差异化进攻战略的6个基本原则

差异化进攻战略的 6 个基本原则 伦敦商学院教授/Jorge A.Vasconcellos( 供IT 时代周刊 专稿) 差异化进攻是一个最有难度的进攻战略。 差异化进攻的执行难度 波音是一个典型的采用差异化进攻战略的例子，该公司研制了短程运输机波音 737、 中短程客机波音 727；后来还研制出中远程喷气运输机波音 707、远程宽机身运输机波音 747 等。 1919 年成立的可口可乐也为差异化进攻的实施提供了范例。公司每年支出巨额费用， 通过报刊、电视、广播等宣传媒体大做广告，使可口可乐成为世界闻名的饮料，行销世界 各国。目前，该公司已成为世界上最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。 本田也采用品牌差异化进攻战略，开发出思域、雅阁、时韵、阿库拉等品牌。 IBM 采用差异化进攻的座右铭是：“我们的优势是，我们制造所有的产品。无论你需 要什么产品，我们都能够向你提供：微型计算机、小型计算机、超小型计算机、大型机、 超大型计算机等各种类型的计算机以及工作平台、软件层以及所有的其他软件类型。” 总之，执行差异化进攻战略的理念是：公司能够提供消费者需要的所有产品，但是这 些产品是不同类型的产品。 然而，当一个公司要进入一个新行业或者新地区时，必须具备下列特征：你需要选择 多个细分市场进入；需要为每一个细分市场提供具有特色的产品样式；无法在产品样式和 细分市场之间获得协同效应。因此，公司的各个产品样式和细分市场之间，无法分享规模 成本、经验、技术秘诀或者形象。由于这个原因，市场销售能力也是有限的。公司不是作 为一个独立的整体经营，而是作为几个小部门的联合体运营的。 在该战略的执行中，导致失败的基本因素有 3 个：1.你所经营的细分市场的数量；2.你 要以使产品样式的数量和细分市场的数量一样多为目标，也就是说要保证细分市场销售与 产品样式相匹配，特定的细分市场销售特定样式的产品；3.需要保证在细分市场和产品样 式之间做到很好的搭配。 实施差异化进攻的 6 个基本原则 如果你能够严格遵守实施差异化进攻的 6 个基本原则，那成功的可能性会相对较大。 1.每一种产品和它所在的细分市场之间，要很好地匹配起来。这首先要从产品的品牌 名称开始做起，每个名称都应能简要地对该产品的样式作出说明。比如，绿的梦天然浓缩 柠檬汁是一种含有天然柠檬汁的饮料。通用电气、米勒淡啤酒、眼镜以及胶粘剂公司都能 从产品名称清楚地表明产品特征和品牌。财富、商业周刊、人物、航行 杂志等品牌也能满足这样的条件。 2.和品牌名称一样，所有其他产品样式的特点必须能很好地和细分市场需求相结合。 沙拉李系列的短袜被设计成不同的颜色和款式，以极具吸引力的白色塑料袋来包装，其产 品的价格合理，并且在不同的超市进行销售。为了满足实用、低价的市场需求，该公司不 是以商店为目标市场，而是选择了超市，这样，女人每天都可以有规律地买到它制造的针 织品。 所有产品之间能起到彼此强化的作用也是很重要的。多芬香皂以女人的美容为主要市 场产品的价格、型号和清洁特性并不是该产品强调的重点。该香皂的包装盒和化妆箱 极为相似，并不是简单的纸制包装，这是为了满足女人追求美观的需求。香皂本身是椭圆 形的，颜色呈现奶油色，并且在促销中强调该香皂能产生很多的泡沫。该产品的这些特征 都是通过这样的广告词体现出来的：“经常使用多芬香皂，能够使你的皮肤变得像奶油一样。 ”产品样式的各种特征起到了相互强化的作用，这种协同效应使产品本身具有的优势更强。 3.为了增强每一个产品样式在特定细分市场的集中优势，公司须清晰区分出各种产品 的差异化特征。这同第 1 个规则一样，也是从名称开始体现的；与此同时，还要考虑产品 的类型、价格和市场需求等。 名称差异化可以用泰晤士报来加以解释。当杂志社发行一种商业杂志时，该杂志 并不称为时代商业，而是称为财富。相似地，照片杂志并不被称为时代照片， 而是称之为生活；还有金钱杂志被叫做金钱，而不是时代财经。 吉列公司使用价格差异化竞争战略，占据了手动剃须刀市场的主导地位；安豪泽一布 施公司则用布施、百威和米狮龙品牌开创了啤酒业的一个新台阶。 另一个关于需求差异化的例子，是拥有 2 个连锁店的达登餐厅。这里的 2 个连锁店是 指红龙虾连锁店和奥利弗连锁店，分别销售食品和意大利厨房烹调法调制的流行食品。 4.选择进入一个细分市场的产品类型，须要有与细分市场成功因素一致的优势；否则 该产品就会面临竞争失败的风险。 1958 年，德州仪器公司发明了集成电路，每年能够从半导体专利的版税中获取上百万 美元的利润。然而，该公司没有把主要生产销售能力都投放在具有竞争优势的领域，而是 进入消费电子产品领域，接着是个人计算机、膝上型电脑、微型计算机和软件、数字化手 表等领域，并采取了差异化的扩张战略。最终，他们的大多数冒险举动都没有成功微 型计算机和数字化手表部门都倒闭了，萧条的家庭计算机部门也使德州仪器损失了 600 万 美元。这种战略上失败的原因在于，该公司没有把实力集中在具有成功优势的细分市场中。 第 5 个原则，是保持优势力量进入，以此来补偿公司的 2 个劣势。这里我们所说的 2 个劣势是指：第一，进入的细分市场对我们来说是一个新的细分市场，与比我们早进入该 市场的竞争对手相比会有某种程度的劣势；第二，没有共享资源在新进入的细分市场和其 他细分市场之间分配，因为我们当前采用的竞争战略是基于产品样式的差异化。 不论用哪个尺度来衡量(销售量、总资产或者市场资本总额) ，石油帝国埃克森公司的 规模比 IBM 和施乐要大。但是十几年来，埃克森试图在办公自动化市场上吞并 IBM 和施 乐的竞争战略始终没有成功。该公司很毅然而冒险地决定生产数字化系统、计算机屏幕、 电话回复系统、高级工作平台、具有选择记忆功能的磁盘系统、半导体激光及其他产品。 但是，埃克森把它自身的资源都分散在办公自动化的各个不同的细分市场，这就削弱了集 中的优势力量，所以无法建立起足够强大的桥梁来进入任何一个细分市场，更别说要占据 市场的主导地位。 对于具有相当规模的大公司来说，在一个单一的行业内部保持雄厚的实力进入一个细 分市场很重要。美国汽车和贺曼卡片公司就为我们提供了很好的反面案例。 从 1954 年美国汽车公司建立到 1987 年被出售给克莱斯勒汽车，该公司的规模一直比 美国 3 大汽车公司通用、福特和克莱斯勒规模要小。所以，美国汽车有意识地把其战 略重点放在该汽车行业的小的细分市场上，在这个细分市场上，位居美国汽车市场前 3 位 的汽车公司实力相对较弱。比如，在微型小汽车和小汽车领域，3 大巨头就不具备竞争优 势。作为可以选择的战略之一，美国汽车完全可以开发出由吉普汽车提供的市场机会。 在 20 世纪 70 年代，吉普汽车的销售额比美国其他类型的汽车的销售额要大，获利也 高。但美国汽车其他类型汽车的损失却很大。因为，该公司选择了相反方向来发展：追求 产品扩张，想以此成为一个全线生产的汽车制造商。美国汽车没有选择少做事来争取做得 更好的理念，没有把主要实力投放在较具优势的细分市场上，而是全线扩张，这样该公司 就找不出 1 个具有竞争优势的市场。所以，在原来存在的问题基础上，该公司的经营状况 更加恶化了，表现在：生产了豪华的大使车、运动休旅车、厢式旅行车等产品。到了 1986 年，美国汽车剩下的惟一财产就是累积的亏损带来的税收庇护 5 亿美元。第 2 年，克莱斯 勒收购了美国汽车，并且停止了除吉普汽车以外的所有其他类型汽车的生产。短短几年， 吉普汽车的销售额就实现了翻番增长。 从美国汽车的发展历程中，我们可以得出这样的结论：较少的产品样式(或者细分市场) 并 不一定意味着有较低的销售收入；相反，这可能意味着在某一产品样式(或者细分市场) 实 力更为雄厚，拥有较多的销售收入。 无论一个公司在一个行业内还是行业外扩张生产线，这一理论都适用于所有想扩张生 产线的公司。以贺曼为例，该公司成功地在贺卡行业内部实现了扩张的战略。典型的贺曼 生产线包括：为折扣商店服务的大使生产线、为幽默卡片设计的鞋盒生产线、为宠物拥有 者提供的爱宠生产线。所有这些生产线的扩张，在财务上都做得很好。但是，当该公司把 战略目标转移到珠宝、复古耳环、印刷业、相框、西班牙语言的电视节目(包括将奇特款式 的小产品投放到有线电视