基于供应链管理的erp

企业资源计划ERP 专专 业业： 工商管理工商管理 班班 级级： 0909 工商管理（工商管理（2 2）班）班 学学 号号： 09030300460903030046 姓姓 名名： 吴茂薇吴茂薇 指导老师指导老师： 张健张健 基于供应链管理的基于供应链管理的 ERPERP 系统系统 20 世纪后半叶，特别是进入 90 年代以后，由于生产力的发展，顾客消费水平 的提高，导致需求日益多样化。随着科学技术的飞速进步，企业之间的竞争加剧， 加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得需求的不确定性大大加强。企业之 间在全球市场的激烈竞争中面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，致使传统 的生产模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。 面向 21 世纪全球性市场竞争环境，企业管理者已经认识到，要想取得竞争优 势仅靠单打独斗已是远远不能适应新的竞争环境的。对企业参与市场竞争提出了 更高要求原有的管理思想和管理方法已经不能适应新的竞争形式迫切需要围绕提 高核心竞争力实现创新和突破，进行各种改革。于是，供应链管理就成为企业决 策者关注的提高企业竞争力的新模式。目前，一些市场意思敏锐的企业已经清醒 地认识到供应链管理的重要性，但如何有效地构建企业基于供应链管理的 ERP 系 统，降低企业成本，成为市场中的强者，已经引起人们的广泛关注。 一、相关定义一、相关定义 1. ERP 系统 ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是指建立在 信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段 的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式， 反映时代对企业资源优化调配，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息 时代生存、发展的基石。ERP 系统是紧紧围绕物流这条线索，控制物流信息。而采 购则是物流的源头，它完成的好坏，直接关系到企业生产和经营，并结合了供应 链的思想。 2. 供应链管理 供应链管理是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购 原始材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者 手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能 网链结构。 供应链管理通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，它使物流渠道 安排从一个松散的联结着的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加 竞争力的合作力量。在本质上，它将每一个独立参与者进行存货控制，变为一种 物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群体的竞争力。 供应链管理体系结构供应链管理体系结构 1 1 供应链系统的典型结构供应链系统的典型结构 2 2 供应链管理，就是要建立一个以本公司为核心、集成上游企业和下游企业 供应商的供应商 核心企业 分销商 资金流 信息流 物流 供应商的供应商 供应商 采 购 与 战 略 资 源 信件 传真 电话 EDI WEB 供应商关系 用户 用户的用户 产品和 服务设计 需求和 供应计 划 产品 制造 CRM 售后服 务与技 术支持 实现/电子实现 集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等） 主要基础结构（网络与服务器等等） 企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等） 供应商渠道 B2B 制造商 B2B B2B 用户渠道、 B2B 信件 传真 电话 EDI WEB 物流物流 物流 供应商 最终用户 制造商分销 零售零部件供应 原材料供应 的协调模式，要想提高供应链管理的运作绩效，必须要优化供应链系统。所以， 供应链的构建必须要考虑环境、企业管理组织结构、制造模式等关系。它必须 要做好企业物流、库存、采购以及售后服务等业务流程的管理，这样就能从供 应商的选择、采购进货、库存和生产制造到销售物流和售后服务这一从源到终 点的全程的控制，在更低成本的支持下，取得更好的经济效益 二、案例二、案例 某电器生产公司生产的电器产品早年进入市场，而且非常成功地占据市场。 但是，随着销量的不断稳步上升，库存的增长也紧随其后。该公司有分别位于 不同地点的分支机构负责生产、装配和运输。从原材料到最终产品生命周期为 6 个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装好之后直接进行客户化包装， 为了保证 98%肥肉顾客订单即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全 库存（一般需要 7 周的库存量） 。 但是此电器的生产、研发以及销售服务部门节点分布在很多国家和地区， 尤其是面向海外的一些产品对于电源的供应（110V 和 220V 的区别，以及插件 不同） 、语言（操作手册）等的不同要求。以前这些均由其中一个地区的公司完 成，另有三个大区分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为“工厂本地 化” 。该公司的分销商都希望尽可能地降低库存，同时尽可能快地满足客户的需 求。这样就导致公司尽力去保证供货的及时性，从而不得不采用备货生产的模 式保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库 存点。零部件原材料的交货质量，到货时间推迟、错误到货等问题、内部业务 流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及 时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心重复订货。 需要用大约一个月的时间将产品海运到海外的分销中心，这么长的提前期 导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出响应，因而远离生 产地的区域只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。这样就占用了大 量的资金，若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的 产品拆开重新包装，造成更大的浪费。 【分析分析】 1. 销售地区比较分散，各地的生活习惯不尽相同，且市场环境不一样， 对产品的需求标准不一样。 2. 制造中心和分销中心、经销商在很大程度上分离，物流周期会非常 长，导致提前期较长，分中心没有足够时间应对商场变化，通过大量的安全库 存来保证顾客需求，这样占用大量的流动资金，不利于公司的资金周转流动， 影响公司规模扩大和进一步发展。 3. 采购环节存在很大的不确定性，零部件原材料的交货质量等，这样 就会影响公司的生产制造，进而影响到分销中心对市场需求的供应。 【解决解决】 供应商、制造点、分销中心、经销商和消费者组成了产品供应链的各个 节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后 到用户手中的过程组成的网络。供应链如下： 供应链设计的指导思想供应链设计的指导思想： 3 （1）根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求，按市场 总机装 配 供应商 电路板组 装与测试 消费者 经销 商 分销 中心 消费者经销 商 分销 中心 消费者经销商 机箱 制 造 供应商 供应商 供应商 集成电路 制造 面进行进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保供应链企业能 够赢利； （2）根据市场动态是整个供应链的资源计划成为一体，保证资源的最优配 置。上下游企业的计划应该跟市场需求动态协调编制，保证需求与供给之间在 时间、数量等方面满足配套要求。一方面保证生产能力的有效利用，另方面减 少由于不协调而产生的库存。 (3)建立能够集成所有合作伙伴的信息技术平台，以支持多层决策，清楚掌 握供应链的产品流、服务流、信息流。 （一）优化物流（一）优化物流 随着经济全球化和市场竞争的自然化，物流对社会和企业发展的重要性提 到了一个新的水平，尤其是近年来，供应链管理思想的实践对物流管理提出了 更高的要求。物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力。 该公司专业着电器产品，就应该尽量去避免做物流这一块，以致在长物流 周期中浪费资源。 当今社会中，专业的物流公司已经能够很好的满足社会需求，专业的 1 物流公司能够提供更加专业的物流服务。所以，公司 应该尽量将物流业务进行 外包，避免由于自身经验不足或是不专业等因素造成的货物质量问题，而且公 司可以集中人力、物力、财力等资源和能力去做制造，将资金投入到生产中， 促进公司的进一步发展。 可以适当选择条件较好的区域，投入一定的资金建立分公司，这样就能 2 够扩大生产规模，实行生产本土化，这样一来更能够根据当地市场特点和消费 者特质进行有针对性的差别生产，满足差别需求，而且能够避免原来的制造中 心和分销中心的跨地区的分离而将大量的资源浪费在物流运输上。 （二）库存控制（二）库存控制 需要建立一个顾客相关的信息系统，这样就可以及时地了解市场的需求 1 变化，然后根据往年的历史市场销售数据和现在市场的需求数据，进行合理有 效的数据分析，并却要及时地进行实时的数据传递。这样就能更准确地了解市 场，作出相对准确的市场需求预测。各个节点上有了市场需求预测，制造中心 就能确定生产量，再通过 ERP 确定物料需求量，然后做好采购工作，这样就能 有效地做好库存的管理，避免因盲目的库存而占用大量的流动资金。 要做好供应链企业之间的关系协调，相互之间的库存要处于透明状态， 2 相互之间的有关参数数据要实行共享，如库存量、订货点和补充订货点，订货 周期，生产能力，安全库存等等。这样就能使得相关利益群体之间更默契地合 作，在运行过程中能够及时地补充货源，避免因为信息不透明或是传递不及时 而导致的供应商供货延时，或是规格不合等问题的出现。 （三）采购管理（三）采购管理 采购管理是供应链管理中很重要的一部分，做好采购管理就能避免很多问 题，不给后续工作留下后遗症。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供 应链企业的同步化运作效率，就必须加强对采购的管理。 做好采购工作就必须要做到：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰 当的价格、恰当的来源。 公司要做好库存控制管理和物流的管理。公司做好库存控制，在适当的 1 订货点、安全库存和订货周期以及高效的物流，这样在采购时才能做到在恰当 的时间发出订货信息，做到恰当的采购数量。这样就能有效地避免因为采购盲 目或是不准确而导致的订货时间不恰当而引起的到货时间不及时，从而造成生 产的混乱。另外恰当的订货数量，能够有效地做好库存管理，减少因数量不合 理而引起的缺货或是库存量过大，占用流动资金而造成的不必要的损失。 做好供应商的供货绩效考核。通过一定的绩效考核方式，对所有的原料 2 供应商进行绩效的考核，考核的范围可以包括所提供原材料的质量、对订单的 响应速度、服务质量等方面，这样就能明确地了解每一家合作的供应商的情况。 了解供应商的情况后方便在选择是作为参考的重要依据。 与供应商建立长期的战略合作关系，采用双赢的关系模式。在通过一定 3 程度的谈判和博弈后，与供应商建立长期的合作关系，这样就能简化大量的手 续，在日后的交易中能够减少重复的谈判等内容，不再需要双反复协商，这样 还能够大大降低交易成本。而且在信息数据共享的基础上，供应商能够快速响 应公司的供货需求，这样就能降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如 信用风险和产品质量风险。 转变公司的采购模式，采用订单驱动和准时采购的方式。一订单驱动的 4 方式进行采购，制造订单的产生在用户需求订单下产生，然后，制造订单驱动 采购订单，采购订单驱动供应商。这样能使供需双方都围绕订单运作，也就实 现准时化和同步化运作。而且采用并行的采购方式，当采购部门产生订单时， 供应商立即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细的采购计 划，制造部门也进行生产准备过程，当采购部门把详细的采购单交给供应商时， 供应商就能在很短的时间内交给公司制造中心。当用户用户需求发生变化时， 公司制造订单也相应发生变化，从而，采购部门交给供应商的订单也发生变化， 增加供应的柔性和各节点的响应。这样就能减少库存，还可以加快库存周转、 降低提前期、提高购物的质量、获得满意的交货。 【效果效果】 公司的安全库存周期减少，库存的总投资也大幅度减少，而且在一定程度 上节省了大量的运输等物流费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业 内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好 的适应性。公司通过供应商的管理，一定程度上实现零库存生产，减少了因原 材料供应而导致的生产不确定性和停工待产时间。而且对分销中心实施准时制 供应，以使分销中心保持目标库存量即可。公司与分销中心和供应商的战略合 作关系使得公司规避了很多市场变化带来的风险，合作企业之间实现了利益的 双赢。 三、结论三、结论 目前提供 ERP 的领先厂商中，早已是非常强调集成的系统，绝非只关心企 业内部，它们之中几乎没有在系统功能上不包括供应链管理的。多品种、小批 量、短周期、重视服务、市场变化不可预