物流管理毕业论文----企业库存控制方法的探讨.doc

关于企业库存控制问题的探讨 内容摘要：本文主要阐述库存产生的原因，企业库存控制存在的问题，分析了企业库存面临的矛盾和问题，对企业库存成本分析及对企业的影响。提出了两种不同的库存控制管理方式。指出准时制方式是降低库存的最有效方法。进一步探讨了如何实现准时制的生产方式。最后 提出mrp与jit相结合是最好的库存管理方法。关键词：库存 控制 mrp jit “库存”，在英语里面有两种表达方式：inventory和stock，它表示用库存是指企业在日常生产经营过程中持有以备出售或者将消耗的材料或物料等。它包括各类原材料、在制品、半成品、成品等。库存作为一项资产，是企业生产经营活动重要的物质基础，是企业生产经营的中心之一，其种类繁杂，数量庞大，一般占企业流动资产总额的一半以上，并且它们经常处于不断销售和重置或不断耗用和重置之中，流动性较强。因此，库存在决定企业短期偿债能力的各因素中起着最为重要的作用。库存资产管理的好坏不仅对流动资产的资金占用有极大的影响，而且对生产经营活动有重人影响。 库存控制的含义：库存指的是仓库中处于暂时停滞状态的物资。库存控制(inventory control)，是对制造 业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备 保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高利润的商业手段。 传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等 ，通过执行防腐、温湿度控制、先进先出等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目 的。我们认为，这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。从广义的 角度去理解库存控制，应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化 整个需求与供应链管理流程，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平， 减少库存积压与报废、贬值的风险。库存的构成分析 ：由于资产的流动性对短期偿债能力有重要的影响，而库存占流动资产的比重较大，且库存质量又是资产流动性大小的决定因素。因此，库存作为企业最重要的流动资产，对其进行管理时要根据其构成特点采用不同的管理策略。 库存构成是指各种库存资产在库存总额中的比重。对库存构成的分析可以初步判断企业库存的质量及未来预期库存结构。各种资产在企业再生产过程中的作用是不同的，因此，对其进行管理时应各有侧重。原材料类库存是维持再生产活动的必要物质基础，但是当原材料库存过大时，则使企业库存储备成本增加，所以应在结合报表以及企业所处的内外环境进行综合判断的基础上，把它限制在能够保证再生产正常进行的最低水平上。在制品是保证企业生产过程连续性的库存，企业的生产规模和生产周期决定了在制品库存的存量。一般的生产企业在正常经营情况下，在制品库存应保持一个稳定的比例。成品库存是存在于流通领域的库存，它不足保证再生产过程不间断进行的必要条件。从库存问题的分类角度来看，成品库存问题属于独立需求库存问题，原材料库存和在制品库存问题属于相关需求库存问题。对于独立需求库存问题，从理论上讲可以借助于现有的一些较为成熟的模型如经济订货批量模型、经济生产批量模型、随机型库存模型等加以解决，但由于这些模型的应用存在一些假设即前提条件，而现实情况下一个生产企业很难完全匹配这些条件，并且企业生产的内外部环境中存在着诸多不确定性因素，所以这种解决办法只能作为一个初步的参考，在实际的问题中还必须借助于其他的管理方法。对于相关需求库存问题的解决，则只能依靠一些先进的生产管理思想中的库存控制方法和手段。 一.产生库存的原因：作为一个企业来说，库存仿佛是个天经地义的事。库存产生和原因主要有以下几点： 1为缩短交期 2投机性的购买 3规避风险 4缓和季节变动与生产高峰的差距 5其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源不稳定等原因。 但是从总体运作来看，高库存投资意味着高额的现金流，高财务风险，和低效率的运作系统。 二：企业库存控制存在的问题1、 库存控制策略简单化。现在的企业生产中所用到的物料种类越来越多。而现实当中 这是一个动态的，不确定的需求。有些物品的需求可预测性大，有的物品的可预测性小，库 存控制策略应能够反映供应与需求中的不确定性。2、没有考虑到不确定因素对库存的影响，信息传递效率低下。在生产过程中的不确定 性主要有：需求的不确定性。在许多因素影响下，需求可能是不确定的，如突发的热销 造成的需求突增等会使控制受到制约。订货周期。由于通讯、差旅或其他自然的、生理的 因素，订货周期不确定，会制约库存控制。运输。运输的不稳定和不确定性必然会制约库 存控制。资金制约。资金的暂缺、资本运动不灵等会使预想的控制方法落空，因而也是一 个制约因素。管理水平的制约。管理水平达不到控制的要求，则必然使控制无法实现。 价格和成本的制约等。种种的不确定因素使得原材料 及产品的库存受到影响，进而影响产品的交期甚至影响生产的正常运行。3、 库存的浪费较大。主要表现在：库存持有成本的占有量大；订货或者生产准备 成本；缺货成本的增加；在途库存成本的浪费。有关资料表明：企业的存货资金平均占用为流动资产总额的40%50%。库存太大，会使生产 效率降低，产品质量得不到提高，生产周期延长，资金周转不畅，客户服务水平低下，生产 成本增高，管理效率低下，供应链流动缓慢等一系列问题。因此，需对企业库存成本分析。 库存成本的构成一般可分为以下3个主要部分:三、库存成本（一） 库存持有成本1、即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本3个 方面。运行成本主要包括了仓储成本，自营型的仓库体现为建造仓库的 固定投资的摊销费用，外包型的仓库则体现为仓库的租金，库存越高，仓储面积越大，仓储 成本也越高。此外，运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用(水、电、人工 等)。机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会成本，库存作为企业的资产是通过 占用企业的流动资金而获得的，而任何企业都有其一定的资金投资回报率，即库存占用的资 金如果不用于库存而去经营其他投资所能获得的平均收益，这一比例因行业的不同和企业的 不同而有所差异，一般为10%16%之间。企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能 带来的投资收益，即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存，这时的机会成本还 应包括借款的利息支出。风险成本顾名思义则是从风险的角度出发来考虑的，首先是保险费 用，为了减少库存的损失，大多数的企业会为其库存的安全保险，其费用就是库存成本。同 时，企业可能会因为库存的不合理存放而造成损耗或报废，例如：食品过期、存放过程中破 损、产品滞销、失窃等等，这些损失同样是库存的风险成本。（二）、 库存获得成本库存获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本 身价值，如果库存是企业直接通过购买而获得，则获得成本体现为订货成本，包括与供应商 之间的通信联系费用、货物的运输费用等等，订购或运输次数越多，订货成本就越高；如果 库存是企业自己生产的，则获得成本体现为生产准备成本，即企业为生产一批货物而进行的 生产线改线的费用。 （三 ）、库存缺货成本简而言之，由于库存供应中断而造成的损失，包括原材料供应中断造成的停工损失、产成 品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存 的中断而承担的紧急额外采购成本等等。四先进的生产管理思想中的库存控制方法 人们在生产实践中总结提出了许多卓有成效的管理思想，方法和模式，形成了先进实用的生产管理系统。国内外的学者和企业不断提出了各种生产管理思想，如制造资源计划(mrp)、准时化生产(jrr)、供应链环境下的供应商管理库存(vmi)等。这些先进的管理思想对库存控制方法的研究具有一定的借鉴作用。 传统的库存控制方法包括：订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法。目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法。该方法的控制优化目标是对库存成本的控制，而库存成本是决策的主要考虑因素。这种方法简称eoq模型(economic order quailty)，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本。 60年代以后生产了mrp生产模式，对库存控制也提出相关要求：物料需求计划mrp(material requirements planning)是根据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，结合产品的物料清单和库存数据，通过计算机计算出所需物料的需求量和时间，从而确定物料加工进度的订货日程技术。 mkp与生产进度安排和库存控制两者密切相关。它既是一种精确的排产系统，又是一种有效的库存物料控制系统，并且当情况发生变化而需要修改计划时，它又是重新排产的手段。它能保证满足供应所需物料的同时，使库存保持在最低水平。 (1)mrp的特点与原理 mrp主要特点是：需求有时间阶段性，要推算不同层次物品的需求量，按计划发出订单和重新安排产能。需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总生产计划中规定的最终物品的交货日期。mrp是以最终产品开始，编制出所有较低层次需求品(装配件、部件和零件)的必要进度计划。准确制定计划订货发出量和订货时间。当作业不能按期完成时，mkp可以重排计划订货量，以便按实际情况安排优先次序。 (2)mrph与库存控制管理 mrp最初是由生产库存物料控制发展而来的。20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事管理方面，形成制造资源计划mrph(manufacturing resources planning)。mrpll是以生产控制和库存控制为重点，反映扩展生产资源计划的范围。营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域。 mrp系统克服了mrp系统的不足之处，在系统中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料管理计划三方面的功能。生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量，以便判定是否有足够得生产能力，如发现能力不足，就进行设备负荷调节和人力补充；如果能力实在无法平衡，则可以调整产品的生产计划。 jit运作模式下的“零库存”控制运作理念。“零库存”是一种生产运作，通过降低库存暴露问题解决问题再降低库存再暴露问题再解决问题的良性性循环。 90年代出现的供应链管理的概念，库存控制也同样有了相应的特点供应商管理库存(vmi)。vmi管理系统的原则： (1)合作性原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 (2)互惠原则。vmi不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 (3)目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 (4)连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。 综上所述，以上几种采购和库存管理方法适用于不同的情况。订货点法是至今能够应用于独立需求物资库存管理的惟一方法。订货点法的优点是操作简单、运行成本低。订货点法的一个变化形式是“双箱法”。但订货点法的缺点是它使库存太高，库存费用太大，因此适用于低值物资的库存管理。 mrp法适用于相关需求物资的采购，优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机的精确计划和计算，可以使所需采购的物资按时按量到达。但由于mrp方法属于是一种推动式的采购和库存管理方法，因此库存也相对较高。同时由于mrp系统要求的输入信息多、操作规范、数据库更新及时，因此加大了mrp库存管理工作的复杂程度和工作量。 五jit 与mrp的结合mrp经过近一二十年的发展，演变成mrpii（manufacturing resource planning）和erp（enterprise resource planning）。功能强在了很多，除了传统的制造，出货，财务功能外，增加了供应链上物料流通各个环节的管理，包括运输及仓库，还支持工作流的管理。但是总体来说mrpii/erp更象一种管理工具或手段。能不能发挥效果，取决于运营方式的配合。很多公司在实施mrpii/erp时都有这样一个误区，认为mrpii/erp就是一种先进管理模式，只要把它应用上就可以了。这也是很多公司引进失败的原因之一。在供应链中的有个很著名的“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”产生的主要原因是由于需求被人为的放大了。在现今充分竞争的市场，存在着与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等多种因素。这些因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。 这对供应链中下游的企业尤其影响巨大，他们往往不能够及时反应，手上就有了大量多余库存。mrpii/erp没有有效办法解决这个问题，但jit的实施能够有效地降低“牛鞭效应”的影响。当然长期计划还是必要的，而jit计划功能不强。从几方面来说：1 需求是波动的，jit只能在现有产能中有限度的自我调节。2 每项生产资源的获得都有一个前置时间，而且这个时间会随时变化的。3 生产计划如年计划，月计划，周计划等对企业的指导作用也是企业资源安排所必须的。mrpii/erp能够有效地满足计划的各种要求。因此用mrpii/erp来产生年计划，月计划，周计划等，但是日常的实际生产则通过jit来调度。这样就能将两者有机地结合起来。同时，通过实施jit，不断地减少生产周期，优化整个生产及物流系统，能有效提高效率，减少各种参数的余量，从而使mrii/erp计划更准确。本人在实际工作中就充分体会到了它们的效果，曾将库存及现金流减少一半以上。当然若能在整个供应链上推行jit，对企业的贡献将是革命性的。丰田汽车公司就是一个很好的例证。从总体来说，从运营目标来mrpii/erp 与jit相同都是降低成本，减少交货周期和快速作出对策。这都有是现在的企业经营环境相适应的。但是两者的侧重点的所不同，mrpii/erp侧重于计划与控制，而jit是体现的现场管理与改善。因此两者若能有效地结合起来，将会对企业的竞争力产生深远的影响。 结语 jit和vmi是供应链管理下有效的库存管