环境分析的工具和方法

项目三项目三 环境分析的工具和方法环境分析的工具和方法 1.SWOT1.SWOT 分析分析 企业内部条件和外部条件的综合分析我们运用 SWOT 分析方法，SWOT 是指优势 （strength） 、劣势（weakness） 、机会（opportunity）和威胁（threats） 。SWOT 分析是将对 企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁 的一种方法。优势、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较；机会 和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响。企业内部条件和外部环境 综合分析的目的是明确企业的战略目标，使管理者能够做到发挥优势，抓住机遇，同时克 服劣势，规避风险。 根据 SWOT 分析的不同结果，我们可以采用以下不同发展战略，如下图 2-2 所示： 图 2-2 分析与战略选择 2.2.波特竞争力分析波特竞争力分析 波特竞争力分析是项目投资策划时研究其可行性的一部分，它主要是研究拟建（新建 和改扩建）项目在国内外市场竞争中主要的竞争对象及竞争的激烈程度。波特竞争力分析 又叫做行业结构分析，宏观上讲它又是企业战略环境分析的一个重要方面。企业所面临的 一个直接环境因素就是企业所在的行业，行业的环境在决定竞争原则和企业可能采取的战 略等方面具有强烈的影响。一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在 着五种基本的竞争力量，即行业内现有企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代品生产者 的威胁、供应商讨价还价的能力以及购买者讨价还价的能力。如下图 2-3 所示： 图 2-3 竞争力分析模型 这种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业中 获得利润的最终潜力。不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，因此各行业竞争的综合 强度有强烈和缓和之分。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的 情况。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可能获得较高的利益。 从战略制定的观点看，五种基本竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是， 各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作 用。例如，一个企业在某行业中处于极为有利的市场地位，潜在的参加竞争者对他不能构 成威胁。但如果它遇到了高质量、低成本的替代品的竞争时，它只能获得低的收益。即使 没有替代品和大批的进入者，现有竞争对手之间的激烈抗衡也会限制其潜在收益。在经济 学家所谓的完全竞争行业里，由于为数众多的企业和产品都很相似，所以进入者可以自由 加入，而且现有企业没有抵御供应商和购买者讨价还价的能力，因此竞争就相当激烈。从 具体行业看，在远洋油轮行业中，竞争的关键力量一般是购买者（主要是石油公司） ；而在 钢铁工业中，竞争的关键力量是外国的竞争对手和可替代的材料。 根据上述行业环境原理，一个行业的经营单位，其竞争战略目标应是在此行业中找到 一个位置；在这个位置上，该企业能够较好地防御五种基本竞争力量，或者说该企业能够 对这些基本竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应 透过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来源。对竞争压力基本来源的分析，有助于弄清 企业生存的优势和劣势，有助于寻求企业在本行业中的有利地位，有助于弄清那些当战略 发生变化时会产生巨额开支的领域，以及对机会或威胁可能具有重大意义的行业动向方面 的问题。正因为如此，行业环境分析是制定经营战略的基本工作，是战略分析的出发点。 3.3.价值链分析价值链分析 价值链是企业判定竞争优势，创造和维持竞争优势的一项基本工具。价值链这一概念， 是哈佛大学商学院教授迈克尔波特提出的。波特认为， “每一个企业都是在设计、生产、 销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值 链来表明。 ”如下图 2-4 所示 图 2-4 价值链 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类， 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括 采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。如下图图 2-5 所示。这些互不相同但 又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。这些活动有着 完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以 确定企业的核心和非核心业务。 参考文献：卜庆锋.市场营销与策划 电子工业出版社,201