员工离职三大原因之一

员工离职三大原因之一：现实与期望不符员工离职三大原因之一：现实与期望不符 作者：作者：LEIGH BRANHAM 来源：来源：世界经理人杂志 发表时间：发表时间：2007-09-14 大约在 6 个星期前，安娜炒了前任雇主，但很显然她至今仍心存不满。“我没有得到 任何培训就被安排在了那个岗位上，”她回忆道，“我曾经多次要求经理单独为我重述一 遍项目的情况，但他总是没有时间。我觉得他其实是没有相应的能力为我进行简短的项目 陈述。” “当有人反映我的某项工作不符合要求时，他并不会给我提出改进的建议。相反，他 喜欢威胁下属，且脾气非常糟糕。如果我对他提的某个问题答不上来，他就会在同事面前 取笑我。很显然，他并没有遵照适当的工作程序。” “后来，当我没能出色地完成任务时，我被告知不会得到提拔，他们甚至认为我已经 掌握了所有的技能，但是工作不尽力。当我最终提出辞职时，他们对我离去的原因似乎毫 无兴趣，也没有安排离职离职面谈。我在公司时他们从来没有听过我的心声，离开时当然更没 有兴趣听了。” 每一个故事都有两面性，安娜的前任经理可能会给出一个不同的版本。但是安娜的故 事里的确包含着真实的成分，事实上，大多数离职的员工在离开公司的最后一天并不愿意 将所有的事实告诉他们的前任雇主。 这些员工在被问到“你为什么要离职”时，并不会讲出所有的真相。他们可能需要前 任经理为他们撰写求职推荐书，所以不愿撕破脸皮，只是写下“为了获得更好的职业发展 机会”或“为了拿到更高的工资”。他们有什么理由要去探究从来没有得到老板的反馈、 赏识，或提拔等令人不快的事实背后的原因呢？ 因此，有调查显示，8_9%的管理者认为绝大多数的员工是出于金钱原因才离开或留在 公司，就不足为奇了。然而，根据 Saratoga Institute 对来自 18 个行业的大约 20,000 名 员工进行的调查及其他研究，80%至 90%的员工之所以离职，其实与金钱无关，却与岗位、 管理者、企业文化或者工作环境有关。企业和管理者可以对这些内部原因（也称为“推动 因素”，相对于外部更好的待遇等“拉动因素” ）加以控制，并做出改变。 下文详述了导致员工主动辞职和不敬业的根本原因。如果可以采取适当的方案来消除 这些问题，企业就能取得实实在在的成效，如员工流失员工流失成本的降低、营业收入的增加等。 现实与期望不符现实与期望不符 每天都有新丁抱着各种各样的幻想和不切实际的期望走进企业。一些人留了下来，并 适应了新的环境；一些人留了下来，但不甚敬业；还有许多人不敬业，并最终选择了离开。 Saratoga 通过进行多项调研，发现那些选择留下但不是很敬业的员工有如下抱怨： “人力资源部门在招聘招聘员工的时候并没有将事情解释清楚。” “我们经理做出的许多承诺都没有兑现。” “我对我在 ABC 公司入职之初所接受的培训很不满意。” 这些抱怨的根本原因在于员工的期望没有得到满足。有时，员工的期望可能不切实际， 但毫无疑问，有时并非如此。 你可能从未在任何企业的离职原因调查表中发现“期望未满足”这一选项，但这可能 正是大多数员工离职的头号原因。 作为最佳雇主的企业往往通过以下一些做法在员工与企业之间培养务实的期望，从而 大大提高了招聘新员工的成功机率和满意度，并能更长久地留住他们。 向每位应聘者提供真实的工作预览。向每位应聘者提供真实的工作预览。这是消除潜在不切实际的期望的最常见做法。企 业应向员工开诚布公地说明岗位职责、绩效期望、工作条件、规章和政策、工作文化、管 理者的风格，以及企业的财务稳定程度。由于需要说服应聘者接受你给他安排的岗位，接 受你的公司，所以，务实的工作预览应着重强调积极面，但不应掩盖那些可能导致他在入 职后一旦经历过，便会毅然离职或从此消沉的消极因素。 以一家名叫 GeoAccess 的企业为例，它在招聘过程中总是力图确保每位应聘者都了解 在公司快节奏的文化中人与人之间的交流方式。这是一种率直、随意，有时甚至是生硬的 交流方式。例如在各种会议上，同事之间经常给出真诚的反馈，而忠言有时难免逆耳。人 力资源总监艾迪生（Greg Addison）希望应聘者意识到企业文化中的这一面。“许多企业 并不了解自己的企业文化，因此它们找不到合适的员工，”他说。 聘用在职员工推荐的人才。聘用在职员工推荐的人才。研究发现，内部员工推荐的应聘者在第一年内的流失率， 大大低于那些从更正式的渠道（如招聘广告）招聘到的员工的流失率。原因何在？主要是 这些在职员工倾向于向被推荐者真实描述相关岗位和工作场所。为了不至于破坏朋友关系， 他们往往不会给被推荐者制造“意外惊喜”，也会告知对方可能面临的失望。 制定切合实际的工作描述，在其中附上该岗位要求应聘者必须具备的几项关键能力。制定切合实际的工作描述，在其中附上该岗位要求应聘者必须具备的几项关键能力。 当招聘团队为了找到“理想的候选人”而对应聘者提出一长串的能力要求时，他们其实很 不明智地缩小了候选人的选择范围，因为很少有候选人能顺利通过这种筛选。他们这样做 还引发一个潜在的问题，即新聘用的员工将无法达到企业的绩效期望。 为了防范这些问题，企业应在慎重考虑之后对应聘者提出五至六项最关键的能力要求， 最好是表述为应聘者天生具备的、有激励动因的能力，而不是在技术或知识方面对他们提 出的要求。例如，一位成功的客服代表不仅需要了解公司的产品，也需要具备与生俱来的 处理顾客不满情绪的能力。企业花了越多的精力去了解区分高绩效者与普通绩效者的关键 要素所在，便越容易罗列出它们。 从现有员工队伍中选用可提拔之才。从现有员工队伍中选用可提拔之才。这很容易理解。企业从内部选用或提拔员工能够 大大降低员工流失的风险，因为内部候选人对企业的行事风格已经了如指掌。此外，这也 将鼓励所有员工关注自己的职业前景，从而大大提升他们的士气。然而，为了安全起见， 企业仍需向对待外部候选人那样向这些内部候选人提供真实的工作预览。 让候选人“体验”一下在该岗位上工作的经历。传统方法是向候选人提出一些假设性 的问题，例如 ：“要是一位对你的服务不满意的顾客威胁向经理投诉，你会怎么办？”更 好的方法是提出行为式的问题，例如：“这个职位要求你能够有效处理顾客的不满情绪。 你能不能举个例子说明你以前在面对特别不满的顾客时是如何处理的？” 在发现已有 10%的新晋经理离开了公司之后，联邦快递开设了一个名为“管理岗位适 合我吗？”的 8 小时培训班，并要求那些有志做经理的员工在成为管理岗位的候选人之前 必须参加这一培训。在课堂上，公司现有的管理者会真实地描述他们每天遇到的挑战，如 工作时间长、工作量大、与员工管理和纪律有关的烦恼，以及永远都不能“下班”这一事 实。公司认为这个培训项目极为成功，原因之一在于有 20%的人从这个培训班“退学”。 公司认为正是该项目剔除了那些适应能力不强和受不当因素（如认为成为管理者是迈向成 功的惟一途径）驱使的候选人。 员工离职三大原因之二：岗位与人员不配员工离职三大原因之二：岗位与人员不配 在许多企业，管理层对为合适的岗位找到合适的人选缺乏激情。据说最出色的管理者 应该是最出色的“红娘”，这句话在今天更加正确，因为在服务行业（如零售、商业服务 等），人才的重要性已经非常突出。 那些在为企业各个岗位找到并留住合适的人才上享有盛名的企业，似乎都采取了一些 相同的措施，具体包括： 采取果断、积极的方法招揽人才。采取果断、积极的方法招揽人才。作为最佳雇主的企业不会冷淡对待员工招聘和面试 事宜。相反，它们会对人才采取严肃而果断的态度，它们相信企业的未来有赖于为合适的 岗位找到并留住合适的人才。在这一点上，这些企业毫不含糊。 与其他大多数公司一样，金融服务公司 The Hartford 以前常常依赖分类广告、猎头公 司来找人。逐渐地，公司意识到自己花费了太多的时间和金钱来对候选人进行筛选。实际 上，人力资源部副总裁麦迪根（John Madigan）多年来一直都有收到内部的经理人员推荐 的人才信息，但公司并没有对其加以充分利用。 于是，麦迪根聘请了一位研究员，对已被推荐的，以及从其他途径发现的候选人加以 识别和评估。然后，他向这些经理允诺公司会彻底核实每位被推荐人才的信息，并将其保 存在“被推荐人才数据库”中。对于经理们推荐的人，公司会主动联络他们，并邀请他们 参加面试，然后将他们的信息存入数据库。如此一来，当公司有合适的工作岗位时，就可 以很快找到合适的候选人。 在建立了候选人追踪系统之后，公司的管理者得以将更多的精力用于搜索合适的人才， 而不是筛选数也数不清的应聘资料。公司也降低了招聘的支出，麦迪根相信这套系统为公 司提高了员工保有率。“我们已经与这些人打过交道，所以双方都较为熟悉，”他说， “此外，由于他们并不是第一次接触我们公司，一旦他们决定加入，一定是觉得自己适合 这个岗位。” 实施一致、完善的人才预测和成功要素分析流程。实施一致、完善的人才预测和成功要素分析流程。在着手实施招聘流程前，最出色的 公司往往会基于关键的业务目标实施人才预测流程。这些业务目标催生了人才需求，它令 企业重点关注那些将为组织创造最大价值的关键岗位。例如，对汽车经销商而言，关键岗 位包括总经理、销售人员，以及财务经理；对超市而言，关键岗位包括店铺经理、部门经 理，以及收银员；对基金公司而言，关键岗位是基金经理。通常，关键岗位是那些与顾客 进行最直接接触的低层与中层工作人员。在一些服务驱动型企业，80%的价值（营业收入） 是由企业内 20%的岗位（人才）创造的。 在人才预选的下一个阶段，企业应了解是哪些因素促使每个岗位（尤其是那些创造最 大价值的岗位）上的出色绩效者取得成功的。为了验证甄选工具的有效性，许多公司首先 会选择尽可能多的绩效卓越者，对他们的个性和能力进行评估，然后找到他们的共同特质 和能力。参与评估的绩效卓越者越多，得出的评估结论就越有价值。许多企业发现这一流 程非常有效，但它可能会引发错误，因为在同一岗位上取得成功的人士可能运用了不同的 技能。此外，绩效卓越者往往具有少数共同的特质，而这些特质才是值得企业去发掘的。 最后，最重要的一条原则是，切勿根据过时的工作描述来设计招聘广告和面试问题。 最理想的状况是，每次有新人入职就对工作描述加以更新，以反映相关部门在当时的特别 需求。 对衡量招聘成功的因素进行追踪。对衡量招聘成功的因素进行追踪。许多企业都会对每个员工的招聘成本进行追踪，但 只有不到 10%的企业会对衡量招聘成功的因素进行追踪，其中最重要的就是招聘质量。企 业可以采用下面的做法，来对那些最能量化员工与岗位匹配度的因素进行追踪： 一，让招聘经理根据预期的可量化的结果，为新丁设定季度和首年度的绩效目标，并 与人力资源部一起根据这些结果的实现情况，对招聘质量进行追踪。已经有些企业采用首 年度绩效评估法来追踪招聘质量了。 二，基于顾客满意度调查、预期结果的实现情况、成本/质量目标、旷工率，以及可量 化的目标的实现情况，对招聘效果进行评估。 三，对新聘员工第一年度的留职率进行追踪。 四，对所有新员工在第一年度的敬业度调查得分进行追踪。 五，在第一年末收集所有新员工的 360 度反馈评级信息。 六，最好的办法是允许所有招聘经理与人力资源部的员工每年碰面一次，以对招聘质 量进行评估，并对招聘过失、教训、新的策略和改进计划加以讨论。 与所有新聘员工进行“入职面谈”。在新员工入职的第一周内与其面谈，以发现他们 最大的长处和才能。由于员工已被聘用，如果你此时提出的问题与在求职面谈时提出的问 题相似，他们不会像在那时那样想方设法给你留下深刻印象，而是会更坦诚。要让员工知 道，让你了解他们的真实才能可以使其得到最佳发挥，这对双方都大有好处。可以向他们 提出下面这些问题，即使你在求职面谈时已向其询问过类似的问题： 你认为自己最大的优势是什么？ 你认为自己最大的不足是什么？ 你认为自己在前一份工作中最没有得到发挥的才能是什么？ 你打算在这个岗位上最大程度地发挥你所具备的哪项才能？ 你最喜欢与什么打交道，数据、人或其他？ 你希望在未来一年接受哪种程度的挑战？ 你为自己在未来一年和以后设立了什么目标？ 你愿意每隔多长时间与我讨论你的工作进展情况？ 在看过工作描述之后，其中哪些职责对你最具吸引力？哪些职责最缺乏吸引力？ 你最希望进一步开发哪项才能？ 员工离职三大原因之三：缺少指导和反馈员工离职三大原因之三：缺少指导和反馈 作者：作者：LEIGH BRANHAM 来源：来源：世界经理人杂志 发表时间：发表时间：2007-09-14 企业需要向员工提供反馈和指导，以确保员工的努力与公司或部门的目标、直接主管 的期望相符。这种一致性是员工投入工作的必要前提之一。 企业可以借助以下四种方法，向员工提供必要的指导和反馈： 创造持续反馈和指导的文化。在有些企业的文化下，反馈信息可以自由流动。而在有 些企业的文化下，反馈信息被捂得严严实实的，留待“合适的时候”使用，而这一时刻从 未出现，或只在进行绩效评估时才将这些反馈提供给员工。为了通过培训建立起积极的反 馈文化，企业可以尝试下面的一些做法： 首先假定每位员工都有责任主动获取反馈，而不是依赖或坐等经理给予反馈。确保所 有经理都接受过培训，从而理解有效反馈应包括的关键要素，即：反馈必须是可靠的、值 得信赖的、善意的；只在合适的时间和场合给予反馈；必须亲自和以交互的方式给予反馈； 反馈的信息必须清晰和有益。 为员工提供培训，使他们知道如何正确地获取反馈，以鼓励他们克服可能遇到的困难。 清晰传达这样的信息：不要只在正式场合（如定期进行的绩效评估）才将反馈信息告知员 工，而应持续地给予和寻求反馈，应根据场合而不是日程来沟通反馈信息。 如果企业尽全力为绩效欠佳者提供了指导，或为之调换了岗位，仍然不