外，学习也是工作的一部份。为帮助员工学习，教育训练已成为企业界最通用的主要方法。为进一步长期留住人才，有些企业甚至以所谓的生涯规划，为员工的终生事业发展拟定一套训练计划。企业投入大量资源培育员工，然而员工是否因而有所成长并提升生产力？答案可能不完全令人满意。甚至于有些员工在学得一技之长后，往往跳槽他去，更令企业经营者对教育训练的目的产生质疑，从经营者的观点而言，与其帮他人培育人才，不如直接向对手挖角更快。如此恶性循环的结果，使得企业与员工之间所赖以维系的忠诚与信赖关系因而逐步瓦解，而最直接的影响即企业大幅缩减培训人才预算，也更造成优秀员工外流，形成人才反淘汰现象。面对大环境改变，员工的教育训练并非只是花钱就有效，因此，企业有必要重新检视教育训练的目的，并以更务实的观念建立正确培育人才模式。基本上，企业在拟定人才培育计画时应思考下列几个的重要观念：观念一：主管有意愿学习，才能建立良好的企业学习文化所谓企业学习文化，是指在组织中建立一个让员工乐于学习的环境，不只在硬体上提供必要的资源，更重要的是组织上下必须弥漫着一股求知的热情。尤其是在上位的主管，更要以身作则，底下的部属们才会认同，用心重视学习。事实上，企业要建立学习文化并不是一件容易的事情，如许多主管常藉公务繁忙无法分身为由，避开上课。甚至于在心态上认为无法抽空上课，表示在工作上少不了他，才能显示出其个人的重要性。一旦主管们这种偏差的观念形成风气，将会降低员工主动学习的热情，教育训练的成果也因而大打折扣。另外，因为景气不好，企业经营者往往以业务目标的达成为主要导向，并且尽可能减少教育训练这种比较长期性的投资，使得原先已建立的学习风气因而中断。其他如组织变动，也即易造成训练计划中止或改变。因此，学习文化的建立必须在上位者抱着贯彻始终的决心，不因为景气、人事异动、组织变化而停止经营学习环境。而主管们也应认清所扮演的角色不只是工作上的领导者，同时也必须是学习的领导者，他们除必须提升员工本职专业知识与技能外，更重要的是建立企业的学习文化。观念二：员工是知识工作者，应对自己的专业负责美国当代最有名的管理学者彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）认为，企业员工都属知识工作者，他们要对自己的工作生涯负责，并主动地开创自我的前程，无法靠公司来为他们做生涯规划。由于知识工作者在本身的专长领域内是专家，因此工作上的自主性较高，与传统上听从上级命令或规定并按程序操作的员工有所不同。而知识工作者所凭借的是专业能力，而非职位，理所当然他也必须为自己的工作负责。 知识工作者一生可能要为许多雇主工作，工作不稳定将成为常态，在不同阶段有不同专业技能需求，因此必须不断地进修与学习，以充实其谋生技能。在这种情况下，终生职的工作已成过去式，而人才的快速流动也成为常态。企业与员工之间将由过去的雇佣关系，演变为所谓专案合作的伙伴关系。从这个观点而言，每个知识工作者都自成一个事业体，因此，企业没义务也无法负责员工的生涯教育训练。观念三：员工的专业技能应依附在企业的资源上企业经营者常担心投入大量资源所培育的员工，在可以独当一面时，往往跳槽另谋高就，但不投资员工训练，又怕更无法留住人才。事实上，企业的教育训练重点并不在培育所谓的超级员工，而应是让员工的专业技能依附在企业的资源上。 足够的专业能力是胜任工作的基本条件，但是要提升生产力目标，尚包含与同僚之间的沟通与合作、配合企业政策执行职责所负的任务，及善用企业资源，以更有效率地完成工作等多方面的条件。以流通业为例，企业训练员工产品的专业知识与销售能力，但员工光凭这些技能仍无法独当一面完成所有交易过程，他必须依赖企业的后勤资源配合，包含库存管理、配送系统、售后服务、产品的品牌知名度等。当员工依赖组织资源愈深，企业控制的力量也愈大。在这种运作法则下，员工因藉多方面的资源配合，更易提升绩效，让工作更有成就感。而企业也不必担心员工能力提升后将另谋高就，因为转换工作环境后，员工必须面临其专业能力与他公司的资源无法配合所可能产生的风险，如此，可减少人员流动及训练资源浪费。 观念四：专业知识的传授应以建立共识为目标员工专长上的差异，加上单位间的本位主义，在沟通上原本不易。尤其在所谓专案性组织已成为企业运作常态下，各单位间是否能建立共识将是成败关键。由于许多企业在教育训练上常未考量组织需求，而过于偏重个别专业知识的传授，表面上，员工的专业技能获得提升，但群体的生产力却未见改善，主要原因在于缺乏共识。所谓共识包含对组织目标、经营理念、工作态度等之认同，而这些都是教育训练的主要目的。因此在规划教育训练时应弹性配合短、中、长期的企业目标，如企业在推行e化时，于内部管理上可能须完成组织合理化、改善作业流程、建立知识管理系统等政策，教育训练即配合这套政策让员工建立共识并朝共同目标努力。另外，共识尚包含所谓共同的语言。由于员工彼此在专业领域上的不同，因而对事情的表达上也会有所差异，使得不同专业的单位间在沟通上易造成隔阂。藉由教育训练可让员工建立共同的语言，在沟通上更易建立共识。观念五：从员工心理与企业理念选择合适的训练方式就训练方式可分为内训或外训。内训即由企业人资单位设计课程，由内部人员或外界专家至企业担任讲师，负责教育训练工作；而外训则是外派员工至外界的企管公司或学校受训。一般而言，有关企业内规、产品知识，行销技巧等方面大都以内训为主；而属于专业领域，如财务、企划、经营管理等方面，因属于特定人员的专业需求，则以外训较多。除了这些基本原则外，在选择训练方式时，必须考量员工心理及企业文化因素。选用企业内人员担任讲师时，应注意其平时在工作上的专业能力是否令同仁信服，例如有某些企业高阶经理人喜好担任讲师，向员工传授如何做个好主管、领导统御等课程，但如果在同仁心中，这位经理人其领导能力并不突出，则无论其授课内容再如何精采，都不易引起学员共鸣。另外，在聘请外来讲师或外派员工受训时，须考量讲师经历背景，选择与自己公司文化或理念相近者为宜，以避免因讲师的理念与企业差异太大，让员工在受训后产生对企业政策无法认同的现象，反而造成内部在沟通上的困扰。观念六：环境是让员工分享知识的主要诱因企业教育资源有限，不可能所有人员皆有机会参与训练课程，若能藉由知识分享的途径，必可让资源运用达到事半功倍的效果。然而，常见的情况是员工将知识存在个人脑海中，其他人无法分享成果。造成这种现象的原因可归纳为：一、员工在潜意识中认为与他人分享知识会让自己价值递减，亦即物以稀为贵，只要别人不会，即可显示自己专业能力的价值；二、在组织中没有适当的时间与场所让员工有意见交流的机会；三、企业缺乏足够的诱因，使得员工不愿主动与他人分享知识；四、其他员工对吸收他人的知识，没有积极的意愿。在激发员工分享知识方面，基本上须从内部学习文化与环境着手。如有不少公司成立读书会，日本企业也常设立所谓谈话室等；另外，如所谓茶水间的意见交流等，都是企业提供适当的环境，让员工在轻松的气氛下达成知识分享的目的。而制度面的设计亦不可忽视，企业必须提供足够的诱因，激励员工愿意主动分享与吸收知识。可考虑建立内部讲师制度，并纳入绩效考核予以奖励。观念七：企业内部会议是最实务的训练机会员工的教育训练不只是人力资源单位的责任，单位主管更是责无旁贷。事实上，在工作场合中，开会是最好的训练机会，会议除了沟通意见与解决问题外，一场有规划的会议更可让与会者学习组织问题、策略思考、表达意见、解决问题、沟通协调等能力。而一位称职的主管也必须是优秀会议指导者，他不一定要当任会议主持人，但可发问或提示等方式引发与会者热烈讨论，从这些过程中学习思考与沟通。在美国军队中，有所谓行动后检讨的制度，即在每次的行动后，所有的人都要一起开会，检讨什么做得好，什么做不好，重点是，每个人都要打破阶级之分，不论是将军还是士兵，都可以说出心中的话。企业主管也可以学习这种做法，在每次行动后进行检讨会议，这样的过程所学到的经验和教训，就是对员工最好的训练。另外，必须注意的是，在这种会议中，主管必须秉持找出事情错误原因，比找谁该对错误负责更重要的观念，员工才愿意说真话。观念八：内部员工冲突也是一种学习在工作场合中，员工之间发生冲突在所难免。然而在传统观念中，总认为冲突是坏事，有能力的管理者应避免冲突发生。根据美国管理学会针对中、高阶主管的调查发现，处理冲突占用管理者20的时间，可见冲突已属于管理工作上的常态现象，因此应以更理性观点去面对它。每个单位各有其职责领域，原本对事情认知上就有所差异，如业务单位较偏向于短期目标的达成，而幕僚单位则可能会就长期的策略深入考量，看法不一致时，冲突在所难免。然而这种认知差异所造成的冲突，管理者应其视为一种学习机会，让不同专业领域的员工经由冲突争论过程获得成长。当组织内部一团和气，处于一种所谓一言堂文化时，管理者应警觉这是老化的症兆。为激发组织活力，管理者可考虑引进一些价值与观念不同的部属，让不同声音在内部塑造出冲突文化，而管理者不一定要亲自处理所有的冲突事件，应让部属自行学习协调与沟通，使每一次的冲突都成为机会教育。所以说，冲突也是一门学习课程。以目前所存在的雇佣关系而言，企业与员工之间应以更务实的角度去思考训练问题。员工将自己定位为知识工作者，就应不断充实自己并时时创新，以吸引企业经营者愿意高价雇用，而企业主要责任即整合、分享员工知识，并适时提供必要的训练。五、如何评量企业的合理人力？ 企业拥有多少员工最适当？是要精简人力，还是多多益善？要得到答案，应从成本面、价值面以及损耗面三个方向来评量。 作者：孙童培 从事人力资源的主管常要面对一个问题：企业的合理人力应为多少？尤其是每年第四季全公司开始编列隔年年度预算，且所有部门的人力预算编制完成，迳送人力资源汇总时，身为人力资源主管的你，怎么知道加总出来的员工人数是太多、太少，还是刚好？有没有一套衡量的指标可供参考？这些指标各代表什么意义？谁的人力运用比较合理？在未定义所谓的合理人力之前，试以下面两个个案为例，请问甲、乙两家公司的人力，谁较合理？甲公司是一家成立十年的IC封装业，员工约六百人，年营业额约九亿元，员工平均专业年资二点一年，平均学历为大学，平均用人成本每月约三万六千元，年离职率约40，离职者的平均年资约四点八个月，其新人的养成期为半年。乙公司是另一家IC封装业，成立近十六年，员工约八千人，年营业额二百亿元，员工平均专业年资三点八年，平均学历为二专，平均用人成本每月约三万三千元，年离职率约21，离职者的平均年资约十个月，新人的试用期为半年。所谓合理的人力，可以从三个层面来看：一、企业用多少的成本取得多少的人力产能？二、这些人力产能替企业创造出多少的价值？三、在创造价值的过程中，损耗了多少的产能？针对第一点，我们可以说甲公司的人力产能（专业年资加上学历年资）约为十八点一年（二点一年加上十六年），乙公司则为十七点八年（三点八年加上十四年）。其中甲公司为取得十八点一年的人力产能，平均每月要花三万六千元的成本；乙公司则以每月三万三千元的成本，取得十七点八年的人力产能，计算取得每一单位人力产能的成本，可知甲公司比乙公司使用较高的成本取得单位人力产能。至于第二点，甲公司的人年产值为一百五十万元（九亿元除以六百人），乙公司则为二百五十万元（二百亿元除以八千人），故乙公司比甲公司创造较高的人年产值。至于第三点，甲公司与乙公司的新人试用期都是半年，甲公司的年离职率为40，乙公司的年离职率为21。一般企业的试用期（或称养成期），大体而言都是以薪资在培训新人，很难有实质贡献，故若有人离职，其对企业的实质损失可用下列公式表示之：年离职损失成本员工人数年离职率平均用人月成本养成期。故甲公司的年离职损失成本为四千一百四十七万二千元，乙公司的年离职损失成本为三千三百二十六万四千元。其中甲公司因其离职者的平均在职年资仅为四点八个月，未满养成期的六个月，故损失成本的估算以四点八个月计。又甲公司一年的人事总成本（员工人数平均用人月成本十二个月）为二亿五千