某项目管理公司项目管理规划完整版（148页） .doc

第一章项目管理概述第一节 引言第二节 管理项目概况第三节 项目管理的理念和思路 第四节 项目管理的主要标准、规程 第二章管理策略建议第一节 引言第二节 项目相关单位责任矩阵 第三章项目的范围管理与目标 第一节 项目管理的总体目标第二节 对项目管理工作内容的理解 第三节 项目范围管理工作计划 第四节 工作范围管理方法第四章项目组织机构及人力资源配备第一节 项目经理部组织结构图 第二节 项目组织机构的设置 第三节 项目管理部职责分工笫四节 项目管理部的人力资源配备 第五章项目管理的工作制度和流程 第一节 项目管理的工作制度第二节 项目管理总流程 第三节 基本建设程序框图第四节 项目采购工作柱序框图 第五节 项目范围变更控制程序 第六节 成本控制流程第七节 全体参建单位质量管理流程图 第八节 进度控制流程第九节 安全控制流程第六章项目前期工作内容、方法和措施 第七章设计管理的内容、方法和措施 第一节 组织与工作模式第二节 各阶段专业设计管理工作内容及控制点 第三节 设计成本的控制第八章项目成本控制第一节 项目成本控制总目标第二节 项目成本控制步骤及工程价款拨付流程 第三节 里程碑工程成本控制第九章项目进度控制第一节 进度控制纲要 第二节 项目进度控制措施笫三节 项目总进度控制的实施流程第四节 项目各阶段进度控制的要点及措施 第五节 项目管理软件的应用第十章项目的质量控制第一节 项目质量目标和控制原则 第二节 项目质量管理体系架构第三节 里程碑工程的质量管理控制程序 第四节 项目各阶段质量控制要点及措施 第五节 项目质量控制措施及质量通病防治第十一章施工现场、安全、环境管理第一节 综述第二节 项目现场管理 第三节 项目安全管理 第四节 项目环境管理第十二章试运行及竣工验收的管理第一节 系统试运行验收第二节 项目竣工验收阶段管理 第三节 项目移交准备第四节 项目移交内容第五节 项目移交时问及移交时的状态 第六节 项目回访保修管理第十三章项目管理公司的组织协调第一节 项目内部相关方关系协调 第二节 项目外部相关方关系协调 第三节 对建设参与各方的管理和协调*章项目采购管理笫一节 采购的工作程序 第二节 采购计划第三节 采购工作的组织 第四节 采购工作的准则 第五节 采购的工作内容 第六节 采购质量控制第十五章项目合同管理第一节 工程合同的谈判策略及合同内容 第二节 项目合同管理第十六章项目信息综合管理第一节 项目信息管理目标及分类第二节 项目信息管理关系流程与管理环节 第三节 项目资料、文件的收集整理与报告措施 第四节 工程管理的基本编码体系及对应关系第十七章项目风险管理第一节 项目风险管理目标第二节 对项目建设期间的风险认识 第三节 项目风险管理的原则及步骤 第四节 项目风险防范及控制措施第十八章阳光工程的认识及保证措施第一节 对阳光工程的认识 第二节 阳光工程的组织保障第三节 准备工作 第四节 保证措施第十九章本工程的重点控制方法与措施第一节 项目费用进度综合管理笫二节 可能影响本工程进度的主要因素及对策第一章项目管理概述第一节引言工程建设是一个多学科、多专业、长周期、高风险的投资实现过程，同时， 工程建设项目在实施过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象地质条件 的变化、规划以及设计的变更、国家或地方法规的变化、组织及其他人为因素等， 这些因素都会对工程建设项目的成功与否产生巨大影响。由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同 条件规定的事项可能层出不穷，对于业主来说，想要按照既定的目标完成工程项 目，不妨选择委托专业的项目管理进行项目管理。根据招标文件要求，本项目的管理公司应负责的项目管理内容包括：项目前 期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、动用前准备阶段和保修阶段的全 过程管理工作。管理公司将根据建设单位的委托，负责项目全过程的设计管理、工程物资 采购管理、政府报批报建相关手续的办理、合同管理、工程管理、信息综合管理。 专业项目管理公司的优势在于：此类公司拥有一批有项目管理经验的专业技 术人员，专业齐全，人员固定，有成熟的管理制度和项目管理程序，运作规范。 在与业主的经济关系上，除了为业主提供高智能的管理服务所获取的服务费外， 不与投资产生任何经济联系。因而对业主的建设资金的投放管理，有十分客观公正的立场，对工程项目的投资控制、质量控制、进度控制均能有效撑握。 我公司将以强大的综合实力为根基，结合先进的项目管理理念、丰富的全方位项目管理实践经验和专业人才的优势，在本项目管理中，系统构建项目综合管 理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风 险管理、采购管理等多项管理职能。同时，结合对项目本身的特点、项目实施条 件、管理控制要点等方面深度分析和认识，制定高效切实可行的项目计划以及完 善的控制措施，以确保*集团总部大楼项目建设的圆满完成。项目管理过程中，我方将采用目前最先进的项目管理信息系统，提供优质、 高效的项目管理服务。能够把“*集团总部大楼建设好，对任何一个建设者来说都是一种荣誉。第二节管理项目概况一、项目基本情况中国*集团*研究所集团总部大楼项目地上建筑面积 67907.0l平方米，地下建筑面积 16000 平方米，总建筑面积 83907.01 平方米。主楼 29 层(高 128 米)，次楼 18 层(高 80 米)，辅楼 4 层(高 24 米)，主次楼按照甲级写字 楼的标准设计，主要功能为满足*总部集团办公及科研用房，有办公室、大 小会议室、演播厅、多功能厅、网络中心计算机房、职工活动中心等。二、场地概述*集团总部大楼项目地处*中央商务区南部。位于*市*新城区 *中路以东，*路以西，*路以南，*路以北。地块总用地面积约12800 平方米。三、工期要求工程要求工期：整个工程应结束于 2008 年 12 月 31 日。 目前本项目的方案招标工作已完成，根据项目管理招标文件，管理承包商应负责自项目前期阶段、设计阶段开始的全部管理工作，至整个工程结束，总服务 时间为 22 个月。根据我公司对设计进度、报建手续、施工进度、调试和验收进 度的分析，要按业主要求完成本项目的建设任务是应当可以做到的。但是要想按期完成本工程： 项目管理人员的管理水平、建设经验和预控能力将起到决定性的作用； 业主在设计、采购和施工过程中的确认时效对工程进度的影响非常大； 项目参建各方配合是否协调、统一，对进度的影响也不容忽视。四、工程投资要求本项目建筑安装等工程投资概算约为 38000 万元。 根据招标文件，项目管理承包商应编制资金的使用计划，对工程造价进行控制和审核。第三节项目管理的理念和思路一、项目管理理念 明确自身定位，为业主创造最大价值； 把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台； 以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建 设管理； 制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。二、将整体管理的思想融入到项目管理各个层面 以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标； 协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专项管理的局部性， 平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施； 项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。三、明确项目管理的任务、目标在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、 监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、 合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。四、项目管理模式符合企业发展目标和运行模式在各种资源的调配上可以有更多的协调性、适应性，尤其是在人力资源的使 用上可以部分采用整合式运作，通过工作分解结构(wbs)和责任表确定人力资源 使用计划。五、项目管理的控制建立在完备的项目计划基础上计划内容涵盖工作计划、人力资源使用计划、设备材料采购供应计划、其它 资源供应计划、变更控制计划、进度控制计划、财务计划、文件控制计划、应急 计划、支持计划等各项作业管理，并具备合理性、可行性、操作性。六、建立科学、先进的项目管理体系将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台(如下图)。项目管理项目整体管理项目范围管理项目时间管理1 制定项目章程2 制定项目初步范围说明书3 制定项目管理计划4 指导与管理项目执行5 监控项目工作6 整体变更控制7 项目收尾1 范围规划2 范围定义3 制定工作分解结构4 范围核实5 范围控制1 活动定义2 活动排序3 活动资源估算4 活动持续时间估计5 制定进度表6 进度控制项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理1 费用估算2 费用预算3 费用控制1 质量规划2 实施质量保证3 实施质量控制1 人力资源规划2 项目团队组建3 项目团队建设4 项目团队管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理1 沟通规划2 信息分发3 绩效报告4 项目干系人管理1 风险管理规划2 风险识别3 定性风险分析4 定量风险分析5 风险应对规划6 风险监控1 采购规划2 发包规划3 询价4 卖方选择5 合同管理6 合同收尾第四节项目管理的主要标准、规程2006 年新的建设工程项目管理规范(gbt503262006)正式发行(该规 范作为本投标文件附件)，自 2006 年 12 月 1 日起实施；原建设工程项目管理 规范gbt503262001 同时废止。2006 年 8 月 17 日，建设工程项目管理规 范宣贯工作在北京首揭序幕。新修订的建设工程项目管理规范在原规范执 行仅仅四年之后就全新问世，建设部办公厅还为此专门发文，要求各地建设主管 部门做好规范的培训、学习、宣贯工作，这令很多业内外人士多有不解。为何在原规范发布如此短的时间内就推出新的建设工程项目管理规范?新规范和旧规范之问到底存在哪些根本差别? 在宣贯培训班开班仪式上，新修订的建设工程项目管理规范首次揭开神秘而纱。 施行科学先进的工程项目管理，是提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的有效途径，也是规范建筑市场秩序、加快工程管理方法同国际接轨的 重要措施，这早已是行业的共识。但“真正的项目管理是一个全过程管理的完整 流程，原来的建设工程项目管理规范只规定了“施工项目”的管理做法，与“建设工程项目”管理规范的名称含义不一致，已经无法满足建设项目管理各方 的要求。此外，近几年我国建设工程项目技术发展突飞猛进，管理水平不断提高，项 目管理理论研究也有了很大发展，使原规范的某些规定相对滞后，已经不能适应 项目管理的现状，因此，亟待出台具有长效性的指导规范。新修订的建设工程项目管理规范与原规范一样，保持了 18 章的体例， 但在内容上做了很大的调整，其中项目范围管理、项目管理组织、项目采购管理、 项目环境管理、项目资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理 8 个章节均为新名词、新概念。这 8 个章节是对原建设工程项目管理规范的有 效补充，另外 10 个章节名称未变，但内容也各自做了一定调整。全国政协委员、中国建筑业协会工程项目管理委员会会长张青林作为建设 工程项目管理规范的主要起草人，在开班仪式上介绍了新建设工程项目管理 规范的“一个灵魂五个创新”。张青林会长将建设工程项目管理规范的灵魂用一句话精辟地概括为“把 投资主体的业主项目管理体系与承包商的项目管理体系相统一于项目管理行为的全过程”。这句话充分阐释了新建设工程项目管理规范的精华所在，张青林会长介绍，投资主体的业主项目管理体系是为业主进行项目决策、评估、咨询、 监理等服务的项目管理服务系统；而建筑业承包商的项目管理体系则是优化配置 施工生产要素，创造产值转化生产力。两个系统如何相互适应、协调、统一，一 直是投资管理部门和建筑业产业主管部门共同关心研究的重大课题，新修订的建设工程项目管理规范恰好破解了这一难题。张青林会长还特别介绍了建设工程项目管理规范中的五项创新，分别是 行为主体创新、规范内容的创新、管理方式创新、执业资格创新和项目管理理论创新。以往的规范都是针对一个行为主体对项目管理做出规定，建设工程项目管理规范首次把多个主体统一到项目管理的客观规律上。新规范立足于大力推 进工程总承包的生产、经营管理方式，有利于实现工程项目全过程的一体化管理。 中国*集团*研究所集团总部大楼项目的招标文件中列出了建 设工程施工项目管理规范(gb502162001)的内容，该规范的内容与建设工 程项目管理规范(gbt503262006)并不矛盾，施工单位应当在项目管理承包 商的指导下共同为业主提供决策、评估、咨询等服务，优化配置施工生产要素，把*集团总部大楼建成为优质工程、精品工程。第二章管理策略建议第一节引言一、项目管理和监理由一家公司承担项目管理的最终目的应为在安全第一的条件下，实现质量、进度、造价均达 到业主预期的要求。质量控制、投资控制、进度控制相互制约的关系图由于质量、进度、造价存在如上图示的三角形关系，同时由于项目管理是进 行现场的全方位管理，而监理也负有质量、进度、费用控制的责任，监理的四控 两管一协调均可被项目管理的职能所覆盖，因此我们有如下建议：可采取项目管 理和监理由一家有监理资质的企业独家承担的方式，对于这种方式我们已有较多 成功经验，这样做最大的益处在于业主费用的节省和减少现场配合协调工作量， 可减少由于监理公司和管理公司之间职责权限不清晰造成的事事有人管、事事无 人负责(或事事互相推诿)的尴尬局面，可把精力全部投入项目的管理中。二、业主的决策管理项目管理不是交钥匙承包，管理公司需要在业主代表的领导下做好现场管理 工作，对于重大问题将由管理公司作好基础分析工作，由业主及时作出决策。因 此业主应有相应的决策团队，通过业主代表建立与管理公司间的绿色通道，及时 高效地解决本项目实施过程中遇到的问题(本投标文件相关章节提出了希望业主能够及时决策的内容)。业主决策的实效性对工程能否按期完成至关重要。业主在决策的过程中也可 对管理公司的工作是否到位进行监督。三、尽早确定跟踪审计单位腐败往往产生于阴暗之中，腐败的实质是权钱交易，而防止权钱交易、走出“工程腐败”怪圈的唯一办法就是“阳光工程”，因为阳光是最好的防腐剂，只 有在“阳光”下，才能公开、透明，才谈得上对权力的监督，才能杜绝暗箱操作， 才能消除那些滋生腐败的见不得人的阴暗角落。尽管我公司对所有员工都进行了全面的职业道德教育，并建立健全了各项管 理制度，但跟踪审计单位的尽早进场可以更加有效地确保阳光工程。同时跟踪审计单位的及早进场对竣工结算和最终的政府审计可以打下良好 的基础。建议业主选择一家跟踪审计单位并尽早进场。四、加强合同管理本项目采用由专业公司进行项目管理，设计合同、招标代理合同、采购合同、 施工承包合同(总、分包)等均应让管理公司参与制定，其中应有相应条款对管理 公司进行授权，对承包商的行为有所约束；合同是管理公司开展工作的基本依据， 必须加强合同管理，确保工程保质、按期完成。五、提前制定符合本项目特点的工作流程在引入了专业公司进行项目管理后，以往业主熟悉的工作程序将会有所改 变，对于业主来说可能不太适应，尤其对于*这样的单位，负责基建的同志 原本就有丰富的建设工程项目管理经验。因此，常常在项目进行的初期会有一个 磨合的过程。建议在项目开展前由业主和管理公司共同制定符合本项目特点的工作流程 和工作时效(主要是重大事项决策，计量、支付程序，设计变更程序，施工洽商 处理程序等对进度和费用有影响的程序；质量控制的程序基本按现行国家标准就 可以了)，这一点非常重要，是解决责、权、利不清的有效途径，各方共同制定 了工作程序，也就理清了责、权、利关系，可避免在工作进行中互相扯皮。提前制定的工作流程在项目实施过程中可根据实际情况随时作出有利于项目质量、进度、费用目标的修订。第二节项目相关单位责任矩阵对于项目参建各方在引入了项目管理公司后各自的责任我公司有以下初步 设想，详见下表：项目相关单位责任矩阵，该责任矩阵将在与业主沟通后最终确 定，成为指导项目实施的作业文件。项目相关单位责任矩阵p 一主要责任主持召集；s提供支持/参与；r审核/监控；a批准序号工作分解相关单位*pm总包供应商/分包监理设计项目总体管理1编制项目的综合管理计划apsss2工程例会psss3进度监控、报告psss4现场施工组织rsr5现场管理prs合同招标采购管理1招标计划、内容(标的)范围 编制apsss2招标文件其它相关手续ps3招标文件审核ap4考察询价评标pssss5定标ap6合同商签aps7合同管理pss8供货催交psss9合同管理收尾pss成本控制管理1编制成本分解结构(cbs)aps2成本估算预算ap3编制资金使用计划aps4审核月进度款请求arssp5变更的审核&批准apsss6成本预测成本汇报(成本 绩效分析）pss7工程结算保修期成本管arprp 一主要责任主持召集；s提供支持/参与；r审核/监控；a批准序号工作分解相关单位*pm总包供应商/分包监理设计理质量控制管理1编制质量管理计划arssps2施工单位(供应商)质量管 理体系及落实情况rssp3工程实体施工(含进场设备 材料)质量控制rsps4施工过程质量控制(重点旁 站)rsps5质量问题整改监控rsp6施工质量情况报告ssp7分部、分项质量验收rsps进度控制管理1编制总体施工进度控制计 划arpss2编制短期作业进度表psr3施工进度跟踪对比报告rpss4施工进度协调会议pssss5进度更新维护arps信息沟通资料文件报告管理1建立信息管理框架apss2沟通管理计划apssss3文件管理控制要求pssss4文件标准格式、模板pssss5工程综合管理报告apsss6会议纪要、分发psss7各项验收报告psr8操作维护手册spr9工程资料档案ps10竣工图psr11项目总结apss安全、文明、环保1现场安全文明施工计划aprs2安全文明施工体系建立、落 实情况prs3安全文明施工情况检查psr4问题整改、检查psr5事故汇报应急反应ps6安全文明施工报告assp风险管理1编制风险管理计划apss2识别施工过程风险因素psssp 一主要责任主持召集；s提供支持/参与；r审核/监控；a批准序号工作分解相关单位*pm总包供应商/分包监理设计3风险分析pss4风险应对措施apsss5风险监控pss预验收试车管理1编制综合验收计划arssp2组织协调spsss3确定验收文件标准格式psss4组织实体验收ssssp5组织资料验收ssssp6整理问题清单apsr7督促整改ssp8审核系统性能验收测试 结果rssp9联系相关政府部门(消防、 规划、质量等)ps10使用方相关人员培训准备pss最终验收、质量监督备案1消防psss2规划psss3环保psss4绿化psss5交通psss6质监站psss移交使用方、工程保修1工程实体移交psss2工程资料移交psss3工程资料提交城市建设档 案馆psss4签订工程保修合同psss5工程质量保修psss第三章项目的范围管理与目标第一节项目管理的总体目标目 标 属 性目 标 描述工 期 目 标 按照要求于 2008 年 12 月 31 日整个工程结束成 本 目 标 本项目建筑安装等工程投资概算约为 38000 万元质 量 目 标 所有单位工程、分部工程质量标准目标：合格安 全 目 标 无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故文明 施工 目 标 按照“文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“文明工地”项目 采购 目 标 周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优信息 管理 目 标 建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目 信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的 工程建设资料完全符合城建档案要求风险 管理 目 标 通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低项目 移交 目 标 做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训。其 他 目 标 l、实现设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要目标的实现；2、达到项目业主(*)以及相关主管和监管部门满意的程度；该目 标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道；3、强化财务管理，通过公开、公正、公平的工作制度，积极配合审计 监督，落实“阳光工程”的各项要求。5质量目标1030成本目标10进度目标2520安全目标功能目标其他目标分目标比重第二节对项目管理工作内容的理解序号工作要点工作内容描述 了解施工现场总体情况和要求； 了解设计图纸提交情况和设计交底情况； 了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作；了解施工组织管理和有关文件提交情况；1工作准备2资金管理3成本管理招标采购4管理 了解监理单位的工作安排以及相关的文件提交情况(如监理管理一 体，则可节省此道工作)； 了解相关合同洽谈、签订情况； 查看测量控制和其它相关的施工条件； 与项目参建单位建立沟通联系。 根据施工总控制进度编制资金使用计划； 按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交委 托人核准； 向委托人提交项目进度用款报告和工程进度情况； 汇编财务档案； 编制资产清单。 根据项目的工作分解结构(wbs)制订成本分解结构(cbs)； 编制各项工作的成本控制基准； 审批经监理审核的工程款支付证书及其他相关报表并报委托人 核准； 审核经监理签署意见的竣工结算资料； 审批经总监理工程师签发的竣工结算工程款支付证书并报委托 人核准。 根据工程需要编制招标工作计划； 审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准； 办理招标、投标相关的手续； 建立招标工作短名单； 组织对潜在的投标人进行考察； 编制评标工作大纲和标准； 组织投标、开标和评标； 向委托人及相关上级书面报告招标投标和中标合同情况(报告定标 顺序)。5合同管理商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同； 督促相关各方履行合同。(设计合同、监理合同、施工合同、供货 合同等)； 催交设备到货； 检查相关单位进行设备材料验收、存放情况； 合同的管理收尾。序号工作要点工作内容描述 编制进度管理计划； 分析进度风险；跟踪、检查施工和采购进度；6进度管理7质量控制验收移8交管理 召开进度协调会议； 向委托人和相关部门提交工程进度报告； 更新进度基准。 编制质量管理计划； 分析质量控制重点； 核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况； 查验测量放线：查控制网(平面、高程)、桩位，各测控点的保护等(水平、坚向)； 检查、控制进场设备和材料质量； 审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案； 监控施工过程的质量保证情况。 编制工程验收工作计划； 组织项目的功能性验收； 会同监理单位组织单位工程预验收； 审核施工单位提交的竣工验收报告； 审核监理单位提交的质量评估报告； 进行单位工程竣工验收； 办理竣工验收备案； 向委托人办理竣工移交证书； 提交操作和维护手册。 制订变更控制工作程序和制度； 严格控制变更发生(建设规模、标准、内容、和投资额)； 组织变更必要性论证工作；9变更控制10安全管理综合协调11管理 核查变更过程是否符合程序和规定； 更新成本控制基准； 更新进度控制基准。 编制安全管理计划； 识别风险因素，制订对应措施； 检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况； 组织安全过程检查； 安全工作报告。 审核各方工作规划(方案)的技术、经济合理性和可行性。强调重在 实施，防止流于形式； 及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决； 设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查 工作； 监理协调：充分发挥监理单位的作用； 施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作 效率。序号工作要点工作内容描述 编制沟通管理计划；进行项目干系人分析，建立沟通联络机制；沟通管理12计划文件信息13管理 建立工程例会制度，主持召开工程例会； 组织进行技术专题论证； 向委托人和政府建设主管部门提交工程报告。 建立文件和信息管理框架； 编制文件控制要求； 施工图纸版本控制，及时更新施工用图； 建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续； 整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。14保修管理15阳光工程管理工作16总结 编制保修管理计划； 组织签订工程保修合同； 组织、检查相关单位保修工作； 作好保修期工作记录。 在工作中落实阳光工程措施； 对招投标、采购等工作公开、公示。 工程实施的绩效总结； 对管理工作的总结。第三节项目范围管理工作计划一、组织项目目标管理使用目标管理手段，把总体目标与具体计划有机联系起来，提高项目管理的 效率。目标管理的过程由项目总体目标生成，是全员参与的过程。从项目经理开 始，下属人员及合作单位依次制订各自工作计划，确定职责范围和工作期望结果， 并由项目经理对工作结果进行评价。 体现对人员的激励，充分调动员工积极性，结合项目自身特点和优势， 在满足项目目标要求的同时，实现项目管理人员的积极参与愿望； 强调实施的结果，以完成项目管理目标为第一要务； 提供人员之间有效的沟通方式和渠道； 要求成员更加注重组织目标，明确了解各自工作结果与组织目标之间的 关系，明确成员对管理项目目标实现的贡献大小； 在项目管理总体目标和具体目标以及各职能部门目标之间建立有效连接 的途径，建设顺畅的信息通道； 体现公开、公正、公平原则。二、确定项目范围概念项目范围可以看作是项目划定的界限，确定项目目标下的可交付成果。范围 一词对于确定的项目包含如下的意义： 产品范围：一项产品或服务包含的特征和功能； 产品规范：产品所包含的特征和功能具体是怎样的； 项目范围：为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。三、明确项目范围管理的步骤管理项目从我方介入到竣工验收交付使用的全过程，基本上可以划分为四个 步骤： 对项目管理范围做出计划； 对项目管理范围进行定义； 对项目管理范围的核实；对项目管理的控制与调整。四、制定项目管理范围计划范围计划是编写正式的项目范围说明书的过程。正式的范围说明书对于项目 及其子项目都是必要的。其包含要素有以下几点：1、范围计划的投入 产品说明； 项目许可证； 约束条件； 项目假设。2、范围计划的工具和技术 产品分析； 产品分解结构(见关键技术部分)； 可选方案识别：提出实现项目的各种不同方案的技术，例如头脑风暴法 和横向思维法； 专家判断：利用领域专家提出并评价各种方案。3、范围计划的结果 范围说明书； 辅助性细节； 范围管理计划。 该计划文件说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。该文件还应包括对项目范围预期的稳定性评价，即项目范围将如何变化，变化的频率 和幅度怎样。范围管理计划还应包括一份说明将如何识别范围变化和范围变化如 何分类的文件。五、进行项目范围定义通过范围定义，可以把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易控制的单 位。1、范围定义的投入 范围说明书； 约束条件； 历史资料； 其他计划结果。2、范围定义的工具和技术工作分解结构由项目各部分构成的面向成果的“树”，定义并组成项目的全 部范围。3、范围定义的结果工作分解结构图是对项目范围的最详尽表述。其中，工作分解结构(wbs)是 范围定义的关键技术，也是项目范围管理的核心内容。六、项目范围核实项目干系人，如建筑师或使用方对项目范围进行最终确认和接受的过程。1、范围核实的投入 工作结果：项目计划实施的结果； 产品文件：为说明项目的成果而形成的文件必须经过审查。2、范围核实的工具和技术检查，包括为确定项目结果是否符合要求而进行的度量、考察和测试。3、范围核实的结果正式验收。7、项目范围变更控制项目的范围变更控制包括： 判断范围变化已经发生； 对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的； 当实际变化发生时，对变化进行管理，范围变化控制必须将时问控制、 成本控制、质量控制结合起来。1、范围变更控制的投入 工作分解结构； 进度报告：提供有关范围实际进度情况的资料； 变更要求：引起变更的原因：外部事件，如政府法规等； 定义产品范围的错误；定义项目范围的错误，如工作分解结构使用不当； 附加价值的变化，例如阶段性创新技术的采用； 范围管理计划。2、范围变更控制的工具和技术 范围变更控制系统：系统定义项目范围发生变化所应遵循的程序。包括 建立必要的文字记录、建立必要的跟踪系统及核准变化必须的批准层次。 作为合同项目，范围变更控制系统必须遵循有关合同条款： 进度度量：进度度量技术帮助评估变化发生的程度： 额外计划：项目很难完全按计划行事，因此，项目的范围变更要求对工 作分解结构进行修正。3、范围变更控制的结果 范围变化：即对原先已经达成一致的工作分解结构中定义的项目范围所 做的任何修改，范围变化一般要求对费川、时问、质量或其他项目目标 进行调整。范围变化可以通过计划过程进行反馈，必要时要及时更新计 划文件，并及时通知相关方； 纠正行动：为了将项目预期的执行情况控制在项目计划范围内，而采取 的行为； 经验教训：产生偏差的原因、采取纠正行为的理由，以及从范围变化中 可吸取的其他教训等，都应形成文件，作为项目的历史资料。八、项目范围管理的核心技术在项目范围管理中，我方将采用项目分解结构(pbs)、工作分解结构(wbs)、 里程碑计划等技术进行具体工作。第四节工作范围管理方法在项目管理过程中，为了提高管理效率、更准确的实现管理目标，通常会使 用项目分解法，建立项目的工作分解结构，即 wbs，以提高费用、时间和资源估 算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制基准；明确划分各 部分的权力和责任，便于清楚的分派任务。本项目工作分解结构(wbs)编制如下：cmp000000 施工准备cmp100000 承包商、监理方、项目部进场 cmp200000 清理场地(旧建筑拆除) cmp300000 探察封堵地下管道 cmp400000 砌筑现场围墙、场地平整 cmp500000 施工用电和给排水敷设 cmp600000 临设搭建cmp700000 规划钉桩cmp800000 完成施工准备cmb000000 专业分包cmb010000 施工单位资格预审 cmb020000 电气工程招标文件编制 cmb030000 报业主审批、修改定稿 cmb040000 确定投标单位 cmb050000 工程发标 cmb060000 投标cmb070000 评标 cmb080000 编制评标报告 cmb090000 业主确定中标单位cmb100000 签订施工合同(供货合同)cmc000000 建安工程cmc010000 降水、土方、护坡工程 cmc010100 审定土方工程施工方案 cmc010200 放线、验线 cmc010300 土方施工 cmc010400 土方工程验收 cmc020000 地下结构 cmc020100 验槽cmc020200 垫层、防水、底板施工 cmc020300 1 层施工 cmc030000 主体结构 cmc030100 首层结构施工 cmc030200 2 层结构施工 cmc030300 3 层结构施工 cmc030400 4 层结构施工 cmc030cmc030 结构工程验收 cmc040000 屋面工程 cmc040100 出屋面管口 cmc040200屋面面层施工 cmc040300屋面工程验收 cmc050000 电梯工程 cmc050loo 电梯加工 cmc050200 电梯到货验收 cmc050300 电梯井道设备安装 cmc050400 机房设备安装 cmc050500 其他成组设备安装 cmc050600 运行调试 cmc050700 电梯工程预验收 cmc060000 电气工程 cmc060100 变配电系统安装 cmc060200 动力配电系统安装cmc060300 电气照明及控制系统安装 cmc060400 建筑物防雷接地工程安装 cmc060500 电气系统调试 cmc060600 电气系统验收 cmc070000 暖通工程cmc070100 风管安装 cmc070200 设备加工 cmc070300 设备到场验货cmc070400 空调机房设备安装 cmc070500 风机盘符安装 cmc070600 防排烟系统安装 cmc070700 暖通工程系统调试 cmc070800 暖通工程系统验收 cmc080000 给排水上程 cmc080loo 生活给水系统安装 cmc080200 消防给水系统安装 cmc080300 生活排水系统安装 cmc080400 雨水排水系统安装 cmc080500 水处理系统安装 cmc080600 给排水系统调试 cmc080700 给排水系统验收 cmc090000 弱电工程 cmc090100 弱电二次设计cmc090101 委托设计单位(进入招投标程序) cmc090102 设计方出设计方案 cmc090103 审核、优化设计方案 cmc090104 弱电出图cmc090200 弱电施工 cmc090201 综合布线系统安装 cmc090202 通信系统安装 cmc090203 数据网络系统安装 cmc090204 有线电视系统安装cmc090205 公共应急广播及扩声系统 cmc0902