员工招聘指引手册

XXXXX 公司 人力资源招聘指引手册 编制单位：人力资源部 编制时间：2013 年 3 月 1 日 人力资源管理 内控制度 XXXX 员工招聘指引手册 第一章 总则 第一条 目的 为满足公司持续、快速发展的需要，清晰招聘计划、规范操作流程、促进部门协作、确保人 才质量，特制定本手册。 第二条 招聘原则 1、计划原则：根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘计划，包括以定编确定招聘计 划数，以岗位聘任标准确定招聘人员类型、条件。 2、内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。公司将优先给予选拔、晋升公司 内符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考虑面向社会公开招聘。 3、责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人资部门与用人单位应根据各自优势在审核的 内容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实。 4、鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工举荐人才，制定奖励措施，对有突出贡献者 给予相应表彰奖励。 第三条 回避制度 1、公司倡导举贤不避亲的原则，但对自己的亲属、好友要履行申明手续，需在员工应聘 履历表上注明。否则，一经查实，将按诚信要求给予处分直至辞退。 2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。 3、加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门内或关联程度较高的部门工作。 4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、配偶等）时，需经 总经理批准。 5、招聘人员对有任何亲属或其他亲近关系的应聘者均要履行回避制度。 6、招聘人员在招聘岗位与自己本身岗位相同或类似时履行回避制度。 第四条 人力资源风险 1、运营风险 岗位设置不合理、岗位职责不清晰，不相容岗位未按规定实施分离，影响企业的整体发 展 人力资源配置不及时、不合理，敏感关键、涉密等岗位人员配置不适当，影响企业正常 经营 员工队伍的专业技能、职业道德、综合素质等与企业业务发展目标不相适应，影响企业 长远发展 激励和约束机制不健全，人力资本使用效率低，对骨干员工的凝聚力不强，影响员工积 极性的发挥 人力资源考核政策和薪酬制度不合理，可能导致企业员工流失或者业绩低下 员工业务能力或者道德素养无法满足所属岗位的要求，可能导致企业目标无法实现或者 发生欺诈、舞弊等损害企业利益的行为 招来员工的同质性 过度的招聘费用 认人唯亲和过多的关系户 2、财务风险 人力资本未按规定核算，导致财务信息失真 工资、福利、保险等核算违反国家或企业相关规章制度，导致赔偿、遭受处罚等经济损 失，影响企业声誉 第二章 招聘指南 第五条 招聘职责 1、用人部门 年度员工需求申请表填写与报批 年度员工需求申请表(补员)填写与报批 新增岗位说明书的编写 参加面试及测评活动 负责候选人员及最终录用人员的确定 录用人员体检及背景调查(营销系统) 2、人力资源部 用人单位年度计划、追加、补充计划的统计与复核 招聘实施计划的拟定与报批 招聘渠道选择，信息与广告的拟定与发布 应聘人员的资格审查与初选 录用人员体检及背景调查(非营销系统) 录用人员试用期间薪资待遇的确定 招聘效果的评估 第六条 招聘流程 1、招聘计划编制与审批流程图 2、员工招聘面试流程图 3、校园宣讲会流程图 4、校园(专场)招聘流程图 第七条 招聘权限 审批权限序 号 内容 对象 用人单位 主管部门 总监 分管副总 总经理 1 编制设定与增补 所有 提 审 决 2 中层管理人员 面 决 3 一般管理人员 面 面 决 4 机关工作人员 面 面 决 5 成熟研发人员 面 面 决 6 成熟技术人员 面 面 决 7 操作工 面(决) 面(决) 8 办事处经理以上 面 面 决 9 商务人员 面 面 决 10 推广专员 面 决 11 学术代表、招商专员 面 决 12 校园招聘 决 参与招聘人员决定 13 新员工 面试与录用 员工直系亲属 按权责面试、审批 知(决) 第三章 招聘人员行为规范 第八条 全面了解公司状况 1、熟知公司所处行业情况 2、适度描绘公司的规模、知名度及发展前景 3、理解、宣传公司用人理念 4、介绍、宣讲企业文化 第九条 传达清晰的岗位信息 1、掌握招聘岗位名称、主要职责、任职资格要求 2、知晓工作地点、环境、薪资福利待遇 3、给应聘者描绘职业生涯发展机会 第十条 知识与能力 1、娴熟的人际沟通技能 掌握面试的节奏和主动权 引导求职者按照既定的流程进行 能够处理好一些突发性问题 2、敏锐的洞察能力 通过观察人的表情和形体语言，判断应聘者的性格、爱好、价值观等 3、完备的专业技术知识 熟练运用各种面试技巧 掌握相应的人员测评技术和方法 具备丰富工作经验 第十一条 自我形象 1、微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦心情的表情，也是人与人之间最好的 一种沟通方式。 2、统一着装，男士西装、女士职业装为宜。 第四章 招聘计划管理 第十二条 招聘计划编制原则 1、与年度预算工作同步原则 2、总量控制原则 3、结构优化原则 4、满足岗位需求原则 5、计划分解原则 第十三条 招聘计划的内容 1、招聘的职位、人数 2、招聘的理由 3、招聘岗位的工作职责和资格要求 4、招聘的期限等(详见年度员工需求汇总表 第十四条 招聘计划申报与分解 1、各用人单位根据业务发展需求和岗位的匹配度，梳理年度人力资源需求计划，详细填 报年度员工需求申请表 ，经主管部门和分管领导批准后，并报人资部汇总。 2、人资部汇总需求制定年度招聘计划与方案初稿，经总经理办公会研究和总经理批准后 开成年度员工招聘规划书 。 3、 年度员工招聘规划书要根据用人时间要求分解到季度，使招聘工作有序进行，并节 约人力成本。同时认真分析招聘需求人员的种类，以便选择合适的招聘渠道，达到良好的招聘效 果。 4、根据年度员工招聘规划书分解情况，人力资源部每季第一周与用人单位就人员招 聘进展状况进行沟通和协调、盘点与小结，调整人员需求。 5、用人单位每月可根据编制人员流动情况，临时追加缺编岗位，并按程序审批后报人力 资源部招聘。 第五章 招聘准备工作 第十五条 招聘渠道的选择 根据招聘岗位的要求，公司主要的招聘渠道为校园招聘、网络招聘、专场招聘和猎头招聘 等 1、生产技术、研发、后备人才主要通过校园招聘完成； 2、成熟的研发人员、产品经理、营销人员主要通过网络、专场招聘完成； 3、中层及以上管理人员、技术专家等通过猎头公司招聘； 4、商务人员通过内部招聘完成。 第十六条 招聘前期准备 1、培训招聘人员，统一宣讲口径。 描述公司状况：公司发展历史、公司主营业务、行业发展状况、可提供的对外宣传数据等。 描述招聘岗位：属于哪个部门，向谁汇报，主要工作职责、工作内容、工作地点等。 描述工作环境：实事求是，描述可比实际环境差，不可比实际好。 描述职业发展机会：慎重描述，有清晰确切的发展机会再描述，如无法确定，则不描述。 描述岗位待遇：岗位的薪资水平及所享受的福利待遇，切不可轻易许诺不能确定的或夸大 条件。 2、准备招聘材料，统一宣传资料 易拉宝 招聘手册 宣讲 PPT 公司宣传册 名片 3、招聘人员培训在每年的九月份进行，由分管招聘工作的部门负责人指导，编写培训教材， 通过招聘人员自我演讲、预练等形式，提高招聘人员的素质。 第六章 面试准备工作 第十七条 职位分析 重点要分析你所要的是什么样的人，熟知什么是此岗位的必要条件、什么是此岗位的加分条 件、什么是此岗位的减分条件，对照条件进行评估。 第十八条 审查能力 1、了解基本信息的匹配度 主要了解性别、年龄、学历、专业培训、工作经历、学校成绩、单位获奖、跳槽或转岗频率、 每项工作的具体时间长短、工作时间衔接、薪资期望值、工作地点等。 2、了解言谈举止的匹配度 主要了解健康状况、外表气质、性格、精神状态、衣着仪容、态度品德、反应能力、表达能 力等 对硬性指标要求较严格的岗位(性别、年龄、专业、视力、经验、学历、表达能力等)有一 项不符合要求则立即筛掉。 对在一定时间内跳槽或转岗频繁，每项工作的具体时间不长(2 年左右)，应判定稳定性不 高，直接筛掉。 对薪资要求过高者，一要看招聘岗位是否奇缺且紧急，二判断应聘者是否有特殊才能。 第十九条 面试场所准备 1、场地 桌椅的摆放 2、面试物品 应聘者简历资料、笔、矿泉水、宣传资料 3、记录 面试答题库、评分表、记录表正大丰海社会招聘面试评估表 、 正大丰海校园 招聘面试评估表 第二十条 面试注意的事项 1、你代表的是公司形象 2、微笑是世界通用的问候语言 3、让求职者了解公司是你的职责 4、给应聘者更多的表现机会，而不是你滔滔不绝 5、应聘者就是自己服务的客户 6、做好笔记是对应聘者的尊重 第二十一条 建立结构面试题库 1、结构化面试的主要要素 举止仪表 言语表达能力 求职动机与拟任岗位的匹配度 自我情绪控制能力 计划、组织、协调能力 人际交往意识与技巧 综合分析能力 应变能力 2、结构化面试提问内容 以经历为基础的问题，与工作要求有关，且求职者所经历过的工作或生活中的行为； 以情景为基础的问题，在假设的情况下，与工作有关的求职者的行为表现。 3、结构化面试注意事项 充分做好准备工作。包括场地布置、应聘者资料、面试题、评分表、面试时间、面试官的 分工协作等。 注意过程信息的传递。包括面试官适度诱导应聘者提供与工作相关的信息、对求职者谈话 内容感兴趣(点头、微笑)、控制面度进程、提供关于组织和工作的恰当信息等。 面试结束及时评定成绩。 第二十二条 面试分工 1、人力资源部的人员负责工作、学习经历、薪资、福利，求职动机等一般事项的考察，填 写正大丰海社会(校园)招聘评估表初面部分。 2、用人部门的人员负责技能、知识，工作经验等专业业务方面的考察，填写正大丰海社 会(校园)招聘面试评估表复试部分。 3、高层领导则针对特殊项目进行考察。 第七章 面试过程的把握 第二十三条 面试进程的安排 1、建立融洽的氛围 通过欢迎应聘者，自我介绍和交流与工作无关的话题，让应聘者感到自然, 友好与礼貌, 同时为公司建立良好的形象。 时间: 2-3 分钟 2、介绍公司的概况及本职位的情况 通过介绍公司的规模、企业文化、岗位内容、基本要求等，让应聘者加深对企业及岗位的 印象，认同公司理念。 时间：5 分钟 3、探询简历上的疑点 通过对简历上疑点的交流，让面试者更多了解简历的真实性。 时间：10 分钟 4、提问应聘者与工作相关的经验与能力 通过问询工作(学习)中的实例，收集实际行为表现，考核个性品质、能力与资质，用过去 的工作事例预测将来的工作方式。 时间：20 分钟 5、回答应聘者的提问 时间：3 分钟 6、说明下一步的程序和时间，真诚的感谢应聘者 时间：1 分钟 第八章 面试的常规方法 第二十四条 行为描述面试(STAR) 所谓“STAR”面试法，指的是在面试过程中，面试官围绕应聘者过去工作、生活中实际发 生的案例，就其发生情境（Situation） 、需完成任务（Task） 、应聘者所采取行动（Action）以 及行动结果（Result）这四个要素进行提问，通过了解应聘者的过去行为表现来衡量其自身素质 与能力是否适合所招聘岗位的要求 STAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表： S ituation 情景 “遇到的情景或当时的背景” T ask 任务 “在上述情景下需要完成的任务” A ction 行动 “怎么说的？” ， “怎么做的？” R esult 结果 “上述行为带来的结果” S（situation） “那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有 谁参与？” T(Task)“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” A(Action)“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此， 要特别了解面试人对于情境的认知和事例的关注点。 面试人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？ 面试人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？ 面试人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻） ？ R（result） “最后的结果是什么？过程中又发生了什么？” 第二十五条 行为描述面试的技巧 1、在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括 他当时做事的情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。 2、不断地提出连续性问题，对求职者回答的过去行为用 STAR 方法判断他/她的行为是否是 一个具有完整的 STAR 的行为或是一个没有具有 STAR 的行为。 3、发现完整的 STAR 的行为 以情景（S）或任务（T）为基础的提问： 请描述当时的情景。 为什么你当时要？ 当时的环境是什么样的？ 你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？ 以行动（A）为基础的提问： 请详细的说明下你当时做了什么？ 请解释你当时是怎样做的？ 当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？ 请描述你在这个项目中起到什么样的角色？ 请把当时你怎样做的一步一步地说明下。 以结果（R）为基础的提问： 结果是什么？ 哪件事情是怎样结束的？ 你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享？ 那件事结束后，你得到了什么样的反馈？ 4、如何将一个完整的没有具有 STAR 的行为变为有 STAR 行为的提问方法 你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？ 请把当时发生时，最有代表性的时间段讲给我听？ 请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么样的角色？ 请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？ 5、如何进行继续提问并获得更多的 STAR 能否再给我另外一个事例。 象这样的事件，你是否还经历过。 你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？ 第二十六条 行为描述面试注意事项 1、避免提理论性的问题，这样会让面试人进入泛泛陈述。如果面试者有这种情况，要注意 礼貌地打断对方。 如：你是怎样计划一天工作的？ 你是怎样寻找新的代理商的？ 你为什么觉得自己有团队精神？ 2、避免提引导性的问题或直接跳向事件结论。 如：看来你喜欢性格外向型的医生？ 这种情况你尝试去说服他吗？ 作为销售人员，你一定有满足感吧？ 3、避免问题转向绝对化和抽象化。面试核心是了解被面试人过去实际做过的事情，一般不 要使用“为什么” 。 “为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样 的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而我一般会用这样的提问： “当时是什么情形促使您这样做？” 4、避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取 的措施，而未必就是实际采取的措施，一般的提问是：“您当时做了些什么？” 5、避免使用现在式和未来式的问法。 “在这样的情况下，您会做什么？” ， “下一次，您将 会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。 6、避免问一般性的问题：“您通常会如何做？” “通常”两个字会把他带入一般性的或理论 性的做法，应采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？” 7、当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要 的步骤？有哪些是您最难忘的事情？ 8、使用口头禅“请举例” 第二十七条 电话访谈 1、电话访谈的程序 电话联系应聘者，如果确定对方还在职或无法确定对方是否在职，可在非工作时间与对方 联系。 介绍自己并解释打电话的意图与所需时间。 询问应聘者是否方便接受此次电话面试。 电话面试时间一般为 10 分钟左右。 感谢应聘者接受此次电话面试，并说明结果。 2、电话访谈的内容 对简历中的基本信息进行确认 对简历中发现的遗漏与不清晰的信息进行查询 工作内容的相关性 期望的薪酬是否与该职位相符 最近一份工作的离职原因 是否仍然服务于现任公司 追问离职的意愿是什么，来判断公司是否能满足他。 3、电话访谈注意事项 自我介绍、寒暄，消除抵触 确认对是否方便接听电话 解释访谈的问题、内容及时间 在询问时，应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方。 真诚感谢访谈者花时间与你交流 不可轻易许诺不能确认的事情 填写HR 电话面试记录表 ，以保证访谈者评估的完整性 掌握语速，让访谈者感受你的微笑 不主动提出薪水报酬方面的问题，但也不要刻意回避 第九章 面试结果的运用 第二十八条 面试结果分析 1、记录下你的直觉 凭借应聘者的外表、举止、言谈，分析求职动机、欲望、自信度、稳定性等。 2、纠正偏见 不要因应聘者的籍贯、专业、性别、信仰宗教或种族而对他们做出带有个人偏见的判断。 3、征求其他面试者的意见 面试后及时与共同面试人员交换看法，讨论有分歧的意见，形成共识。 4、评价应聘者 根据岗位职责要求对照应聘者的实际面试情况，回顾应聘者拥有哪些必备的条件，排除不 具备这些条件的应聘者。再根据每一个条件在工作中重要程度的不同，给予不同的权重，最后， 权重累加数目大的胜出。 第二十九条 确定人选 1、口头确认 面试结束后(一面或二面)，电话通知应聘者，大致描述一下与工作岗位有关的情况(包括 待遇)，如应聘者无异议，应告知书面通知的大致时间。如应聘者拒绝你提出的待遇、工作地方 等，询问可否协商，如果没有协商余地，应立即启动第二人选。 2、书面通知 应聘者接受口头的聘用知通知之后，应尽快发出书面员工录用通知函 ，通知函应如实告 知应聘者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、劳动报酬以及录用的必备条件等。 通知函还包括应聘者须提供的材料，注明需应聘者认可后签字寄回的日期。 第三十条 正确对待未录用的应聘者 1、在面试结束后，应直接告知应聘者，因应聘人员多，工作时间有限，恕不一一回复应聘 者面试的结果，如果在日内未受到录用通知，请不要等待。 2、对未被聘用的应聘者，面试结束后，电话通知未被聘用的原因，一些有益的反馈会对他 们将来找工作有所帮助。 3、对应聘者的个人信息要严加保密。 4、对未被应聘者应给予充分的肯定，诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好，但背景与该应 聘职位不太相符，公司将保留其简历并欢迎应聘者继续关注公司的招聘信息，申请其他职位。 第三十一条 保存好应聘者资料 招聘结束后，应将所有应聘者资料进行分类，所有合适的应聘者的材料存入档案，以备将来 有类似空缺岗位出现之用。明显不合适的应聘材料销毁。 第十章 招聘工作总结 第三十二条 根据招聘需求计划，每场招聘会结束后均要填写正大丰海招聘情况统计表 ， 分析招聘单位结构、同行业需求的主要岗位及数量、同行业需求岗位的薪资待遇，应聘人员分类 情况，招聘费用(含会场费、差旅费等)、人员初面分析等。 第三十三条 每月最后一周填写面试统计表 ，包括筛选简历份数、初试人数、复试人数