现场管理-现场管理实践内涵解析(ppt 78页)

刘希光 高级工程师 宝钢现场管理实践内涵解析 *liu2 管理创新是冶金企业首务之急: 冶金行业缺乏品牌战略与效应; 公司治理结构重叠欠科学; 组织机构臃肿而责任不清; 现场管理政出多头效率低; 基础管理差致使管理信息体系难以建立; 企业重组. 资源重组. 组织重组. 观念重组. *liu3 *liu3*liu3 研究企业为什么可以不断做得更好、可以 不断涉足新领域、可以引导自身变革这 里面的机制到底是什么？ 在开始研究前，估计可能要面对160多种不同的管 理方式。然而结果大大出乎意料，根据数据发现互异的 管理方式只有5种：决策型领导方式、以人为本的领导 的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领 导方式。 在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默 契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和 解决问题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业 称为拥有“组织智商”的企业。 *liu4*liu4*liu4 组织智商 （Organizational Intelligence Quotient） 企业组织调动其所有智慧的能力。 是指企业收集和处理内外部信息，通过群体思考和学习进行有 效决策并正确实施的能力。 组织智能由7个关键维度组成： 战略远景、共同使命、对变革的渴望、意愿（heart ）、联盟和一致、知识配置以及绩效压力。 *liu5 组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力，主要由 知识管理、 知识型员工开发、 知识库建设、 冲突管理与差异敏感专案管理、 决策与解决问题能力 专案管理及大脑联网六部分组成。 由于当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变化， 从根本上动摇了以往的商业逻辑和管理范式，必须对企业既有的、视 为当然的基本信念进行批判性审视，促进基本信念的重大转变，使组 织里的每个人都开始关心“做正确的事”而非仅“把事做正确”。 *liu6 管理创新从现场管理起步 ： 重在现场的宝钢生产管理模式： 理念指导：竞争在市场，竞争力在现场。 企业的管理精度、管理水平、管理素质体现在现场。 现场是以人为本管理精神的集中展示。 是底层,更是基础 ; 是矛盾沉淀集中,也是不能回避必须解决的地方; 是最直接涉及人的地方,而人是有思想情感的; 是企业管理精度的体现. *liu7 高度集中的运营管理模式 在1998年之前，在学习新日铁管理的基础上。宝钢在运营管理上， 集团采取“集中一贯”管理体制，确定了“集中管理、统一经营、 一贯负责、主要管理权力集中在公司”的原则，坚持机构不重 复，业务不重叠，企业各项专业管理由公司职能部门承担，二级厂不设科 室单位，无对外经营权。二级厂长主要职责一是搞好生产，二是带好 队伍，三是跟踪国内外先进技术。公司摈弃“大而全、小而全”的的传 统，坚持企业不办社会，实行专用化分工、社会化协作。 集团公司有计划地实行主辅分离，形成母子公司体制 。 确立了财务管理在企业管理的中心地位。企业经营以预算管理为中心 ， 财务管理以资金管理为中心。 一竿子插到底 。 *liu8 宝钢集中一贯生产管理方式 宝钢的管理原则是集中指挥、统一经营，主要管理权力 和业务集中在公司，充分体现集中一贯的思想。在集中一贯 生产管理方式下，生产厂取消按合同编制生产计划的功 能，功能集中到公司一级的生产管理部门，由该部门 按用户对产品数量、品种、质量、交货期的要求，按照公司 整个生产线的设备运行状况等编制生产计划，按工序编制一 贯的生产作业计划，下达每天按炉次的制造命令。 *liu9 实行集中一贯的生产管理方式，可以从公司整体高度， 全面掌握各工序和整个作业线上设备能力与运行状况，掌握 整个作业线上的物流状况，掌握各工序的生产时间、必要的 停留时间以及各工序前后库存情况，掌握用户合同结构与完 成进度，编制出最有效的作业计划，并且对整个生产过程实 现精确的控制。充分发挥现代化技术设备的作用，用最低的 成本满足用户对产品的品种、质量、数量、交货期要求。 制造部生产管制中心 *liu10 生产过程管制 制造部生产管制中心是代表公司实行集中一贯的 生产管理方式的实施部门。与国内其他公司总调有原则不 同，国内的钢厂总调只是现场生产协调，每天实绩的整理 ，各类报表的制作，而宝钢的管制中心不但要承担上述工 作之外，主要担负的是每天生产计划的下达，生产作业全 过程的监控和协调。 宝钢生产管制中心 *liu11 战略设计控制型管理模式 98年后，宝钢集团钢铁主业以分公司、产品事业部制 为主体，辅以子公司制控股型管理；在非钢铁产业子公司、子 集团公司制控股型管理为主体，辅以产业事业部制。其中，集 团公司对事业部（分公司）实行集中进行战略决策、分权经营 ，以直接管理为主；集团公司对子公司、子集团公司实行 以间接管理为主，分权的市场化管理方式。 实行紧密一体化运作。钢铁主业上统一管理，从制订 战略规划、产品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司 进出口业务、子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和市 场营销，都由总部统筹管理，以便使企业成为一个统一的市 场竞争主体。 *liu12 . 宝钢五制配套的现场管理体系: o管理理念：竞争在市场，竞争力在现场。 o管理目标：确保宝钢生产现场安全、稳定、持续、顺行，构筑平稳 有序、状态受控、反应迅速的现场控制基础，实现现场对公司参与市 场竞争力的有力支撑。 o运行体系：建立以“作业长制为中心”的基层管理体系，实行以作 业长管理为中心的基层管理运行方式。强调权力委让、工序服从、重 心下移、充分发挥基层管理的功能，调动员工的积极性，体现“以人 为中心”的管理思想。 o管理手段：管理信息系统的建立、TSM、TPM、标准成本等推进， 重点是加强标准工具和精益方法的推进应用 *liu13 点检 定修 自主 管理 计划值 标准化 作业 作业长制 基础础 中心 重点保证证 目标标 *liu14 现场管理的过程: 检查-促进-指导-合作-榜样 成功地实现目标 必备的实际工作知识 现场管理工 具与技术 人际关 系技巧 战略与市场 意识 团队领导 艺术 建立 文化 组织制度 工作小组 各种角色期望 落实 人的领导技能 技术技能 组织整体结构技能 *liu15 Foreman-领班： Staff 与 Line的枢纽。 具有高度管理能力的第一线管理者。 企业高效率生产的指挥员。 企业经营目标的实施者。 1945-1965 美国工业高水平的生产率,是依靠具有高度管理水 平和卓越统率能力的领班而获得的” 八幡、富士、日钢管、住友。 1960 首期培训 处在与作业人员直接接触的地位. 职长 班长 工长 组长。 一、作业长的内涵： *liu16 经营工学(Industrial Engineering) 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计 、改善的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专 门知识和技术以及工程分析和设计的方法，对该系统所取得的成果 进行确定、预测和评价。 希望扩大工作范围、进一步提高作业长能力、 希望提高作业长在企业的地位、希望降低管理成本 。 注意不要忘记日本引进的初衷 *liu17 确立现场管理: 指管理者的意图能使劳动者真心支持,并使大家都在为 实现它而在拼命努力这样一种状态. 推行作业长的目的: 最大限度地发挥第一线作业者的能力,在不断为企业取得 成就贡献力量的同时,进一步提高作业者的价值. 作业长是生产第一线的经营者、管理者、指挥者！ *liu18 什么是作业长制 ？ o 作业长制是以作业区为最基层的现场管理单位，以 作业长为最基层的管理者，按公司现场管理要求，组织开 展作业区及作业长各项管理工作的企业基层管理制度。 现场作业管理的必要性 在集中一贯生产管理方式下，制造部编制的一贯生产 作业计划，直接下达到生产作业线，由作业长确认接受， 并直接组织作业计划实施，这体现了作业长在集中一贯生 产管理中的重要地位。 *liu19 作业长是现场作业管理的责任者 作业长制是以作业长为生产第一线管理中心指挥者的企业基层 管理制度。通过作业长制的实施，实现企业管理重心的下移，强化 基础管理，确保企业有一个稳定高效的运作机制。它是企业管理体 制上一项重大改革，是宝钢 “集中一贯管理体制”的运行基础。 因此作业长是作业区的第一负责人，是生产第一线的作业管理 指挥者，是公司生产经营最基层的管理者。 *liu20 作业长在生产作业管理中的主要任务 (1)确认下达的生产作业计划：各种生产计划(如出钢计划 表、轧制计划表)与制造命令；结合现场实际情况与操 作上的要求，考虑这些计划与命令的实施顺序与细节。 (2)生产作业准备：了解作业标准，明确工艺要求及其他资 料；准备好所需工具、原材料、动力及其他生产条件。 (3)分配作业任务：根据作业者设备和生产的适合性研究， 进行作业分工、人员调配。 (4)作业实施、指导与监督：对作业者进行指导，排除作业 中可能出现的各种故障，指挥与监督现场生产；参与实 际作业。 *liu21 作业长在生产作业管理中的主要任务 (5)作业实绩的掌握：按工序、按班组或按人掌握生产的实 绩；做好作业日报。 (6)作业分析：对照计划与实绩，分析成果与问题，查找潜 力，并为挖潜力、改进工作、克服瓶颈制订对策。 (7)沟通协调：进行跨作业区的横向沟通与协调，处理生产 中出现的问题，尽可能不把矛盾上交。 (8)设备状况确认：维护及委托修理。 *liu22 现场管理者(一线管理者): 定义:他代表雇主的利益;直接面对雇员;有权对 雇员行使雇佣、调配、奖惩；有责任指导他们 ；实施管理。 作为管理层的一员，他们失去了劳资间共 同协定的保护。 特点： *是处于管理层与员工中间的关键性人物。 *是直接同时面对两层人员的人际关系专家。 *liu23 是社会化大生产的必然产物，是自动化生产趋势的必然结 果。 充分体现了市场经济下，企业经营运作的规律各行其 职，各负其责。 充分反映了企业竞争力的基础执行力的全面落实。 体现了辩证唯物主义的哲学思想将解决问题的权力交 给对问题最了解的人。 在竞争中，不断激发和挖掘人的潜能和能力。拼命努力这样 一种状态. 日本推行作业长的内涵： 一切管理秘诀的出发点就在于人！ *liu24 *领导要从“指挥控制”模式转为“指挥联系”模式. 让每一位员工都来承担责任,给他们压力. 将形势和困境告诉他们,方法在他们手中. *要注意给员工一个自己衡量自己是否进步的标准 人们往往会因为不清楚自己是否已得到领导预期的 结果而感到焦虑.目标的压力管理。 *liu25 新日铁作业长岗位职责标准 一、基本任务 作业长的基本任务：作为生产第一线的管理者，在挂长 的领导下，根据已制定的各项方针，以作业区为单位，实施 下列管理任务，圆满地完成作业任务、降低成本、努力保持 良好的人际关系，并不断地改善。 1、在下属中树立威信和权威，办事公正、正确、 果断、工作积极。 *liu26 3、充分掌握生产作业情况和服务现状，保持车间内良 好的工作次序和工作环境。 4、与作业现场人员沟通思想，加强与有关部门的密切联系， 努力完成生产任务。 5、积极指导下属工作，努力培养后备人才。 2、在日常作业时，努力提高产品质量、降低成本、提高 工效，加强安全和环境管理。 *liu27 人 员 管 理 技 术 管 理 质 量 管 理 设 备 管 理 作 业 管 理 安 全 管 理 作 业 环 境 管 理 标 准 化 作 业 自 主 管 理 班 组 建 设 交 货 期 管 理 成 本 管 理 作业区日常管理 B G 作业区日常管理 *liu28 职务标准： 作业长承担以下职责，并拥有履行下述职责所需的权限。 1、作业管理：作业计划、作业实施 、外定货业务管理： 2、技术管理： 3、设备管理： 4、环境管理： 5、材料管理： 6、成本、财务管理： 7、制度与手续： 8、人事管理： 9、工作能力开发： 10、安全卫生： *liu29 作业长的经营管理目标： 安全 S afety; 士气 Morale； 产量 Productivity； 质量 Quality； 成本 Cost； 交货 Delivery. 职责雷达图 1、对每个职工 2、对作业班组 3、工作管理 4、物资管理 5、设备管理 6、安全管理 7、环境管理 8、作业区之间联系 9、与其他部门关系 10、与上级领导关系 11、与党群工会关系 12、制度上规定的责任。 A B C D E *liu30 日本作业长的管理意识: 成本意识 科学意识 注重原则 系统判断 人格尊重 观念管理 生产 管理 观念 管理 综合 管理 达 到 目 标 生产改善 培养部下 *liu31 切实推行保障作业长素质的职务资格双轨制: 作业长任命标准： 1、作为作业责任者，具备能独立履行作业长职责的工 作能力。 2、人品、见识、工作技能优秀、业绩出色，指挥领导 能力强。 3、身体健康、能胜任作业责任者岗位。 4、关于公司技术职社员的选拔任命，原则上连续工龄 10年以上，工长任职3年以上（工长任命后1年以上， 包括代理工长职务3年以上）。 *liu32 n它是衡量员工工作能力的手段之一，为企业定量分析员工绩 效提供可能； n它是企业维持现状和改善现状的基础； n它是培训员工的捷径之一； n它是防止同类错误再次发生的方法之一； n它能防止各个环节的推诿扯皮，共同遵照一定原则进行工作 ； 现场为何要推进标准化作业 二、标准化作业为保证: 摈弃经验主义 *liu33 标标准化作业业的内容 基准、标标准 规规 范 化 管理方法 标标 准 化 行为动为动 作 标标 准 化 时间时间 系列 标标 准 化 工作程序 标标 准 化 安全工作 标标 准 化 礼仪环仪环 境 标标 准 化 服装、标标志 标标 准 化 部 门 岗 位 企业标准化作业的主要内容 *liu34 n 管理层次标准化 n 管理方法标准化 n 管理业务标准化 n 管理工具标准化 管理方法标准化 *liu35 n 工艺流程标准化 n 作业工序标准化 n 办事程序标准化 工作程序标准化 *liu36 n事故灾害类别、因素及原因分析 n安全标准制定与危险预知训练 n安全确认与诊断 安全工作标准化 *liu37 现场管理的5S活动 n“5S活动”是指生产作业现场环境的“整理、整 顿、清扫、清洁、素养（自律）”五项活动。 *liu38 n素养是指每一个员工都要养成良好的工作习惯，自觉 正确遵守企业标准或制度，它是5S活动的核心。 素养 整顿 清扫 整理 清洁 5S关系图(一) 5S关系图(二) 素养 清洁 整理 清扫 整顿 素养（自律） *liu39 标准化作业业务流程图 确定推进进目标标 标准化作业推进委员会 标准化作业推进办公室部门标准化推进小组标标准化作业业推进联络员进联络员 确定部门门目标标 公司推进计进计划编编制部门门推进计进计划制定 日常推进进、检查检查计计划实实施、检查组织检查组织 信息沟通 现场现场巡视视分析 改进进 评评价 总结总结和激励 *liu40 计划值的含义。 所谓计划值，既为了不断提高生产经营中各 种计划的水平，加强各级管理，提高综合经济效 益，在单位内部共同认识的基础上，由公司规定 的生产、技术、预算等方面的重要的、共同的基 本管理指标，这种管理指标为计划值。 三、 计划值管理为标准: 向管理的精度要效益。 *liu41 计划值的特点。 1、追求准确性。即计划值以平均完成率指向100%为目 标，确定水平时不留余地。 2、数值的基础性。计划值数值的基础性表现在两个方 面：其一，它是基层的管理目标，既管理指标。其二， 它是编制各种专业计划的基础资料。 *liu42 3、目标的挑战性。一般以半年的平均值为基数，加 上一个提高值和一个挑战值确定的。 4、左右的平衡性。通过合理地确定计划值，使各个 工序的生产能力保持平衡，从而使整个生产过程能够 保持连续性和高效率。 5、编制的动态性。计划值每半年编制一次，每半年 调整一次，既一年之中编制两次，调整两次。 *liu43 计划值项目体系 （一）能力 1、生产能力。定义：表示该工序（生产线设备）在计划条 件下可能达到的最大生产、处理能力。 如：转炉生产能力（吨/月）轧制能力（吨/月） 2、生产值。定义：表示编制计划值的前提条件对该工序所 要求的生产量。 如：转炉生产量（吨/月）初轧轧錠量（吨/月） （二）效率。定义：表示该工序（或生产线、设备）的开动状 况或单位时间内的生产处理能力，是计算生产能力的基础数据。 如：运转率（%）作业率（%）初轧小时轧制量（t/h） *liu44 （三）收得率。定义：表示该工序产量与起所耗用原料量的比率。 如：钢水收得率（%）钢 收得率（%） （四）单耗。定义：生产单位量产品所耗用的原材料和能源等 的数量。 如：燃料单耗（kg/t）电力单耗（kwh/t） （五）单位发生量。定义：生产单位量产品所生产的副产品或废 品量。 如：高炉煤气单位发生量（Nm/t）废锭单位发生量（kg/t） （六）其他。其他有关指标。 如：铁水成分，钢锭模寿命（次/个） *liu45 宝钢的成本管理体系是以标准成本制度为基础、 以降本增效和对标挖潜为持续改善机制、以成本和盈 利能力管理信息系统（Cost 精细化; 全覆盖. *liu61 设备管理信息系统 功能架构 EN 基 准 管 理 子 系 统 EC 点 检 管 理 子 系 统 EM 工 事 管 理 子 系 统 EN 合 同 管 理 子 系 统 EE 维 修 成 本 子 系 统 EF 固 定 资 产 子 系 统 EI 图 像 管 理 子 系 统 EG 状 态 管 理 子 系 统 EW 备 修 计 划 子 系 统 PSCS系统BPMS系统 *liu62 现场管理的观念更新保证： 在中国，企业理念在“一把手”，一把手有什么样 的理念乃至性格就决定了企业整体的理念及风格。 一把手的理念、意识、作风会象空气一样笼罩并弥 漫于整个企业。 根本在 观念:知难行易与知易行难！ *liu63 现场管理必须权力委让，不可贻误战机。 基层管理要责任小、权力大委权不委责。 经常向上司汇报请示的作业长不是好作业长。 权责利辩证统一与“权力委让”的观念： 授权=指导*支持*自主权 横向协调. 自我了结. *liu64 权力委让 *委让权力不委让责任。 *权利委让不能集中委让给一个人。 *委让的权利不能再往下转让。 *委让的权力下级要能承担。 *委让权力后，必须检查督促，并注意激励和帮助。 *liu65 授权与分配工作的区别： *授权是有明确目标的、时间封闭的契约行为。 在任务日期与阶段成果上，双方有共识。 *授权的是实际任务，而不是责任。 授权对象做的并不是他自己的工作，而是经理 的工作，因此能否成功责任在经理肩上。 委权不委责。 *liu66 企业管理必须摈弃人情世故观念，规范化运作： “大工厂里的自动机器，比任何雇用工人的小资 本家要专制得多。至少就劳动时间而言，可以在这 些工厂的大门上写上这样一句话：进门者请放弃一 切自治！” 恩格斯 文化是知识、信念、艺术、法律、伦理、风俗和 其他由一个社会的大多数成员所共有的习惯，能力 等构成的复合体。 稳定性 地区性 民族性 排他性。 *liu67 以血缘和土地为根基的农业古国。 垂直隶属型的社会结构。 网络契约型社会结构 中国是个社会取向的社会，其社会关系的建立倾向于纵向的垂直关 系，即，一切社会关系倾向在个人之间建立上下级关系的形式。这种上 下级关系的模式，或者以我更倾向于使用的说法“权威与依附关系 的模式”，是进行进一步分析的关键所在。在这个社会中，个人的自我 意识的取得，更多的是从这个垂直等级社会中的相对位置或地位的实现 来取得的，而不是从对自己本身的价值或个人成就的意识来取得的。 劳埃德 依斯特曼流产的革命 *liu68 工序服从与“专业搭接”的观念： 工序服从是生产运作规律的正确反映。 工序服从是对权与等级观念的摒弃。 工序服从的核心是服务。 甲乙 *liu69 下一工序就是顾客 下一流程（工序）就是顾客，此理念包含两种形态的顾客： 即公司内部的顾客与公司外部的顾客。因此，标准化作业深化应该让全体 员工认知下一流程就是顾客。同时承诺：不将不合格品、不正确信息往下 一道流程传送。才能保证市场外部顾客按时收到高质量产品服务。 *liu70 甲乙 专业搭接是企业团队精神的体现; 专业搭接是价值管理的体现; 专业搭接是企业文化的具体实践; 追求什么样 的责任! *liu71 闭合回路原则: 决策 中心 执行机构 接受 单位 监督机构 反馈机构 横向协调，自我了结是日本现场管理的基本管 理艺术！ *liu72 按PDCA循环持续改进 P（计划 ） P DC A P DC A P DC A D（实 施） A（总 结） (检查) *liu73 管理量化原则: * 靠意会而不借助言传的体知的思维方式。 * 强调同一性忽视特殊性的尚同思想。 * 以道德为本位的价值观念。王元化 科学数据与对标管理 *liu74 绩效管理的主要步骤 公司战略公司战略 Feedback 1 4 2 3 个人绩效评价 组织绩效评价 沟通、共识 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定公司、部门、个 人目标 反复沟通、建立共识 观察与纪录 中期评价与调整 指导与反馈 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效激励 *liu75 绩效评价内容 绩效评价从工作业绩和能力素质两个维度开展评价，并把