中小型家族企业人力资源管理的困境和出路—本科毕业论文.doc

本科毕业论文题 目 中小型家族企业人力资源管理的困境和出路 以南京天府纸业有限公司为例 专 业 人力资源管理 院 系 经管系 中小型家族企业人力资源管理的困境和出路以南京天府纸业有限公司为例 摘要：家族企业无论在发展生产力还是促进大学生就业上都发挥着举足轻重的作用。但随着经济全球化，家族企业也面临激烈的国内外市场竞争，尤其是一些中小家族企业。想要在重重压力下生存下来，家族企业采取什么样的管理模式就显得至关重要了，很大程度上决定着家族企业的前途和命运。而人力资源作为企业管理的第一资源，因此因地制宜的进行现代化改革，完善企业的人力资源制度已经不断的凸显出其重要性。家族式企业或多或少都会遇到人力资源管理的困境，这些困境表现为人力资源管理上的混乱与不规范，并形成了一道难以跨越的屏障。在这种情况下，人力资源管理制度改革、企业文化的建设与管理制度创新的压力就随之而来，如何走出人力资源管理的困境，就成为了家族式企业管理者需要认真对待的问题。本文首先论述了人力资源管理的重要内涵，然后从中小家族企业自身的特点出发，分析了我国中小家族企业人力资源管理的现状及存在的问题，并从家族企业人力资源的几个管理模块上展开，探讨以南京天府纸业有限公司为例的中小型家族企业在实行家族式管理的优劣势、以及如何进行有效的改革走出困境等等。提出符合中小家族企业人力资源管理的对策，以充分挖掘企业员工的潜力，提高其对企业的认同感和责任感，从而使中小家族企业拥有不断创新的活力。 关键词：中小型家族企业 ，人力资源管理 ，困境 ，措施 abstract: family business or promote the employment of university students have played a pivotal role in terms of developing the productive forces. with economic globalization, the family business is also facing fierce market competition at home and abroad, especially small and medium-sized family business. want to survive under extreme pressure, what kind of family business management model is particularly important, largely determines the future and destiny of the family business. as the first resource of the enterprise management, human resources according to local conditions of reform and modernize, improve the companys human resources system has been constantly highlights its importance. the family business more or less will encounter the plight of the human resource management, the performance of these difficulties confusion in human resource management is not standardized, and formed an insurmountable barrier. in this case, the pressure of the human resources management system reform and construction of corporate culture and management system innovation attendant out of the plight of the human resource management, how to become a family-owned enterprise managers need to take seriously. the paper first discusses the important connotation of the human resource management, and the departure from the characteristics of the small and medium-sized family business, analyze the current situation and existing problems of chinas small and medium-sized family enterprise human resource management, and expand from the family enterprise human resources management module explore tianfu paper co., ltd. nanjing as an example of small and medium-sized family business strengths and weaknesses in the implementation of family management, and how to conduct effective reform out of the woods. proposed countermeasures of human resource management in small and medium-sized family business, to fully tap the potential of employees to improve their corporate identity and a sense of responsibility, so that small and medium-sized family business with innovative vitality. keywords: small and medium-sized family enterprise，human resource management,dilemma ，measures目录第1章 绪论51.1研究的背景51.2研究的意义51.3研究的方法1.4 论文的创新点1.5文献综述61.6理论综述6第2章 我国中小型家族式企业人力资源管理的情况简介72.1家族式企业的定义及特点72.2人力资源管理概述与内容72.3家族式企业在人力资源管理上存在的问题8第3章 我国中小型家族式企业人力资源管理的出路103.1建立名副其实的人力资源部，导入先进的人力资源管理制度103.1.1制定完整有效的人力资源规划，打好人力资源管理的基础103.1.2 优化招聘渠道，不拘一格的吸引人才113.1.3加大对企业员工的培训力度，完善培训体系113.1.4 建立公正合理的绩效及薪酬管理制度123.2 不让“嫡亲部队”成为羁绊133.2.1加强家族企业文化的建设133.2.2构建健康和谐的人际关系143.2.3科学解决家族传承这个问题14第4章 南京天府纸业有限公司人力资源管理发展现状分析154.1南京天府纸业有限公司的简介154.2南京天府纸业有限公司人力资源管理swot分析164.2.1内部条件的优势（s）分析164.2.2内部因素的劣势(w)164.2.3外部环境的机遇（o）分析174.2.4外部环境的挑战(t)17第5章 南京天府纸业有限公司发展优化的策略185.1南京天府纸业有限公司人力资源管理swot矩阵185.2规范人力资源管理体系，提高内部管理的结构水平19结论20参考文献21致谢21第1章 绪论1.1研究的背景 家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。 据统计，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%；在财富500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。 改革开放以来，我国内地一些有实力的家族企业如山东时风、浙江方太、福建劲霸等，在市场竞争中脱颖而出。在2004年全国工业500强统计中，家族企业占有76席。我国中小家族企业的存在和发展是国民经济的重要组成部分，社会就业的60%都是由中小企业提供的，而中小家族企业占到中小企业的25%以上，中小企业又是社会财富的主要提供者。1.2研究的意义 关于我国中小家族企业在我国的国民经济中起到的积极作用不可忽视。但是由于市场激烈的竞争，家族企业又是社会经济群体中的弱者，与大企业相比他们还有不少困难。由于家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。美国麦肯锡咨询公司的研究结果显示, 只有15%的家族企业能延续三代以上。尤其是我国的一些中小型家族企业在发展的过程中，隐藏着许多治理的隐患和管理的危机，特别是在人力资源管理上，如重管理轻开发的现象、对人力资源的管理认识存在误区、人力资源管理的机构不系统等一系列的问题都是影响中小型家族企业发展的绊脚石。 因此，本文主要针对中小型家族式企业存在的问题和现象进行探讨、研究分析，最终提出解决问题的最有效方案。完善中小型家族企业人力资源的科学化、先进化、时代化，让中小型家族企业适应当今国际舞台，在竞争中处于不败之地，为我国的经济发展多做贡献是我们接下来探讨的主题。1.3文献综述 在梁茂蕾（2003）中主要研究了中国家族企业管理层用人制度特征时，中华传统文化作为一种非正式制度安排不可忽视。中国家族企业管理层用人制度存在典型的“关系化”特征，偏向于聘用与其具有特殊关系的人员。中国家族企业在向职业经理式管理制度的变革中总是从那些容易变革、变革成本小的职位开始。 在陈李宏（2004）中指出了家族企业在人力资源管理上的特点有以下几个面：1、“个人独裁”。一般家族企业都没有独立的人力资源部门，人力资源管理依靠“人治”，而不是依靠“法制”，要通过家族的“家长”经验、喜好来确定企业的人才来源及应用，缺乏集体的人才决策机制和约束机制，企业“家长”一人说了算。2、“任人唯亲”。大多数家族企业在用人方面侧重近亲使用，而不是对社会优秀人才进行“择优录用”。3、企业激励与约束不对称。首先，家族企业普遍缺乏科学合理的绩效考评制度；其次，对员工的工作业绩评价过程不能本着公平、公正的原则，其中人为、暗箱操作的现象较为普遍；最后，表现为企业激励加强，约束不力，企业家族成员业绩不佳时，没有相应的惩罚措施。 在胡八一（2011）中从家族企业人力资源的几个管理模块展开，认为中小型家族企业应该在薪酬上的设计、导入科学的绩效考核技术、导入有效的激励模式以及考虑接班人传承、重视企业文化建设等多个方面来解决家族企业在人力资源管理上出现的种种问题。1.4理论综述 swot分析法 swot分析法是由美国旧金山大学的管理学教授海因茨 韦里克于20世纪80年代提出来的战略管理学说。swot是优势s（strength）、劣势w（weakness）、机会o（opportunity）、威胁t（threat）的统称，它是对一个组织、单位、部门、行业甚至个人的优势、劣势及其所处环境中的机会和威胁的分析。其原理是：通过对一个组织、单位、部门、行业甚至个人的优势、劣势，及其发展过程中的机会与威胁的全面、客观的分析，并在输入和筛选这些纷繁复杂的信息后，进行组合与决策。由于swot分析法具有清晰、简明、具体、操作简便的特性而深受企业管理层的喜爱，成为竞争与经营战略决策中常用的方法。 swot分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个组织、单位、部门、行业甚至个人发展现状的方法。利用这种方法可以从中找出对本组织、单位、部门甚至行业有利的、值得继续继承发扬的优势因素，改变劣势，抢抓机遇，迎接挑战。本文就是通过对南京一家典型的中小型家族企业在人力资源管理上的swot分析，从而寻求家族企业应当如何走出在人力资源管理上的困境。 第2章 我国中小型家族式企业人力资源管理的情况简介2.1家族式企业的定义及特点 在分析问题之前，我们首先应该清楚几个概念。所谓家族式企业，就是指以血缘关系为基础，以家族利益为目的，资产、股份和管理经营权主要控制在一个家族手中，家族成员担任主要领导职务的企业，且拥有所有权和经营权。 改革开放30多年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，而民营企业中的家族是企业是所有民营企业中比重最大的一部分，民营企业中的家族式企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计，全国已有3200多万户个体私营家族企业,解决了8000万人的就业问题，我国民营家族式企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%，民营企业中的家族式企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。据统计，在非公有制经济中家族式经营的企业至少占到了90%以上，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业老板集投资者与经营者于一身。某地区曾抽查50家私营企业，企业厂长（经理）、营销副厂长（经理）、主管会计等主要管理人员是夫妻关系的企业占调查总数的62%；是父子、母子、兄弟、姐妹等直系血缘关系的企业占调查总数的16%；是叔侄、表亲、姨亲等家庭非血缘关系的企业占调查总数的10%；而没有亲属关系的只有6家，占调查总数的12%4。 2.2 人力资源管理概述与内容企业的人力资源管理是对于本组织的人力资源从获得、培养、配置、使用，以使人力资源在组织中与其他生产要素相结合，形成现实生产力，并取得预想的效率和效果的活动。具体的也就是人们通常所说的从人力资源战略规划、工作分析与设计、员工招聘与选拔、工作绩效考核、员工薪酬管理、劳动安全与卫生、劳动关系管理以及员工使用、调配直到离开本组织的各个环节和各项任务的系统、综合的全过程管理。简单地说，即“人与事配合、事得其人、人尽其才 ”管理的对象就是本组织内的员工，管理所追求的目标是：为企业的最大效益和可持续发展提供发展充足的、高素质的人力资源支持。中小家族企业在我国经济体系中占重要地位，中小家族企业在经济运行中的一些独特功能，如充当经济增长的引擎，创造就业机会及优化调整产业结构等为中国各界所认可。但中小企业在在人员招聘、培训开发过程中缺乏有效人才管理。人员个人素质相对大中型企业而言低下，管理技术落后，难以跟上信息化时代步伐。当今社会竞争环境日益激烈，中小型家族企业要想取得很好的成绩，就必须在人力资源上多下功夫才行。2.3 家族式企业在人力资源管理上存在的问题2.3.1人力资源管理观念落后家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训。2.3.2 优秀的人才难以长期留住在当前中国的家族企业中普遍存在着一个循环不断有人离职，又不断招聘。在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。营业状况非常好，但利润总不理想。家族企业在人力资源管理方面只重视人才的引进而忽视了它的流失。家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。 2.3.3人力资源的管理的随意性一些家族企业主认为人力资源部就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧、管理制度照旧、管理模式照旧、工作范围也照旧；人力资源管理人员配备不到位、质量差，岗位职责不明确，没有专业的人力资源管理队伍。同时很多企业主也不了解人力资源工作的内容的意义，对人力资源的工作支持不到位，致使人力资源工作开展困难，不能深入贯彻到各个层面，人力资源管理滞后。2.3.4.缺乏科学的人力资源战略由于人力资源管理理念与人力资源投资理念往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中国的家族企业人力资源管理的一大难题。在企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”和“人性”混淆。而且企业人才流失性大，企业对人力资源的投资有比较慎重，再加之企业发展较快，对人才的需求量大且时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，企业也就未能制定相应的人力资源战略以支持。 2.4 造成家族企业人力资源管理问题的原因分析2.4.1家族成员自身素质限制企业和家族成员对外部优秀人才的定位和其人力资源管理的理念是家族企业发展的关键。家族企业是近几十年发展起来的，其速度是非常惊人的。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，在创办企业的初期企业主要人员多数是亲戚朋友，企业员工也主要以本地人为主，限制了人员的素质。一个企业由几十人发展到几千人甚至几万人的规模，而企业的决策权仍然掌握在一个人手中，今天对企业主的素质要求显然跟过去有很大不同，那么企业主的人力资源管理理念有很大的可能跟不上企业的发展，导致企业在人力资源管理方面的一切致命欠缺。另一方面，创业时期的员工多事成为元老和功臣，位居高职，但是管理技术水平跟不上企业的发展，而一般的员工，和企业主一样随着企业的发展也渐渐不符合所在职位的要求。2.4.2人力资源管理基础相对薄弱人力资源管理基础薄弱主要表现为：人力资源短缺和人力资本浪费【8】。由于家族企业在创业阶段形成的家族式用人机制，致使人力资本严重短缺，尤其缺乏高含量的人力资本，许多企业都出现高级人才的断层。家族式管理思想又遏制了企业中高素质人才才能的发挥，而错综复杂的高层人际关系又进一步排挤了高级人才的进入，即使他们进入了高层也往往没有实权，没有发言权，这是人力资本的巨大浪费。这也是人才流失的一个重要原因。另一方面，家族企业的管理方式多为粗放型管理，人力资源管理方面表现更为突出【9】。人员考核、选拔、提升、将近发放等缺乏科学有效的评价体系，领导的经验判断占了很大比重。在国外企业十分有效的如职务描述等常用的管理方法在家族企业中还不多见，还有少部分企业过于追求新的管理模式，而忽略自身基础的薄弱，记过是事半功倍。2.4.3中国传统家族观念影响较大大量中西方文化的比较研究表明，中国人“家”观念很重，“家”文化积淀深厚，家文化对中国人的社会、经济、政治等各个方面的活动影响极大。而在家族企业中，表现尤为明显。由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性，认为家族成员可信任，所以在人员任命时尤其是企业高层职位总青睐家族成员【10】。家族企业用人方面，在关键的岗位上，家族外的人员无法涉足，人力资本在封闭的圈子里循环，任人唯贤，用人不公平，是不利于吸收更有价值的社会人力资本的，也让员工有一种寄人篱下的感觉，对企业更加没有主人翁的责任感和归属感。在培训方面由于用人不公平，家族成员与非家族成员有着不均等的机会，员工的职业生涯计划难以实现，企业就难以留住人才。第3章 我国中小型家族式企业人力资源管理的出路 通过以上我国中小型家族式企业在人力资源管理上的种种分析得知，人力资源管理的弊端是制约中小家族企业进一步发展壮大的一个重要原因。必须进行管理的创新，建立科学合理的人力资源管理体系以及很好的解决“家族企业”自身的传统问题。针对我国家族企业存在问题的普遍现象以及如何走出人力资源管理的困境，我总结出了以下几点意见：3.1建立名副其实的人力资源部，导入先进的人力资源管理制度3.1.1制定完整有效的人力资源规划，打好人力资源管理的基础一个公司如果没有合理适度人力资源规划，就会失去规划的方向和目标，难以落实现实，对于家族式企业来说也是同样的道理。由于家族式企业特殊的组织形式，更加需要一个合理的人力资源规划。 所谓“人力资源规划”，是指企业根据自身发展规划，对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析，对职务编制，人员配置，教育培训，招聘等进行的职能计划9。人力资源规划是人力资源管理的一项重要职能，针对中小家族企业的问题制定合理的人力资源规划有助于提高中小家族企业的综合竞争力。首先搞清楚企业的战略决策及经营环境是人力资源规划的前提，搞清企业现有人力资源状况是制定人力资源规划的基础工作，对人力资源需求与供给进行预测是人力资源规划中技术性较强的关键工作，制定人力资源开发管理的总计划及业务计划是编制人力远规划进程中比较具体细致的工作，对人力资源计划的执行进程进行监督、分析、评价计划质量，找出计划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标实现。制定人力资源规划具体包括以下几方面： (1)对本单位的人才需求进行预测 一个单位要对自己未来所需的人才进行预测，首先要收集有关的信息情报，如本组织关于人事安排的历史记录资料、产品市场销售情况、组织的战略计划和方针、以及经济和技术发展趋势等方面的信息情况。还要了解并明确本组织在什么时候，在什么岗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困难程度。 如果以公司对自己在市场上产品销售情况能进行有效预测的话，就可以较准确地预测出自己对人力资源的需求。(2)人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化指的是销售和开发、企业发展战略和变化，还有公司员工流动等的变化；外部变化指社会消费市场、政府有关人力资源政策、人才市场等的变化。为了更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。另外，人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带。 3.1.2 优化招聘渠道，不拘一格的吸引人才无论多大规模的家族企业，作为企业持续发展的动力人才，越来越显出其重要性。因此，如何实施有效的招聘措施，吸引和留住人才，成为制约我国家族企业进一步发展壮大的难题。对于绝大多数企业来说，主要通过包括外部招聘和内部招聘两种途径来为企业招聘人才。对于中小型家族式企业来说，我们必须要要打破以往简单的靠人际关系进入企业的简单招聘模式，采用内部招聘和外部招聘相结合的方式，为企业招揽优秀人才。 (1) 内部招聘 从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。家族企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。 (2)外部招聘 外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；通过校园招聘会，发掘和挖掘优秀毕业生；从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。 研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。 3.1.3加大对企业员工的培训力度，完善培训体系对于家族企业，尤其是一些中小型家族企业来说，一般都是没有一套完整的培训体系的，许多培训都是盲目的，事先也没有合理的分析，最终的结果并不能让人满意。甚至有的企业直接忽视培训这一块，不需培训，直接上岗，这往往不但不能给企业减少人力成本，反而会给企业带来更大的损失。根据有关资料显示，许多中小家族企业内部没有完善的培训管理体系。在一次对中小家族企业中、高层管理人员关于培训问题的调查中发现，仅有42%的企业中有自己的培训部门；64%的企业声称有自己的培训管理制度，但在进一步的调查中却发现，几乎所有的企业培训管理制度都流于形式，而且没有一家被调查企业做过规范的培训管理需求分析。从长远来看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划。家族企业首先要根据自身的情况确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。在实践中去逐步完善培训体系。3.1.4 建立公正合理的绩效及薪酬管理制度 （1）绩效评估 对于家族企业而言，科学合理的绩效考核能够改善家族企业落后的生产方式，提升员工的工作效率，不断改善企业的组织氛围，优化作业的环境，持续激励员工，从而达到提高真个组织的绩效的目的；而错误的考核则会伤害家族企业的整体利益。家族企业要想顺利地实施绩效考核，就要让全体员工对绩效考核有一个全面、正确的认识。中小家族企业缺乏科学严格的绩效评估制度，这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督困境。因此，中小家族企业应根据绩效评估反馈的信息做出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源规划、激励、薪酬以及工作分析，公司把招聘决策及绩效评估当作是企业逐步走向规范与成熟的具体表现。完善的绩效评估不仅是员工个人利益与发展的需要。也是企业科学规范管理不断提升内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的合理化方法。绩效评估体系的建设，特别是绩效目标的设定在很大程度上反映了企业要往哪里去，企业管理者想要什么，公司宣扬的价值观念是什么，将对员工的行为产生导向作用。同时，在家族企业中，人际关系比较复杂，为了绩效考核的公平、公正，企业必须制定统一、严格的标准和制度，避免人情关系导致的绩效考核变为人情考核，针对不同职位不同部门确定不同的考核关系和负责人。另外，人力资源部在制定考核目标的时候，需要根据部门岗位之间的差别及时做出调整，其内容应该涉及员工的业绩、能力和态度。其中业绩所占的比重应该最多，能力和态度所占比例相对较少。 （2）薪酬管理在大多数的家族企业中，员工更多的还是关注投入与报酬的关系。因此，建立科学合理的薪酬制度，完善薪酬体系则是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工的工作热情和斗志，使员工全身心的投入到工作当中去，不仅能够实现员工的个人价值，对企业有了归属感和安全感，而且也可以给企业带来最大化利益，实现企业和员工的双赢。对企业而言，这也是必不可少的。家族企业的薪酬设计，必须体现出公正公平，才会产生激励作用。应当要对每一个职位所要求的技能、工作的复杂程度、工作难度、压力大小等要素进行科学测评，准确衡量职位的价值，依据这些测评结果确定付酬标准，保证薪酬的内部公正性。企业为了吸引优秀人才的加盟，必须保持薪酬的外部竞争性，将企业薪酬与企业发展战略有机结合，根据不同的工作岗位、人员所创造的绩效，提供差异化薪酬分配权重，充分发挥薪酬的激励作用。对于有特殊贡献的员工，要提供相对应的薪酬待遇，以留住核心人才。对于普通岗位，要根据市场的供求情况，对薪酬进行整理，激励员工的积极性。同时还应该把薪酬和绩效结合起来，福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，避免“干好干坏一个样”的不公平现象。要让员工参与整个考核的过程，增加透明性，尊重员工的知情权，从而使绩效考核更客观、更公正，这样员工也不会再有怨言，更加乐于接受绩效考核的结果。3.2 不让“嫡亲部队”成为羁绊 在家族企业发展的初期，家族式的管理模式确实能给企业带来了许多利益。但是随着家族企业的不断壮大，家族式的管理方式的弊端就一一暴露出来。在很多家族企业中，财务部这样的核心部门，职员绝对是信得过的家族成员；甚至连行政、销售部门，也都是由家族成员掌握管理大权。这样就形成了家族企业的“嫡系部队”。“嫡系部队”的业务不是最熟练的，但手上握着管理大权；自身的技能不是很强，但手下却管理着一批技术能手；在企业里工作清闲，但说话也最“掷地有声”。要像打破家族企业的管理僵局，其中跳出“嫡系部队”的束缚就显得尤为重要了。3.2.1加强家族企业文化的建设 企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神，企业精神应反映企业奋斗目标，价值观念和道德行为的影响，体现员工的意志和利益，因此，中小家族企业在不断学习国内外优秀企业文化的同时，还要建立自己独特的竞争对手难模仿的企业文化。塑造一个更好的企业文化环境，有利于人力资源管理的有效进行。 家族企业就是要创新“家文化”。要想企业可持续发展，企业文化就必须随着市场竞争环境的变化不断的变化和创新。所以，家族企业必须适时地与时俱进，在进行人力资源管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业文化之中，通过“家文化”和“现代企业文化”的结合，探索如何将现代企业制度和管理模式融入家族企业文化之中，使企业得到更长久的发展。为此，家族企业还要实事求是，从自身的实际出发，建设符合自身特点的企业文化。首先，构建平等、和谐的人文氛围能够激发员工的积极性、主动性和创造性。要做到以人为本地对待员工、对待顾客。在企业内部提倡平等、公正、公平，与外来员工真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。企业文化的构建，不仅要阐明家族企业独特的文化，更要丰富人力资源开发和管理的文化内容，同时，也能够为企业人力资源开发提供一定的理论依据。在企业经营管理中，家族企业必须充分认识人的文化主体性，尊重员工的工作能动性，才能在开发人力资源的工作中，更好的招聘人才、留住人才，为企业壮大实力做好后盾支援。例如：企业可以经常举行一些团体聚会活动，团体活动根据公司的员工特点分成若干个小团队，这样有利于培养员工的团队意识。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会，通过开展良好的社交活动，使员工和员工之间有更好的交流以及相互谈论的机会，企业靠的就是一个团队共同的力量，企业文化是靠大家共同创造和传承的。3.2.2构建健康和谐的人际关系 我们家族企业主要是以血缘关系为主的人际关系。随着家族企业的发展壮大，家族企业的人际关系，正在考验着企业家的管理智慧。建立和谐的企业人际关系，是现代企业管理非常重要的一个环节，也是维持企业持续稳定的重要保障。家族企业的基础长青，离不开和谐、健康的企业人际关系。家族企业内部关系和谐与否，直接影响着员工工作积极性和创造性的发挥，影响着企业经济效益的提高。不同的家族企业，其内部的人际关系也是不尽相同的。创造和谐的企业人际关系，必须要有针对性，处理企业人际关系，并不是盲目的，而是有规律可以遵循。对于像天府纸业有限公司这样的中小型家族企业，其组织规模相对较小，成员相对来说也比较少。因此在实施与员工的沟通交流会是一个很好的改善企业人际间关系的方式。在家族企业内部进行没有障碍的沟通，建立良好的人际关系，已经成为家族企业的管理需求。此外，家族企业想要构建和谐人家关系，还可以通过如下几个方面进行努力：（1） 建立人人平等的企业价值观 家族企业的管理制度，必须体现出人人平等的原则。健康、科学的企业价值观，能够很好的协调企业人际关系，消除员工之间的纷争，增强家族企业的凝聚力。 （2）培训员工的人际交往能力 家族企业内部人际关系紧张，很大程度上是因为员工缺乏人际交往的技巧。因此，家族企业可以通过培训课程，培训员工的人际能力，并把家族企业的理念、价值观贯彻在企业运作和员工的行为中，使员工从规矩的学习演变为自觉的行为。 （3）正确处理已经发生的人际冲突 家族企业在人际冲突，必须得到正确而及时的处理。面对不同类型的人际冲突，选择不同的方式进行处理，尤其要注意评估当事双方的多方面的因素，评估人际冲突可能产生的后果。 3.2.3科学解决家族传承这个问题 随着家族企业创者纷纷到了退休年龄，家族企业进入接班时代。于是就出现了家族企业发展中最敏感又深感头疼的问题传承问题。国外众多大型家族企业，如美国的沃尔玛、德国的保时捷以及韩国的lg集团，都非常重视企业的接班工作，把传承放在了企业的战略位置上。当然，对于我国国内的一些中小型企业也面临着同样的问题。目前，我国家族企业在实际的接班人操作中，大多数是选择了“子承父业”的模式，这是中国传统文化和企业家的传统观念所致，体现出中国家族企业的特色。而这一现象也是导致人力资源管理困境的一个原因。要想解决这个问题，主要要解决两大问题：其一，家族企业如何使家族成员达成共识，并齐心协力地推出接班人并辅助接班人；其二，家族企业是否制定了有效的传承计划。 （1）解决传承矛盾，先要简历权力移交的协调机制 家族企业进行权力传承，不仅是家族成员之间的事情，也是企业所有员工共同关注的事情。一般可以通过家族成员会议这种灵活方式，讨论研究家族企业传承问题，听取多方面的意见，避免一意孤行。在选择企业接班人时，必须选择有才能的家族成员，体现出客观、公平。因此，在制定接班策略时，首先制定接班人的选拔考核标准和程序。（2） 制定一个切实可行的传承计划 制定一个切实可行的传承计划，将对家族企业的稳定性起到十分重要的作 用。首先，我们需要对家族企业接班情况进行详细分析，具体分析表如下：企业家自身情况企业家家庭情况家族企业情况年龄和健康情况个人财务状况生活方式退休计划家庭成员的情况潜在接班人的兴趣和素质遗产规划和安排经营和财务状况资本结构人事管理、薪酬设计和激励机制家族企业的传承计划，不仅要明确接班人的人选，还要说明通过什么方式交接权力，确定交接时间等等。需要制定一个清晰的接班目标，同时还要重视对接班人各方面素质、能力的培养，适当的时候，可以让接班人进入企业提前进行实习。另外，针对家族企业难以找到合适的职业经理人，家族企业可以从内部发现优秀人才，有意识地培养未来的职业经理人。通过内部培养接班人，外部使用“空降兵”，通过职业经理人完成家族企业的代际传承，促成家族企业永续经营，基业长青。第4章 南京天府纸业有限公司人力资源管理发展现状分析4.1南京天府纸业有限公司的简介南京天府纸业有限公司成立于1993年，是一家专业从事印刷包装用纸生产、销售、物流为一体的专业化连锁企业，该公司大约有60名员工，在业界拥有广泛的知名度和影响力。是一家典型的中小型家族式企业。集团年销售额数亿元，与全国2000多家知名印刷包装企业建立长期的合作伙伴关系。1993年是创业最艰难的时期，公司自己的业务很少，而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大销售业务。19941996年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐步递增，年产值也逐步增加。但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。 20002005年该公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。2006年是公司再创业的一年，经过2006年最后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，工作效率比以前高了很多。但是公司的各层管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。 这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在2008年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。4.2南京天府纸业有限公司人力资源管理swot分析家族式人力资源管理模式是一把“双刃剑”，存在着明显的优势和劣势、机遇与挑战。运用的好，则是推动企业发展的利器，反之，则会阻碍企业的发展壮大。根据南京天府纸业有限公司的现状分析并对人力资源管理进行swot分析，这样可以帮助该企业更好地确定工作的努力方向，科学地制定适合于自己企业发展的人力资源策略和计划。4.2.1内部条件的优势（s）分析 (1) 人力资源管理意识提升 随着近代社会的发展，天府纸业有限公司越来越意识到人才才是推动企业不断发展的核心力量。“人才”这一无形的资本在企业发展中发挥着重要作用。企业开发人才、使用人才、完善人才的以人为本的观念正在逐步提升。 (2) 人力资源管理成本低 该企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，企业规模较小，家族式管理成本低，自己人信得过，很好的动员和利用了既有的人力资源，降低机会成本，降低监督、代理费用；有利于有效地完成原始积累，是较为有效和实用的管理模式。 (3) 企业内部人员有较强的凝聚力 天府纸业有限公司的成员之间大部分都是亲情、血缘、婚姻等关系，彼此之间也多了一份信任，相处起来比较融洽人际关系也比较简单。而且大家拥有共同的目标就是把企业做大做强，实现企业经济利益的最大化，因此，在整个企业里有一股较强的凝聚力。4.2.2内部因素的劣势(w) (1) 家族企业知名度和吸引力不高 家族企业在知名度和吸引力不高，是制约人力资本有效投资的重要因素。南京天府纸业有限公司作为一家中小型的家族企业更多的是关注经济利益，从而忽视企业的品牌效益，以致很难提高企业的知名度，从而制约人力资本的发展 (2) 人力资本管理激励性不强 有效的绩效、薪酬激励机制在吸引和留住企业人才中发挥着重要作用，同时也将激发员工的积极性和创造性，提升企业效益。而天府纸业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。 (3) 人力资源管理不完善 天府纸业从成立至今老板一直处于核心层，家族中的成员主要担任了中高层的管理者，而外来人处于基层的位置。这使得该企业的结构化水平很低，人力资源管理制度很不健全，员工的招聘、晋升、培训和激励等缺乏规范化的操作，主观随意性很大，是员工很难实现个人价值，这就抹杀了员工的工作积极性和进取心。另外，由于该企业内部特殊的人际关系格局，使得外部人才对企业缺乏安全感和归属感，难以真正发挥人力资源管理的作用。4.2.3 外部环境的机遇（o）分析1. 政府支持 2008年3月底，国家劳动与社会保障部、人事部合并组建成国家人力资源和社会保障部。这一举措表明，人力资源已被国家和社会所重视，将进一步为整合人才市场与劳动力市场，建立统一的人力资源市场，促进人力资源合理流动和有效配置提供政策指导。企业可充分利用这一契机，大力发展人力资源。 2.人才素质不断提升 随着现代教育水平的提高，国家和社会对人才建设的关注，我国人口总体素质正在不断提升。本科生、专科生数量和质量大幅度提高，技术型、管理型和服务型人才增加。这一趋势，为企业进行人力资本投资提供了良好的环境和基础。 3.人力资源管理咨询业的兴起 国内目前管理咨询业兴盛，除了外资的麦肯锡、惠悦、翰威特、伟世等咨询公司进驻外，我国本土也发展起了几大管理咨询公司如：北大纵横、上海共图、上海远卓。人力资源管理咨询业的发展为中小企业解决人力资源管理的难题提供了帮助。中小企业可借助咨