百事可乐物流配送模式

百事物流配送模式百事物流配送模式 百事可乐一直以来扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是平平价值，可口可乐 仍远远超过百事可乐。所以人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中 国情况来看这更是一种不争的事实。 百事可乐公司是世界五百强的企业，已经很注重结合产品的消费特征，结合实际找出 了订单销售与市场预测并存的生产计划方法，并且设立了协协作批发商的。 由于饮料行业 是快速消费品行业，消费者趋向于即时消费，销售数量变化大，需求弹性大，很难按照单 纯的计划生产,如果单纯的按照订单生产，必然会出现断货现象，而为了避免断货现象的出 现，百事可乐公司的产品生产由两方面因素决定，一部分按照已有订单生产，另一部分按 照市场的销售预期来生产。产品生产后暂时放在厂房，由合作的配送公司负责运到各个商 品分送中心，再根据具体的订单，将产品送到各个客户手里。 在渠道方面,经过多年的渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为 22 个，分别是：传统食品零售渠道、超级市场渠道、平价商场渠道、食杂店渠道、百货商店 渠道、购物及服务渠道、餐馆酒楼渠道、快餐渠道 、街道摊贩渠道、工矿企事业渠道、办 公机构渠道、部队军营渠道、大专院校渠道、中小学校渠道、在职教育渠道、运动健身渠 道、娱乐场所渠道、交通窗口渠道、宾馆饭店渠道、旅游景点渠道、第三方面消费渠道、 其他渠道。 百事可乐没有自己的配送中心，产品的物流完全外包给配送公司的，列入现在的杭州 百事可乐公司，物流外包配送外包给杭州富日物流公司的。 另外，除了百事可乐公司自己联系好的物流公司外，公司还会在区域市场中众多独立 经营的批发商中挑选出来一些符合标准的，作为百事公司的协作批发商，协助百事公司从 事百事产品配送的工作。这一举措不仅缓解了公司在产品的仓储、配送方面的压力，更在 进行市场渗透方面有着重要的意义。 物流系统业务需求及目标 按照目前百事涉及的业务来看，系统应该主要由库存管理、定单处理、车辆管理、线路 优化等四个主要模块构成，具体模块的功能应达到以下目标： （一） 库存管理目标 1 出入库的监控以及单据的自动生成 2 盘货以及退货的处理 3 各个时间 段的出入库货量以及库存的统计功能以及相关报表的生成打印，即要实现对仓库的存量与 流量的同时监控 4 能够根据最近一个时间段的出库量的统计自动设定安全库存量并实时预警 （二） 定单处理目标 1 能够与百事的销售和财务系统实现数据交换 2 能够实现对一定时间内的定单按某个标准（比如：邮政编码）自动归类，并能对每 类所涉及的总吨位并据此初步测算出所需要的大致车辆数目 3 在 2 的基础上能够对同 属一个编码下的各个定单再按产品的类别以及个产品的不同规格进行汇总统计并最终形成 拣货单 4 能够根据车辆管理模块的预处理，在属于同一邮编的所有定单下，对不大于车辆核 准载重量（如；4T）的几张定单进行合并处理，对应车牌号生成此车应装的各个产品的数 量以及发票总金额以便司机在装卸货时进行核对 （三） 车辆管理目标 1 车辆资源以及自身性能、所配备人员，运行状态、何时可供调配的及时查阅 2 能够按照车辆的编号输出送货顺序、装箱顺序、线路道路表、配送线路图。 （四） 线路优化目标 2 根据送货车辆的装载量、客户分布情况、配送货物订单的情况、送货线路的交通 状况等因素，系统进行送货线路的自动优化处理，形成最佳送货路线（最好是闭环状路线） ，保证企业送货成本及送货效率指标 3 可以查询每辆车的送货线路，包括线路上客户的送货顺序及名单，然后按照线路 为每辆车配货、装车、送货，管理人员可根据具体情况进行线路微调。3 4 包含道路信息维护功能，提供基于地图方式的道路单行、双行、临时阻塞维护， 并要在线路优化是考虑交通状況。 5为保证可靠性，应支持经验线路，有经验的调度人员可以进行调节。 可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国 不同区域的装瓶厂共 25 家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的 湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到 30 个。从地图上 来看，其在中国的布局，算是基本完成了。 合作伙伴不同，运作模式却基本相同。一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐 在一起。不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。因为对于不同的区域，不同的饮料 产品，销售量也不同。而生产达不到经济规模，成本就会增加。所以三家之间常常互为代 加工一些产品。 当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂 所处地区的销售工作。可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心 城市。分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责 广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。 这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。在这个条件下，销售和物流分成了 “销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量 40%以上的销售中心城市，由 装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市， 公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、 家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库 存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应 能力。 而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。这种营销和物流配送紧密联合在 一起，被可口可乐称作“101 模式”。贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾 经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保 持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在 这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口 可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常 松散，可口可乐难以准确把握市场。 随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了 101 销售模式， 将一部分批发商定义为 101 客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。 所谓“101”，即“1”“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0” 零售目标，“1”“一瓶在手，欢乐无穷”。 这些 101 客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为 101 客户后， 批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务 代表直接从终端拿到订单，交给 101 客户，再由 101 客户在最短时间内按订单将产品送到 每一个终端客户。 可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司，比如福建厂设在厦门，则漳州、 福州等城市都会设有分公司。所谓分公司，也可以叫做营业所或办事处，通常由一个财务 人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。每个分公司掌握几十家 101 客户，将他 们按线路或区域划分，每家又面对几十个零售终端。如果在某个区零售终端比较多，101 客户也相对增加。在终端密集的地方，一个镇、一个县就会分布一个 101 客户。即使像农 村小店这样的终端，也都由 101 客户直接负责配送，中间再无批发商。这样下来，整个可 口可乐系统就拥有了几万家 101 客户。 针对每家 101 客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。他们每天去拜访 自己负责区域内的零售店，以掌握对方的需求。在大一点的 101 客户手下，业务代表甚至 还分为不同工种，有跑餐饮的，有跑街边小连锁店和冷饮店的，还跑网 吧等场所的。每种客户需求都不相同，时间长了业务代表们谈判起来就很熟练，业务越做 越