第三章企业战略经营领域分析

第三章企业战略经营领域分析 一、本章结构 这一章主要围绕企业对战略经营领域的选择进行论述，侧重在战略经营领域结构的确 定原则和方法的分析。本章由三节组成二第一节企业战略经营领域及其结构，主要阐明这 两个概念的内涵；第二节确定战略经营领域的原则；阐述了一般原则和具体原则；第三节 分析企业战略经营领域的方法，阐述了环境引力与企业实力的对比分析法等内客通过这 一章的学习，要求学员掌握战略经营领域的有关理论与分析方法。 二、本章重点 这一章应注意掌握两个重点：一是第二节确定战略经营领域结构的原则。正确领会一 个基本原则，即环境的引力与企业的实力相平衡的原则；正确领会四个具体原则，即企业 的生存与发展相平衡的原则，企业的投人与收人相平衡的原则，战略经营领域的成功关键 因素与企业的战略优势相平衡的原则，企业内部集合性与外部适应性相统一的原则。二是 第三节分析止业战略经营领域的方法，重点掌握环境引力与企业实力的对比分析法，战略 经营领域的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键的分析方法。 三、本章难点 （一）关于战略经营领域的概念与结构 首先，要搞清楚什么是企业的战略经营领域。所谓战略经营领域（简称 SBA） ， 是指企业生存发展的一个特定的微观环境，是企业在其中投放资源，提供特定产品或劳务， 满足特定需求，迎接特定竞争，施展特定战咯，追求理想效益的经营场所。理解这一概念 的难点在何处呢？ （1）这一概念中提出的战略经营领域是企业的一个特定的微观环境，是什么含义？ 这一微观环境是指企业最直接的外部环境，与企业关系最密切的环境，它是企业的行业环 境与市场环境的结合。它表明企业的行业定位，即在什么行业从事生产经营活动。投放经 营资源，提供什么产品或劳务。企业从事的行业一经选定，那么，它就提供由行业特点所 决定的产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位，即选择了某一或某些目标市场，作 为自己的 服务对象，满足其特定的需求。 （2）企业选定的行业和市场，即经营领域，为什么是战略经营领域呢？这是指这一 经营领域对企业的生存和发展关系重大，具有战略意义。因此这样的行业和市场，关系企 业前途、命运的战略经营领域，即需要施展特定战略，追求理想效益的经营领域。 其次，要搞清楚战略经营领域结构这一概念。所谓战略经营领域（SBA）结构， 就是指企业选择两个以上的 SBA，所构成的微观环境时空格局。也就是说，企业选择了两 个以上的 SBA，相应地投人了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同 SBA 之间质的组合和量的比例关系。理解这一概念的难点主要应把握住两点，一是企业选 择的下同战略经营领域之间有什么质的联系，它们之间相关还是不相关？二是不同战略经 营领域如何分配经营资源？各占多大比例？它们各自带来的效益又各占多大比例？各自投 入所占比例与各自产出所占比例是否相当？把握住战略经营领域结构的内涵，对于理解战 略经营领域的选择和 SBA 结构优化的决策，具有十分重要的意义。 （二）关于环境引力与全业实力之间的平衡 任何一个战略经营领域都是外部环境引力与企业实力的结合部，而这种结合可有 四种基本形式：（1）环境引力大，企业实力大；（2）环境引力大，企业实力小；（3）环 境引力小，企业实力大；（4）环境引力小，企业实力小。从四种形式中可以看出有两种平 衡，两种不平衡。而两种平衡中，第一种平衡是理想的平齿，这种平衡的战略经营领域 （SBA） ，叫“明星” SBA，是有发展前途的 SBA；第二种平衡即环境引力小，企业实力 也小，是失败的平衡。这种平衡的 SBA 叫“瘦狗” SBA，是没有前达的 SBA。环境引力 与企业实力的结合，总的来说，不平衡是绝对的，平衡是相对的。这里的难点在于如何实 现平衡？如何把不平衡转化为平衡？实现什么样的平衡？总的来说，要争取实现第一种平 衡，即外部环境引力大、企业实力也大这种理想的平衡，应选择这种平的 SBA，避免第二 种平衡，即环境引力小、企业实力也小的这种恶劣的平衡，应放弃这种平衡的 SBA；对于 环境引力大，企业实力小的这种形式，引力与实力不平衡，呈逆差，如果逆差扩大，则 SBA 消亡；企业应尽量争取增强实力，缩小逆差，使之转化为第一种平衡衍，即争取将这 种不平衡的 SBA，转换咸为“明星”的 SBA。对于环境引力小，企业实力大的这种结合形 式，表明引力与实力也不平衡。但呈现为顺差，顺差显示了企业在该 SBA 中的战略优 势特别是效益优势，企业应继续保持住这一 SBA 中的优势，延长这一优势的时间，即不 要过早地缩小顺差，过快地进人“瘦狗”这一 SBA。总之企业应以平衡或比较平衡的战 略经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。 （三）失于拓宽视野与系统分析相结合的方法 企业战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策结合的产物。在实践中 有些企业这种结合较好，因而形成了合理的战略经营领域结构，促进了企业进一步的发展。 然而也有些企业结合得不好，主观片面性大，造成决策失误，形成了不合理的战略经营领 域结构，所选择的某些战略经昔领域并没有带来理想的效益，反而 使企业背上亏损的包袱。固此，这就提出了一个问题如何把客观 机遇与主观决策有效地结合起来。正确的方法，就是将大胭畅想与 系统分析结合起来，以提高可供选择的 SBA 方案的质量保证选择 的准确性。 掌憧这一方法的难点有两点。其一是发动参与讨论的各方面专 家大阻畅想而不伯离要解决的经营领域问题；其二是如何进行系统 分析并能发现比较理想的战略经营领域。 解决第一个难点，一方圃鼓励参与研究讨论的企业内外专家，大 胆畅想，放开思路，敢于突破框框努力从发挥企业优势出发，大 胆设想企业可能从事的经营领域。采取的方法，有头脑风暴法、信 尔菲法等。另一方西的关键在于创造一种鼓励大胆畅想的气氛和条 件使专家们元所顾忌，役有压抑之感，能充分地发挥自己的创造 力和想橡力同时有关领导者又要善于引导，使专家围绕经音领域 间题提出质量高的许多方案，使之对企业战略经育领域的选择成为 可能。 解决第二个难点即解决系统分析难点的思路有两个方面； （）对每个 SBA 的运行规则、战略主体、战咯关系和战略关键等进 行系统研究从分析中判断哪一个经营领域应属于战略经营领域； （2）以某一 SBA 为中心进行横向 SBA 与纵向 SBA 的研究，从杨向 的各经营领域和纵向的各经昔领域中去寻找最有利于企业发展的战 略经营领域，所选择的战略经营领域其主要标志是高增值、低成本 和企业实力的有机结合。 四、本章辅导 （一）关于北京吉昔车有限公司的战略经营领迁的迷择 战略经音领域，是指对企业具有战略意义的，从事一定行业和 服务于特定市场的经营场所。北京吉普车有限公司是如何选择自已 的战略经营领域的呢？ 唾。 北京古普车有限公司是于 20 世纪 80 年代初，由北京第一汽车 厂与美国汽车公司（以后已被美国克莱斯勒公司兼并）合资成立的。 合资时双方共同决定了公司的产品和服务，定位在轻型汽车行业中 的整车组装和销售服务（包括部分零部件加工）业务范围内；市场 定位主要是满足中国市场的需求。 该公司在行业定位上的特点是；（卫）主要从事轻型汽车的生产 与销售，避开了与重型汽车的竞争。 （）该合资企业在中国市场上 具备了相对于国产轿车的技术优势，因主要目标市场在中国国内，因 而又避免了在国际市场上与强手竞争；由于主要围绕美方提供的定 型车型的销售服务展开市场调研和研究开发，暂时进开了与槽国大 众、法国雪钦龙、日本本困等大公司在新车型的设计开发方面的竞 争。 在市场定位上的特点是；（）北京吉普车有限公司主要满足中 国用户对轻型车越野功能的需求，因而目标市场主要在中国大西南。 大西北市场。 （2）生产和销售高档趋野的轻型车，满足购买力高的 客户的需求。这种市场定位，既避开了与各类低档轻型车的竞争，也 有别于中高档轿车的客户市场。 随着北京吉普车有限公司的成长，市场的扩大，该公司准备再 开辟新的战略经营领域。这个新的战略经营领域的行业定位仍然是 轻型汽车，由于北京吉普车已具备优干国产轿车的技术优势，因而 它有条件向轿车行业挺进。其市场定位进人北京、上海、广州 等大城市市场二这种战略经营领域与北京吉普车有限公司的第一个 战略经营领域有着重大的不同。它所面对的用户需求、迎战的竞争 对手、自身的相对实力，所采取的战略策略，以及为此而进行的资 源投人都将发生重大变化，因而将有不同的运行规则。 （二）关于企业投入与收入之间的平衡 追求盈利是企业投资者、经音者的基本动机。因此，战略经营 领域结构的安排应保证企业从各个经营领域的总收人大于其总投 入。然而企业的备个经营领域又不可能都保证其收人大于投人，这 样就需要研究应形成一个什么样的战略经营结构，才能保证收人与投人的平衡，收人 应大于投人呢？这里就需要对备个经营领域收入与投入的对比情况作一个具体的分析。 根据波士顿矩阵结构所形成的四个经营领域，其收入与投入的 惰况分析如下（如图 31 所示）： （1）明星区，这个战略经营领域 正处于投人期或成长期，一般来说， 利润率较高。当企业实力雄厚时，产 出丰厚，收人颇高。但投人期的研究 开发、广告宣传费用高，成长期扩大 生产规模、扩大市场等所需投资和销 售服务费用也很大。因此，这个经营 领域收人与投人相抵，基本上役有盈 余，或者盈余不多。 （2）难点区，也叫风险区这个战略经音领域也处于投人朔或虞长期，行业的 利润宇较高，但企业 实力不足，销量有限，收人抵侩不了各项投八，处于亏损状态。 （3）奶牛区，这个战略经营领域的销售增长率低或者已开始下 降（即行业已处于成熟朔或已进人衰退期） ，行业利涓卒也开始下降， 但企业实力仍很强，销量大，收人多。在大量竟争弱势企业纷纷迟 出市场的形势下，本企业元须大且投资。因此，收人大于支出，有 较丰厚的利润可支持新的经营领域的拓展。 （遵）鱼狗区，这个经营领域已进人衰退期，或者企业在一个竞 争做烈、利润徽薄的行业中处于劣势，不仅收人少，而且固定资金 和流动资金占压严重，使该 SBA 处于微利或亏损状态。 从上迷四个经昔领域的情况来看，只有明垦区收人与投人平衡； 难点区虽然收不抵支，但却是有发展前途的经营领域；而瘦狗区旦 然也收不抵支但该领域已进入衰退区，或企业实力弱，无法在械 烈竞争的行业中取胜；只有奶牛区收大于支可继缤维持该经营领 域，以支持企业明星区和难点区经营领域的发展。因此企业应形 成以明星区、难点区和仍牛区相结合的战略经营领域结构，果断地 淘汰瘦狗区这个经营领域或递兔进入该经营领域。这样既保证企业生存、发展平衡， 也可保证企业投入与收入平衡。 （三）羌于战四经营领域遗行规则分析 所渭战咯经营领域运行规则，就是遵循战略经营领域的客观规 律和有关产业政策、法律法规的要求而运行的准则。对企业战略经 营领域运行规则的分析，可从以下方面进行。 首先，要把握住战略经营领域的运行规则体系。这个体系由客 观规律和主观规定共同构成，客观规律是指战略经营领域中的市场 （顾窖）需求规律、产品的技末规律等；主观规定是指宏观上国家制 定的产业政策、法律、法规等。运行规则分析，就是要对这两个方 面的内容和要求进行分析，例如要攀遏市场需求规律、产品的技术 发晨规律，掌握了这些客观规律的要求，企业才能正确地制定每个 战咯经营领域的战略与策略；只有透彻地掌握国家产业政策、法律 法规的要求企业才能正确地把握各种规则之间的结合点，为设计 企业在每个战略经营领域中的战略方针、管理制度提供科学的依揭。 其次，要把握战略经营领域的环境运行规则是多层次和多因素 的。从环境运行规则的层次性来看，战咯经营领域运行规则是融于 宏观（国际、国内） 、中观（产业、地区） 、徽观（战略经营领域）等 三个层次的环境之中；从运行规则的多元性来看，它包括政治、经 济、技术、社会、文化、法律等多种因袁，这些因素对其都有影响 和制约。 再次，要把握战略经营领域的企业运行规则也是多层次和多因 素的。从企业内运行规则的层次性来看，它包括母公司（或集团公 司） 、子公司（或所属企业） 、孙公司（或所属工厂、车间）等层次； 从企业运行规则的多元性来看，它包括生产关系与生产力投人、转 换与产出等多种要秉。战略经营领域要遵循企业内各层次之间运行 的客观规律，遵循各要贵机能的有关规律和规定。 最后，企业对战咯经营领域运行规则的认识会有深有栈，对环 境和对某些要素的运行情况，特别是对有些复杂的因穿的了解若明 若暗。因此要特别重视对若明若暗的某些环境或某些因素的调查 与研究，以便企业对已进人或准备进人的战咯经官领域能够作出正确的选择。 43 第三章 企业战略经营领域分析 第一节 企业战略经营领域及其结构 1.战略经营领域的概念: 战略经营领域(SBA),是企业生存