竞争战略及同类企业竞争比较

竞争战略及同类企业竞争比较竞争战略及同类企业竞争比较 3110802123 物流 111 黄佳丽 1.1.迈克尔迈克尔波特的基本竞争战略理论波特的基本竞争战略理论 管理大师迈克尔波特提出，企业要赢得竞争优势，可采用的基本竞争战 略有三种:总成本领先战略、差异化战略、焦点集中战略。后来，波特又主动对 主要的竞争战略进行了修正把其分为两类，即成本领先和差异化战略。而焦点 集中战略指的是：在狭小的市场范围内（即目标市场规模比较小）开展业务， 成为细分市场的领导者，这是中小型企业首要采用的竞争战略。中小企业要获 得竞争优势的战略方法仍然是细分市场的成本领先或者差异化战略。 所谓成本领先战略指：企业通过在内部加强成本控制，在研究、生产、配 送、营销、渠道、服务等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低 于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润， 成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。采用成本领先战略持续成功的企业 案例有：美国的西南航空、中国的格兰仕、纳爱斯、沙钢、神舟电脑等企业。 所谓差异化战略指：通过企业提供与众不同的产品和服务来满足顾客特殊 的需求，尽而展开错位竞争，形成竞争优势的战略。企业打造竞争优势主要是 依靠产品和特色服务，而不是产品和服务的成本。差异化战略不是说企业可以 忽略成本，而只是强调这时的战略目标不应是成本问题。采用差异化战略获得 成功的典型案例有：宝洁、强生等国际企业，养生堂、索肤特等国内企业。 2.2.核心竞争力理论核心竞争力理论 1990 年,普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表了企业核心能 力一文。很快，越来越多的企业接受了核心竞争力（Core Competence）的观 点。一个企业之所以具备强大的竞争优势，是因为其具有核心竞争能力。核心 竞争力是指能为顾客带来特别利益并能使企业获取超额利润的一种独特能力。 核心竞争力必须具备六个特征：具有不可替代性；具有使企业持续盈 利的能力；处于企业各种能力中的核心地位；系企业长期所积累，具有持 续性和非偶然性特点；具有延展力；具有构建竞争壁垒的能力。 核心竞争力的获取方式包括核心产品、技术专利、营运能力、品牌、管理 诀窍、渠道、人力资源等方面。 微软的核心竞争力是产品；Window、Office；Google、百度的核心竞争力 是技术专利即搜索技术；戴尔、安利的核心竞争力是直销营运模式；宝洁、欧 莱雅的核心竞争力是品牌管理和运作；麦肯锡、毕马威的核心竞争力是专业的 管理咨询顾问。 3.3.尖峰战略理论尖峰战略理论 该理论是核心竞争力理论的延伸，并且是针对著名的木桶理论而言的。弥 补缺点是木桶理论的核心观点，站在策略执行的角度来看此理论颇有道理；但 从战略角度来看，企业更需要扬长避短，发挥其核心能力来打造独特竞争优势 的尖峰战略理论。 尖峰战略理论认为：受各项资源的限制，每个企业都不是十全十美的，无 论怎样学习、努力，都不可能方方面面优秀，真正决定企业长期成败的是能否 持续发挥它的核心竞争力，是它的专长有多长！可以将其形象的比喻为，山峰 有多尖，山就有多高！企业高层的战略重点是持之以恒地发挥企业的核心竞争 力，而不是时刻关注企业的执行层面的短板。 沃尔玛的成功在于，将“天天平价”的成本控制尖峰理论发挥到极致，但 沃尔玛的人力资源、技术创新、营销推广等方面并不优秀；同样是超市，英国 特易购（TESCO）的成功，在于十年如一日的运用数据库的忠诚营销能力，但在 成本控制、店堂管理等方面仅仅是一般水平。 海尔的成功是充分发挥了“五星级服务”的核心优势，但产品品质、市场 推广不见得很出众；三星的成功则主要源于产品研发和品牌管理，但服务、成 本控制并不优秀 就娃哈哈而言，其 20 年的持续发展，是双峰插云，是发挥优势、抓大放小， 悄然实施尖峰战略的结果。无疑，其中的尖峰、一代枭雄宗庆后是公司最根本 的核心竞争力，宗庆后拥有的经营能力及其至高无上的权威，是其他企业所无 法模仿的，他的能力独一无二。 高度敬业的、视娃哈哈为生命的宗庆后也一直将其本人在思想、智慧和行 动这一自身的尖峰优势发挥的淋漓尽致。 4.4.可口可乐可口可乐 VSVS 百事可乐百事可乐 （1）可口可乐 可口可乐公司品牌价值 670 亿美元，居全球第一（2007 年商业周刊 ） 。 公司战略：百余年来，企业专注于碳酸饮料领域，一直是可乐领域的老大。 2001 年，可口可乐公司全新战略定位于“全方位饮料公司” （与娃哈哈提出的 全方位饮料公司的定位时间相同，不过其区域更广，是全球范围的全方位） ，在 确保碳酸饮料市场地位的同时，大力发展果汁饮料、瓶装水等非碳酸饮料，立 志成为全球范围内饮料业的巨无霸。 在“全方位饮料公司”的战略指引下，可口可乐奋发进取。在美国，一方 面巨资收购“glaceau”维生素饮料，一方面力推“远岸”咖啡及“blak”咖啡 饮料；在中国，短短数年就成功推出“酷儿” “美汁源” “茶妍工坊” “水森活” 等非碳酸饮料品牌，销量连年高速增长。 曾经的多元化战略努力：自 20 世纪 70 年代开始，可口可乐公司大举进军 与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行 业大量投资，并购和新建了这些行业的企业，其中包括可口可乐公司在 1982 年 1 月斥资 7 5 亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资带给 公司股东的回报却少得可怜，其资本收益率仅为 1%。直到 20 世纪 80 年代中期， 可口可乐公司才进行战略回归，专注于饮料主营业务。痛定思痛，可口可乐最 高层当时就定下了经营战略原则：不得从事非饮料产业。 （2）百事可乐 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：差异化战略，以年轻人和爱好体 育的人士为目标市场。百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士 为诉求重点。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可 乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达，百事可乐餐饮在中国主要 是肯德基和必胜客。 百事可乐和可口可乐之间的双雄战已打得不可开交。可乐属于碳酸饮料， 目前市面上相对比较受欢迎的可乐是百事可乐和可口可乐。百事可乐在口感方 面比可口可乐好一些，没有那么多的二氧化碳气体，也就是说没有那么呛鼻。 同时百事可乐品牌内涵及品牌高度都不错，与可口可乐一样同属世界500强的产 品，相对可口可乐而言它显得更年轻。所以多数的年轻朋友们更喜欢选择的是 百事可乐。 可口可乐和百事可乐的进货价格比较： 可口可乐进货价格：每桶320元（可接240杯左右） 。 百事可乐进货价格： 每桶290元（可接300杯左右） 。 可口可乐与百事可乐的终端促销：可口可乐公司无终端促销；百事可乐公 司终端促销：10桶赠1桶。 （合计：每桶263.60元） 。 根据新生代市场监测机构实施的“中国市场与媒体研究（CMMS）“的连续监 测，可口可乐凭借其“拉网式“的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率 （饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直“遥遥领先“于百 事可乐。1999年、2000年其全国20个城市的渗透率分别是83.9%和85%，而百事 可乐则分别只有65.5%和67.9%.但仔细分析我们会发现，百事可乐市场渗透率的 增长略高于可口可乐，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且这种趋势还在润物 细无声般的进行着，到2004年前者达到了89，后者竞达到了81。由此可见 百事可乐所采取的差异化战略越来越发挥出其优势。 5 5格兰仕格兰仕 VSVS 华为华为 5.1格兰仕低成本竞争战略 回顾格兰仕的发展历程，低成本竞争战略的运用清晰可见，而其集中表现形 式就是“价格战。 （）高级生产方式使成本降低 格兰仕微波炉的生产线和配置装置大部分由法国、日本、韩国等合作企业提 供，他们向格兰仕定做微波炉或零部件，并按成本价购买。格兰仕是他们的生 产车间。因其不仅仅是简单的，格兰仕把这种合作方式叫高级” 。 首先，这种方式使国外名牌企业生产能力全部或部分搬到了中国，格兰仕每 收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说， 将竞争对手变成了合作伙伴，同时使自己的生产能力迅速扩张。 其次，由于格兰仕“拼工时” ，使得生产线上只需要一天就可以完成一周的 生产，而余下的时间都可以用来生产格兰仕自己的产品，这也就是贴牌 生产与自创品牌生产并举。 （）规模经济效益发挥作用 家电产业具有明显规模经济效益，即随着生产规模扩张，可以提高对机器、 设备、厂房的利用率，提高工人的生产效率，节约内部损耗费用；降低单位产 品的分销费用和推广费用；大规模采购降低谈判和签约费用；也降低了单位产 品所包含的技术费用。 微波炉生产的最小经济规模为万台，万台以上规模效益则更 显著。早在年，格兰仕就以其高级模式获得了超大规模产量， 达到了微波炉生产的最小经济规模，从而尽享了规模经济效益。 （）廉价的劳动力资源 格兰仕进行生产，实行的是工人多班轮换不问断流水生产。中国的劳 动力无论工作时间还是工作效率都比国外企业工人高很多，这就给格兰仕节约 了巨大的劳动力成本。此外，国内外福利、医疗保险费、水电费、土地使用成 本等方面的巨大差距，使格兰仕节余了大量资金，扩大了利润空间，获得了其 他企业无可比拟的成本优势。 5.2华为的核心竞争力战略 华为在成立之初就意识到了程控机市场的高利润来自于垄断性的产品供给 和技术，其根源就是技术。以我们自己的技术研发打破国外厂商对市场垄断是 国内企业求得生存的必然趋势。所以，在依靠代销得到的第一桶创业资金后， 华为义无反顾的将它投入到了交换机的研发中，从此，研发是华为的头等大事， 是其利润收入的主要支出点。 华为培养出了致力于满足人们的电子通信需求的核心能力，从通信的核心 设备、平台、基站、终端到通信