电力公司与其他民营企业合资建厂

关于多元化发展计划书 第一章：电力多种经营企业的改革和发展电力多种经营企业的改革和发展 编者按：电力体制改革牵一发而动全身，作为关系国计民生的经济命脉，电力系统的 改革创新是中国市场经济改革与发展的关键。而电力多经产业在此过程中也必然需要解决 一个以经济效益为中心，以市场为导向，同时处理好与主业协调发展的问题。这牵涉到多 经企业在治理结构、内部管理、战略定位上的重大变革或是调整。本文立足于天强积累的 多个电力企业管理咨询的经验、体会，从管理顾问的角度对电力多经企业的发展提出了一 些建议和看法。 引子 随着国务院于 2002 年 4 月 11 日批准了电力体制改革方案，电力体制改革也由过 去“三项制度改革”、“两改一同价”，进入了“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅 分离”的新阶段，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电 力市场体系正在逐步形成。在这一变革过程中，随着原有运行模式与利益格局的打破，方 方面面的利益主体都面临着诸多的变化与矛盾。而其中电力多种经营企业（也属于“主辅 分离”中的辅业部分），则必须面对着在短期内实现转变，适应新的形式，并且在转变过 程中妥善处理诸多问题与矛盾的任务。 电力多种经营大多从八十年代开始起步，为主业的减人增效、推动主业改革发展创造 了前提条件；同时电力多经企业凭借其特殊背景，大多经营良好、利润高，在带来巨大的 经济收益的同时，也有利于较大幅度的改善电力系统职工的生活和福利待遇。在这一历史 阶段，电力多经企业的贡献功不可没。 但同时我们必须清醒的认识到，电力多经企业所反映的成绩与效益，并非真正意义上 的市场盈利能力对于电力主业内部市场的专营带来该部分市场的垄断，同时凭借主业 电力垄断地位的影响也带来了巨大的外部市场份额。 因此，对于电力多经企业而言，市场、经营、利润更多的依靠外部资源来取得，而并 非来源于企业自身真实的经营与管理能力；或者换句话说，长久以来，电力多经企业所取 得的发展与巨大成绩，大部分或者基本上没有通过市场化的手段取得，因此也导致了电力 多经企业大部分或者基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。一旦垄断被打破，专营 的特权被取消，多经企业真正的竞争力就将完全暴露于市场之中。面对严酷的市场环境与 众多竞争对手，我们的电力多经企业准备好了吗？ 在此，本文借鉴天强为多家电力多经企业提供咨询服务中的若干经验与体会，对电力 多经企业在改革与发展中急需面对和解决的问题提出一些想法和建议。 一、重新考虑自身定位问题 电力多经企业是特定历史时期、特殊环境下的产物，其历史功能与自身定位也经历了 不同的发展阶段。 开始阶段，大多以安置员工、提供额外福利为特点，主要功能集中在安置老弱病残职 工、困难职工家属，逢年过节为职工提供一些额外福利等等，同时也进行一些简单的经营 性、服务性活动，在这一阶段创造经济效益并不是多经企业的主要目的。 然后，在公司法颁布前后，公司型的企业也相继成立。在这一阶段，各自为政、 摊子小而全、资金少而散是大多数企业的共同特点；另一方面，在日常经营管理上，业务 对于主业具有很强的依附性，相应的也缺乏自主经营管理的能力与实力。可以说，从一定 程度上讲，这一阶段的电力多经企业形式上是公司制的企业，但却并没有具备“独立经营、 自负盈亏、”现代法人特征，缺乏市场化的运作与管理能力。 因此，随着外部政策与市场环境的变化，电力多经企业必须重新思考自身的定位问题。 一方面，安置、福利决不是多经企业的存在理由，追求效益与发展才是企业存在与发展的 内在动力；另一方面，又必须处理好与主业之间的关系：多经的发展需要依靠主业，但决 不能变成依赖主业，不敢闯市场，怕担风险。在强调市场经济的今天，应摈弃“依赖主业， 依附主业”为唯一导向的观念，要勇于走向市场、开拓市场，将自身定位于真正的、独立 的市场经济主体，只有这样才能真正走上良性发展的道路。 二、明晰产权关系，建立健全现代法人治理结构 电力多经企业创建时大多为集体企业，之后随着国家宏观环境的变化以及电力体制改 革的推进，在产权结构上也大多进行了一些调整，比较常见的是通过职工持股会等形式实 现了分散的员工持股。 应该讲，多经企业产权制度的改革符合国家国资改革的大政方针，是一种进步，但是 无论是集体形式还是职工持股会形式的产权结构都没有解决长期困扰多经企业的产权明晰 问题。员工集体所有或者共同持有企业股权，仍然会引发所有者缺位或者无法到位的问题， 也从根本上阻碍了现代法人治理结构的形成。 目前在大多数多经企业中存在的实际情况是，股权结构上大部分员工平均持有企业股 份，股东会存在但根本无法正常运转，大部分权力交给了董事会和经营层，而由于和主业 千丝万缕的联系，上述机构的人员与主业主要领导又基本重合。因此在日常经营管理中， 领导决定一切，职工（也就是实际股东）只关心年终分红。 上述情况所带来的最大弊端就是在企业决策中形成的责权不对等，决策中的长官意志、 “拍脑袋”现象比较严重，但对于决策失误的后果缺乏必要的监督和控制体系。诚然，在 主业与多经尚未完全脱钩的今天，可能问题会被掩盖，很多项目盲目上马以后，主业也不 可能甩手不管。但是从企业化、市场化运作的要求来看，这一现象必须从根本上予以解决， 否则企业发展前途堪忧。 一方面，还是要从体制上改变，解决基础性问题。通过进一步推动产权制度改革，通 过经营层持股、核心骨干持股等方式形成相对集中的股权结构，也有利于建立责权利统一 的激励机制；另一方面，着手建立科学高效的决策机制。明确股东会、董事会、监事会、 经营层的各自责权从组织上予以保证，并通过辅助决策机制等体系的建立从流程上予以保 证。 三、人员问题不容忽视 人力资源是企业发展的核心资源，对于电力多经企业而言，在改革与发展过程中更要 妥善处理好人员问题，主要包括： 第一，尽快形成市场化的人员管理机制； 首先在用人方面，多经企业缺乏必要的自主权。前期主要由待业人员、主业富余职工 组成，虽然随着多经企业的发展以及外部人才的引进，但是多经企业安置主业员工的职能 一直没有减弱，这才一定程度上制约了多经企业的发展，不利于企业自主形成符合自身发 展需要的、合理的人才结构。 其次，在人员激励方面，多经与主业之间、多经企业内部往往存在着多重标准。一方 面，主业与多经的员工之间攀比心态严重，无论待遇孰高孰低，都严重影响了多经企业按 照市场化要求构建自身的人员激励体系；另一方面，在多经企业内部，也正是受到攀比心 态的影响，电力正式员工与外聘员工也大多采取两套标准，“同工不同酬、同岗不同酬” 的情况普遍存在，严重影响了内部的公平性，也不利于引入和留住人才。 因此，对于多经企业而言建立市场化的人员管理机制乃是首先要解决的问题，否则其 有效利用和整合社会人力资源的能力将极大的受到限制。 第二，妥善解决主辅分离过程中的人员问题； 主辅分离中的人员分流问题是多经企业在一定时期内必须面对的一个棘手问题，特别 是要在一个相对较短的时期内解决诸多历史遗留问题难度可想而知。特别是对于一些多经 企业而言，在强调多经要与主业脱钩以后，员工更加担心企业未来的前途，对于分流工作 会有更大的抵触情绪。 对此，多经企业应该充分利用各类政策优惠，采取各种手段（如鼓励退职、提前退养、 身份置换、解除合同）等方式推动工作开展，但其中最为关键的还是要解决好企业未来的 发展问题，用发展来解决改革所带来的矛盾。 四、考虑逐步建立集团化管理模式 现在大多数电力多经企业都成立了企业集团，对下属各分子公司实施统一管理，但实 施的效果却千差万别。这里面有历史的原因各个多经企业集团大多是“先有分子公司、 后有集团”，通俗的说是“先有儿子，后有老子”，子女不服从管理的情况也就不足为奇； 另一方面，有些集团自身的管理能力也差强人意，缺乏管理手段与技巧，无法体现出集团 的整合优势。对此，我们认为因此以下两方面着手解决： 第一，是要转变观念、坚定实施集团化管理的决心； 电力多经企业在人员、资产、经营、管理各个方面，具有天生的纽带与关联关系，通 过实施集团化管理可以很好的实现协同效应和聚合优势。可以说通过集团化管理手段，是 实现多经企业做大做强的一条捷径，很多大型企业集团的成功经验已经充分证明了集团化 管理与经营的优势。对此，各多经企业集团必须充分认识，坚定实施集团化管理的信心与 决心，要敢于管理。 第二，抓住几条主线，体现集团化管理模式的优势； 人员、资产、财务是企业运行的命脉，也是集团化体现规模效应、整合优势的立足点。 各多经企业集团可以充分运用现代企业集团化管理的先进手段，建立有效的管理与监督体 系。人员管理中心、财务结算中心、全面计划与预算管理体系、年薪制考核等是集团管理 通行的并且行之有效的管理手段。电力多经企业完全可以为我所用，通过若干管理体系与 流程的建立，抓住几条主线，体现整合优势，也有利于加强各下属企业对于集团化管理的 认同感。 五、发挥自身优势，逐步塑造自身的核心竞争力 所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产 品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力等等。一个企 业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展并固化一种不同寻常、难以模仿的能力，才能 成为一个拥有核心竞争能力的企业。前面提到了，电力多经企业常年以来的取得发展与效 益主要依赖于一些外部资源的支持，而在市场经济环境下，这些资源优势将会逐步削弱和 消失，更无法转变为支撑企业持续发展的核心竞争力。 当然，各个企业特点各不相同，本文也无法提供一套通行的模式，但是山东鲁能集团 的一些做法却值得引发我们的思考： “鲁能”作为山东电力集团化发展的一个综合品牌，最早使用于九十年代初，目前， 使用“鲁能”商号的企业有 109 个，已经注册和正在注册的“鲁能”系列商标 126 个，现 已涵盖了金融证券、信息通讯、商贸旅游、工业实业、体育文化、矿业开发、房地产和农 业等产业。 鲁能控股公司代表集团公司对鲁能品牌实施全面管理，专门成立品牌工作小组，制订 了鲁能品牌管理办法和鲁能品牌使用暂行规定，对鲁能品牌的注册、保护、使用、 宣传、评估、监督检查等各方面都作了严格的规定，建立了品牌使用许可制度，以确保鲁 能品牌不断升值。 在鲁能品牌的应用开发方面，重点进行品牌的资本化运作，运用鲁能品牌无形资产， 发挥品牌效应。带动电力和多种产业的发展。在对外合作中，或利用鲁能品牌作为资本入 股，或进行有偿转让，实现品牌的有形价值，创造品牌效应。“鲁能”品牌已成为集团的 巨大无形资产。 电力多经企业如何利用原先积累的优势和自己的特殊背景，打好“电力信用牌”、 “品牌牌”，鲁能集团的做法值得思考和借鉴。 结束语 “放松管制”与“市场化竞争”是本次电力体制改革的两大关键词，其中国家政策导 向与外部市场、竞争环境的变化不容回避和忽视。电力多经企业作为特定历史时期的产物， 必须清醒的认识到这一变化，回避矛盾、抱着旧有的观念和运作模式不放是绝不可取的。 同时，电力多经企业也必须意识到在新的市场环境下，“游戏规则”已经发生了变化， “公平”与“效率”是市场经济所遵循的基本法则。电力多经企业原先所具备的一些外部 资源优势，无法转变为支持企业长期持续发展所需要的核心竞争能力。只有按照市场经济 的规律办事，在体制、机制上加快改革步伐，才能发挥电力多经企业常年积累的一些资源 优势，才能逐步塑造自身的核心竞争能力。 “在市场经济环境下，只有变化才是唯一不变的真理。”希望本文能够对关心电力多 经企业改革与发展的人士提供少许启发和帮助。 第二章：电力多种经营的优势和劣势 随着社会主义国有企业体制改革的不断深入发展，电力企业的产业 体制也在发生着根本性的变化。由于历史原因，和大多数传统国有企业一样，电力 企业改革遇到的主要问题依然是如何分流冗余人员，解决其再就业的问题。以武汉 供电局为例，在本次改革中，需要分流和解决再就业的人员人数达到将近一千人。 除了正常退休和自谋职业的少部分人外，多种产业将成为最主要的分流途径。那么 如何搞好多种产业，如何让多种产业不仅能养活自己，更能为主业贡献效益，就成 为改革成败的关键所在。应该说，电力企业多种产业的发展在全国电力行业中是不 乏成功的例子的，如山东省，河南省三门峡市等地区的多种产业就取得了令人艳羡 的成果，以至这些地方都出现了主业人员争着要去多经的奇怪现象。因此电力企业 的多种产业不仅不会成为企业的包袱，而且有可能成为企业利润的源泉。 电力企业发展多种产业具有如下一些优势： 一、 相对雄厚的资金实力。 电力企业多经大多有传统的电力行业的背景，因此在初创阶段均不乏资金的支持； 二、较高的专业生产技术水平。 依托电力行业本身的专业技术优势，电力企业多经均拥有较扎实的技术基础。 三、 资源占有上的垄断优势。 基于电力行业在国民经济中的重要地位，电力多种产业也拥有一定垄断优势。 虽然电力企业多种产业拥有上述这些优势，但其一些先天性的不足也是不容忽 视的。首先，由于多种人员大多是从主业分流的人员，大多数员工的自身素质堪忧 （与主业员工相比有一定的差距），亟待提高。其次，由于刚被改革的大浪打入水 中，大部分员工均人心思动，对前途感到茫然，或者把多经当作暂时的落脚，得过 且过，这种不团结氛围对今后工作的开展是极其不利的。最后，吃了多年大锅饭的 员工，突然要迎接市场经济大潮的洗礼，将会对管理工作提出严峻的挑战。可以看 到，电力种产业面临最严重的问题就是人的问题，而人的问题，绝不是简单的几个 措施可以解决的。下面是我对多经企业发展的一些初步的想法。 从大多数电力多种产业的机构设置来看，仍就是参照主业的机构设置来进行的 ，多经的法人或领导大多由主业的负责人兼任。这样虽然有助于规避多经企业初创 时的经营风险，但由于主业负责人身兼多职，难以统筹兼顾，而多经自身的一些负 责人因其平行的职位关系，互相间沟通不够，且多依赖于上级领导，往往造成职责 不清，管理效率低下的问题，客观上也对下属员工的工作积极性起着消极的影响。 而每当主业领导调整时，由于新任领导需要一个熟悉的过程，多经的经营也必然受 到影响，甚至陷入停顿。另外，按照传统电力企业设计的组织结构，也无法发挥出 公司制企业在应变市场机会和危机的优势，不利于多经企业的长远发展。 因此，我认为在电力企业多经的组建中，应严格按照公司法的要求，在组 建之初就形成一套正规、完整的公司制组织形式，为今后的发展铺平道路。特别是 ，为了克服主业领导兼任所带来的问题，在主业领导与多经负责人之间应设置一个 专门协调任务，沟通信息的岗位。按公司制中的习惯称谓，称之为总经理助理或总 经理秘书。总经理助理应直接对总经理（也即主业负责人）负责，切实履行好沟通 和协调的作用，及时的将任务和信息上传下达，力争不因一时的信息不畅而使多经 的工作停滞，在较短时间内使多经的工作步入正轨。所以此岗位应专人专责，不应 由主业人员兼任。这样将有助于多经的员工明确思想，找准目标。 在多经产业的制度建设上，由于国有企业遗留的问题，多经的员工中大多存在 “混”的思想，因此需要建立强有力的制度措施保障工作的顺利开展和任务完成。 这里最主要的就是合理的利润分配制度和严格的奖惩制度。为了使多经企业长远发 展，在按劳取酬、多劳多得的基础上，允许多经的员工拿到比主业更高的收入。而 与之相配合的奖惩制度应比主业更加严格和更具操作性，真正的让制度发挥效力， 按制度办事，按制度取酬，按制度受罚。只有这样才能从根本上让员工稳定思想， 建立起一种积极的工作态度。另外，多经企业还必须改变电力企业中传统的以“安 全生产”为企业目标的惯有思想。而应把“安全生产”作为企业生产的一个基本要 素，以“效益”为企业目标思想，以效益求生存，以效益求发展。 电力基建行业民营企业的新机遇 当前，国内各行各业的竞争日趋加剧，原来由国家垄断控制的部分行业也逐步 放开，电力行业就是其中之一，在电力行业中，主要分为供电、发电、建电等 几大块，供电仍为国有独资企业，即目前国家电网公司，目前民营企业要介入 有一定难度。电力发电部分从原国电公司分离后形成五大发电集团，由于投资 电厂有一定特殊性，一是投资巨大，一般电厂投资都在几十亿元以上，二是电 力不同于一般商品，涉及到上网的问题，这些一般民营企业都很难涉足。但是 在电力建设这一领域，却有很多机遇，民营企业大有可为。 一、凯迪公司的飞速发展。位于武汉的凯迪电力股份有限公司是 1993 年依托武 汉部分高校成立的一家民营企业，注册资金只有 10 万元，1999 年在深交所挂 牌上市，主要从事电力配套工程的设计、施工和服务。上市之后，公司各项业 务快速发展，仅仅几年时间，已成为武汉市民营企业的领头羊，在上市公司中 业绩骄人。公司人数仅 300 多人，2003 年营业收入近 10 亿元，凯迪电力公司 创造了令人瞩目的凯迪模式，武汉有关政府部门已组织专家对“凯迪模式”进 行研究。其实，凯迪电力取得了如此业绩，最根本的一点，就是抓住了电力改 革的机遇。是电力行业部分领域的开放给了凯迪电力机遇。 二、目前全国电力基建行业现状。由于电力行业的改革刚刚起步，整体上还没 有完全开发，即便是已经半开放的电建领域，也少有民营企业涉足，这给象凯 迪电力这样的民营企业提供了飞速发展的机遇。 目前国内的电建企业几乎全部是国有企业，隶属于各省电力公司，这些企业就 目前看来，效益都是很不错的，这是因为现阶段电力投资加大，各电力基建企 业，特别是从事电厂建设的企业都不存在没有活干的问题。但是，电力基建企 业也存在着一些严重制约其发展的问题： 1、 体制和机制对企业发展的制约。由于电力基建企业是国有企业，普遍存在 国有企业所固有的体制弊端，机制不灵活，从上到下都是一派计划经济的思维 模式。国有企业的所有弊端在这里都得到体现。 2、 负担沉重。电力基建企业很多都是几十年的老企业，离退休职工多，待岗、 伤病普遍，职工的待遇、福利又都按电力系统员工靠（众所周知，电力职工的 收入是远高于平均水平的），这给企业带来了沉重的负担。 3、 多产业的问题。国内的电力基建企业一般人数都在千人以上，有的近万人， 这其中真正从事电力基建即主业的，大概只占一半多，其他的都是待岗的或是 从事加工配套、租赁、装修等所谓的多经产业，这些多经产业在市场上都是完 全放开的，但在这里仍旧隶属于电力行业，这些行业普遍效益地下、资产不明 晰，甚至存在严重的投资失误。这些多经产业如今成了大多数电力企业的负担， 要主辅分离，也有很大的难度。 4、 人员流失问题。电力基建企业人才流失严重，这是因为第一，电力基建企 业工作虽然艰苦，但收入水平自电力行业中是最低的；第二，由于在基层工作， 从事电力基建的技术管理人员技术水平、能力和实践经验较其他电力行业人员 强，更易于被其他企业接受；第三，电力基建企业作为国有企业，其用人制度 还没有完全开放，“大锅饭”、靠关系、将路子的情况仍然存在。例如，近两 年来，凯迪电力从湖北省内或周边的电力设计院、电力建设工程公司等单位吸 收了大量的人才，使湖北电力工程建设单位的骨干人才流失非常严重。 三、民营企业进入电力基建行业的方式探讨。凯迪电力是第一家以民营起家的 电力基建上市公司，它的快速发展，主要基于一下几个原因： 1、 抓住了电力改革，国内电力投资加大的机遇，从民营可以涉足、并且利润 较高的电力工程建设入手。 2、 成功上市，有了资金保证。 3、 以电厂脱硫技术为依托，打环保牌，有技术优势。 我们看到，凯迪公司通过介入从来没有民营涉足的电力基建行业赚了满盆金， 这里，对民营企业现在仍旧是一片尚未开发的宝藏，这是因为： 1、 涉足工程领域的民营企业（包括原来的一般建筑业），是很少有人没赚到 钱的，我亲眼看到的通过分包电建企业的工程而发家的包工头，民营实体多得 数不过来。要知道，电力基建企业分包给民企的可都是些又苦又累又不赚钱的 “骨头项目”，骨头项目尚可赚到钱，其他主体项目可想而知。电力基建项目 的利润是高于其他领域的，虽然它的利润率会最终市场化。 2、 电力基建行业仍旧处于半市场化状态，名义上已市场化，实际不是那么回 事，这个民企提供了很多活动余地，可以凭借市场化的名义来分切蛋糕，又可 凭借体制灵活大量承接工程，大有机会。 3、 电力建设市场尚有 510 年的发张高峰，民企抓住机会可快速形成积累。 4、 国有电力基建企业普遍不重视技术创新，几乎没有技术依托，不具备设计 能力，至今没有一家可以形成象凯迪公司那样既可以设计，又可以施工的工程 总包公司。民企要快速形成