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中国服装没有品牌中国服装没有品牌 这不是危言耸听！从高标准严要求去审视，中国服装确实没有真 正意义的强势品牌，还处在百年老店塑造的品牌初级阶段。国际服装 品牌比较争气，在世界品牌 100 强中有 7 家服装品牌入围。而中国服 装只有 2 家“关照”进入中国品牌 100 强， 中国服装品牌不强是不争的 事实。 一、品牌积淀时间短一、品牌积淀时间短 中国服装品牌发端于改革开放，具有品牌意识是在上世纪 80 年 代中后期，形成品牌热潮在上世纪 90 年代中后期。也就是说中国服 装品牌的历史也就 20 来年。反观世界服装品牌的成长已经有 100 多 年。世界十大服装品牌，几乎都产生在上世纪 50 年代以前。 同样，我们的服装配套产业历史更有限：职业模特从 1988 年才 开始兴起；中国服装协会成立于 1991 年；服装专业媒体历史更短， 最近笔者刚应邀参加 服装时报和 中国服饰报成立十周年庆典。 所谓“培养一名贵族需要三代，培养一名绅士需要二代”。作为 产业发展高级阶段的“品牌”，它是消费者的“宗教”，没有时间的 积淀和内容的负载，没有布道的故事，成就不了真正的品牌。 二、品牌核心价值定位模糊二、品牌核心价值定位模糊 顾客为什么买我们的服装？是款式？面料？工艺？都是， 又都不 是！ 顾客选择某个品牌服装的真正动机是要得到能满足他们心理需要 的价值，而不仅仅是服装的物理功能。品牌的核心价值就是表达顾客 心目中的价值， 达成互动认同。 它是品牌的 “芯片” 和独特主张 （usp） ， 是顾客购买的理由。你的服装有没有人买，就看你是否想顾客所想。 国际品牌核心价值非常清晰。世界最大的服装商美国 vf 公司下 属品牌 wrangler 的核心理念是“冒险及挑战极限的美国西部精 神”；夏奈尔定位经典传奇。夏奈尔最了解女人，每个女人在夏奈尔 总能找到合适自己的东西， 在欧美上流女性社会流传着一句话“当你 找不到合适的服装时， 就穿夏奈尔套装”； 金利来是“男人的世界”； 在时装界“纪梵西”几乎成了“优雅”的代名词；范思哲表达“性 感”；阿玛尼价值定位“精致的城市生活”；。 国内品牌核心价值定位模糊，缺乏灵魂。代表品牌雅戈尔 （yonger）从取名看是定位青春，但它却想卖给中国所有的男人，它 在全国有 2000 多个专卖店，渠道覆盖几乎所有大中城市，甚至落地 到内地所有城镇，大有实现“村村通”之势。杉杉只扔下一句“不要 太潇洒”的“主题”广告语，让人匪夷所思，无法认同。其它正装也 没有让人产生共鸣的核心价值和口号。 倒是体育服装和休闲服装有那么点意思。 李宁的 “一切皆有可能” 和美特斯.邦威的“不走寻常路”虽有抄耐克的“和不可能说再见” 的嫌疑，但已经让中国的一些消费者眼前一亮。 因为没有明确的核心价值定位， 我们就不难理解中国的服装品牌 没有鲜明的个性，没有一脉相承的风格。万宝路的老板曾对广告宣传 极为不满，他找到广告代理公司大发雷霆说，你们拿了几千万美元难 道就是让人重复看到几个西部牛仔？广告公司总经理回答道： “只有 重复出现那几个牛仔，才能对得起您的几千万美元！”。万宝路的核 心价值是“享受牛仔的感觉”，所以广告也要围绕品牌核心价值持之 以恒地传播， 才能强化品牌核心价值。 重复出现牛仔形象就是利用 “法 器”进行“布道”。如今，男人一看到牛仔第一反应就是联想到万宝 路。 三、操盘手不职业三、操盘手不职业 服装行业是职业经理人比例最低的产业之一。管理层近亲繁殖， 平均素质和学历偏低，这与服装家族企业比例大有关。但这显然成为 阻碍品牌发展的瓶颈。引进职业经理人并不是排斥家族人员，举贤不 避亲，但应该加大选材范围，家族里没有的人才必须外聘！本土企业 大多“因人设事”：家族里有这么一个人，就必须给他找点事做做； 国际企业是“因事设人”：因为有这个岗位，所以聘用一个职业经理 人。 这就是区别。 还有的企业虽然聘请职业经理人， 但纯粹作为摆件。 有个温州的经理人就对报章大吐苦水说， 年薪 30 万的他竟做不了 300 元的主，原因是财务是老板娘。 内衣在服装业是个例外，职业经理人群体很活跃。婷美聘请原名 人 pda 营销副总赵强为总裁；南极人更有 500 万从猫人挖李晓平的 “壮举”。可以说，这些企业大多与正统的服装圈“格格不入”。老 板大多不是科班出生。如婷美的周枫，南极人的张玉祥，北极绒的吴 一鸣都不是做服装出生。他们和职业经理人一道以保健品和 it 行业 的一些战法，打跨正统的内衣企业，发展速度极快，成为服装业一道 独特风景。服装企业如果都能像内衣企业大胆起用职业经理人，至少 能多打几场“大战”，在“战争”成长。 国际品牌自然离不开职业经理人的贡献。cucci 的成功除了 t 台 上的汤姆福特外，t 台下的总裁狄索尔是把濒临倒闭的古老品牌 gucci 神奇复活的关键人物。美国 vf 公司 ceo mcdonald 则通过品牌 整合和资本并购使这家总部位于新泽西的百年老店一跃成为世界最 大的服装商。 四、大家都成“同志”四、大家都成“同志” 同质化是竞争的白热化和平均化。服装行业同质化主要表现在： 1、目标市场同质。服装企业的老总们总在考虑如何将蛋糕做大、 盘子做大，片面追求市场覆盖率。市场定位没有细分。大家仍沿用市 场平面化时代的“一网打尽“战略， 即我做的男装要卖给中国所有的男 人。我做的女装要卖给中国所有的女人。 2、产品同质。因为没有深度研发，大家互相抄袭、扒版，最终 甚至连自家的产品都认不出来。笔者曾做过一个服装行业有名的“五 矿实验“，在“裸牌“服装面前，能找对自己“孩子“的企业家几乎没有。 3、传播同质。无非是明星代言、央视轰炸、展会狂砸三步曲。 广告画面大多是俊男靓女。 由于企业经营的同质化。导致大部分服装企业患有严重的“大公 司病“：第一是库存！据估算，国内积压的服装够全中国人穿 2 次！ 特别是一场 sars，把服装库存问题暴露无遗。第二是变成“服装恐龙 “！多数服装企业对市场和客户变化响应迟钝。 要解决这些问题必须塑造品牌个性，形成区隔，告别“同志”。 战略从大众转向分众和小众定位。 五、“不务正业”之祸五、“不务正业”之祸 从 1997 年亚洲金融危机之后，服装行业刮起一阵多元化之风， 美其名曰“不把鸡蛋放在同一个篮子”。 以杉杉代表，股票上市后大举进军投资、锂电池、金融、高科技 等多元化产业。雅戈尔和温州的一批知名企业报喜鸟、庄吉、七匹狼 不约而同地把多元化产业瞄准房地产。 其实多元化只是企业战略选择的一种，并无对错之分。象通用电 气 ge 和华人首富李嘉诚都在开展多元化经营。但它们的前提是，在 主业稳固和人才贮备、管理平台达到很高水准之后。 我国是服装大国，但不是服装强国，还处在品牌初级阶段。整个 行业的人才，特别是职业经理人和设计师匮乏，信息化水平和管理基 础很差。在这种情况下开展多元化经营，笔者反问，你手里到底有几 个鸡蛋？难道放在几个篮子里就能保证不会把鸡蛋碰碎？ 试想，如果把投资多元化的钱投入个几千万，甚至一个亿搞服装 研发设计、渠道建设、人才引进，将是个什么景象？不要忘了一个项 目投资的“铁律”-投资一定要形成规模，一定要在行业处于强势。 几千万，甚至几个亿在投资、金融、高科技和房地产行业只能算“个 体户”。在这种资金密集型行业，服装资本毕竟是小巫见大巫。与其 陪绑，不如在老本行做强做大？ 盲目多元化的恶果不仅是造成主业集中度分散， 同时损害品牌形 象。消费者会问，杉杉是裁缝，做高科技行吗？因为二者之间确实没 有核心价值关联度。 品牌不恰当延伸失败的案例在其它行业也比比皆 是。海尔曾做过药和电脑，最后不了了之；燕京啤酒酿得好，看见水 来钱，于是做起矿泉水。但据说水卖得不好，原因是消费者在喝燕京 矿泉水的时候总觉得有股啤酒味；五粮液曾投资 4 亿元搞塑胶，最终 开工不足。2003 年又信誓旦旦投资 100 亿做电脑芯片，但经巨资调 研和专家力谏，最终决定项目下马，痛改前非，毕竟造芯与造酒完全 是两回事；当娃哈哈决定进行童装延伸之时，有一个人最是高兴。他 就是可口可乐总裁， 他认为这意味着娃哈哈已从其中国竞争对手中的 “黑”名单勾掉。笔者没有调查服装企业进行多元化的盈亏情况，但 有一点是不争的事实，这些企业在服装的作为岌岌可危，而且给行业 起了极为负面的误导。 有人会提出皮尔卡丹和路易威登（lvmh）的多元化不是搞得风 风火火吗？ 是！但皮尔卡丹做的所有多元化项目都是围绕其品牌核心价值 “社交的需要”展开；法国 lvmh 集团是世界上最大的奢侈品集团， 旗下有服饰、 酒类、 钟表、 珠宝、 香水和化妆品等类别， lvmh 、 fendi、 纪梵希、摩埃尚东、cd、轩尼诗 50 多个品牌，但这些类别都是以 “崇尚精致、舒适的旅行哲学”核心理念为纽带。 应该学习世界最大的服装商美国 vf 公司，其年净收入达 500 多 亿元，在世界各地拥有 5.6 万员工。它一直坚持服装专业化之路，通 过并购美国和欧洲的服装企业或品牌，vf 经营牛仔、工装服饰、内 衣、 童装和户外运动服， 建立旗下包括 lee、 wrangler、 the north face 和 nautica 、lily of france、bestform 在内的五十多个国际知名 品牌的服装王国。 服装都做不好怎么能做好别的！ 六、品牌万能误区六、品牌万能误区 在服装品牌建设中，有一种误区值得正视。经一些品牌“大师” 一阵煽惑，企业出现一轰而上的现象：什么企业都做品牌，人们见面 言必称品牌。品牌成为一个“筐”：品牌无所不能，包治百病。其实， 品牌只是企业战略选择的一种。作为优势企业，要突破同质化迷局， 走国际化之路，必然要打造自主品牌。而许多加工型和非强势企业， 硬着头皮做品牌，结果只会造成成本剧增，非但没见着品牌，反而丢 掉不少市场，变成“四不象”。加工企业的核心竞争力是控制成本； 非强势企业应该着眼渠道。品牌对它们而言并不重要。 中国唯一入选世界品牌 100 强（98 位）的海尔 ceo 张瑞敏就讲 过，企业并不在乎处在上游、中游还是下游，品牌运营商、供应商、 渠道商、加工商只要在全球价值链发挥各自作用就行。 应该说，在价值链中，每个环节都有分工，但都有风险。不要光 看到品牌运营商把你生产的产品贴上它的牌子之后就价格翻番， 同时 要注意到它在研发设计、渠道建设、人力资源的巨额