人力资源整理资料

第一章 人力资源规划过程模型 1. 明确企业的战略目标和整体规划。 （明确企业的战略决策，是什么样的产品组合、市场组合、竞争重点在 哪儿，市场区域范围） 2. 对现有的人力资源进行评估。主要对人员的数量、质量、层次、结构进行评估。 3. 在对人力资源进行评估的基础上，进行人力资源供给和需求的预测。 4. 得出人力资源净需求。 5. 编制人力资源规划，实现供求平衡。 人力资源规划对企业的作用： 1. 满足企业总体战略发展的需要。 2. 促进企业人力资源管理的开展。 3. 协调人力资源管理的各项计划。 4. 提高企业人力资源的利用率。 5. 使组织和个人的发展目标相一致。 人力资源供给预测的方法： 1：技能清单 技能清单应包括七大类信息：个人数据 技能 特殊资格 薪酬和工作历史 公司数据 个人能力 个人特殊爱好 2：现状核查法 3：接续计划法（主要用于组织内部特定候选人的确定） 4：市场调查预测法 人力资源供给预测的步骤： 第一步：核查组织现有人力资源存量情况 第二步：了解组织人力资源调整情况 第三步：汇总登出组织内部人力资源供给预测 第四步：分析影响组织外部人力资源供给的可能因素 第五步：编制组织外部人力资源供给预测 第六步：编制组织人力资源内外部供给预测 人力资源需求预测的方法： 1：现状规划法 2：经验预测法 3：情景描述法 4：德尔斐法 5：工作负荷预测法 人力资源需求预测的步骤： 1， 对现有人力资源情况进行测评； 2， 结合人力资源盘查的情况统计与各部门的领导管理人员进行协商讨论，得出现实人力资源需求。 3， 将现实组织发展规划和目标任务具体落实到各部门，确定各工种部门的工作量 4， 根据各部门具体工作任务的增长情况，确定各部门需要增加的人员情况，得出未来人力资源需求； 5， 根据历史数据，预测未来可能出现的退休人员，得出未来流失人力资源需求； 6， 对现实人力资源需求，未来人力资源需求和未来流失人力资源需求进行汇总统计，即组织整体人力资源 需求预测。 在企业供需失衡时，一般采取的策略有哪些？ 1、供不应求的调整方法： 企业人力资源失衡的内部调整方法有：不应求的调整方法：企业人力资源的内部提拔和晋升、聘用灵活就 业人员、延长工作时间、技能培训、扩大工作范围、提高技术改革水平和返聘等。 外部调整方法：加大外部招聘力度。 供过于求的调整方法：1，通过开拓新的组织业务方向，扩大对人力资源的需求 2，通过撤销，合并臃肿的机构，减少冗员，提高人力资源的利用率 3，利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退 4，加强培训工作，使员工掌握更多技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利 供求平衡但是结构失衡的调整方法：只能通过组织的人员调动来调整这种结构不平衡状况。解决问题的关 键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。 列出影响人力资源规划编制的主要因素。 企业内部因素 业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念；与企业发展战略 的匹配性。. 企业外部因素： 动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况。 第二章 整个工作分析过程一般包括：计划，设计，信息分析，结果表述与应用指导五个环节。 工作分析的方法 （一） 观察分析法 观察分析法适用于常规性、重复性的工作，不适用于以智力活动为主的工作。 优点：能较多、较深刻地了解工作要求。适用于以体力劳动为主的工作，如装配工人、保安人员。 缺点：不适用于高层领导，也不适用于研究工作、耗时长或技术复杂的工作以及不确定性工作；不能得到有 关任职者资格要求的信息。 （二）访谈分析法 优点：有利于双方沟通；有利于激发被访者的主动性；有利于收集信息的准确和深入，有利于及时修正信息， 避免重要信息的缺失，并可以对职位的特征、细节，任职者的态度、价值等于工作有关的深层次的内容进行 了解。 缺点：对访谈者的要求比较高；易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲；访谈双方需要充足的 时间进行沟通；面谈对象可能持怀疑保留态度。 （三）问卷调查分析法 优点：调查范围较广，成本较低，获取信息的速度较快；可获取的信息量大，可对调查结果进行多方式、多 用途分析；易于量化。 缺点：设计理想的调查问卷要花大量的时间、人力和财力；不容易了解调查对象的态度和动机等较深层次的 信息；被调查者可能不积极配合，不认真填写问卷，从而影响问卷质量。 （四）工作日志法又称工作者自我记录法或现场日志法，是观察分析法的一种。 优点：收集的信息可靠性高，能提供较具体、详细的工作情况；容易操作、控制和分析；成本较低。 缺点：无法对日志的填写过程进行有效的监控。 （五）主管人员分析法 优点：收集的信息准确，主管人员对所要分析的工作最熟悉和了解；收集信息的速度较快。 缺点：收集的信息的标准化程度和职责的完整性较差；对主管人员要求较高，要对所分析的工作非常熟悉。 为什么要进行系统的工作分析？ 1. 编制一套涵盖公司各个岗位的岗位说明书，作为招聘选拔工作，和制定合理薪酬制度的重要依据。 2. 理清各部门，各岗位的工作职责及权限 3. 确定各岗位的绩效考核指标，作为员工考核和晋升培训的依据。 4. 为工作设计提供重要的信息。 工作分析的五个方面的信息分析包括： （1）工作名称分析 （2）工作内容分析 （3）工作环境分析 （4）工作条件分析 （5）工作过程分析 工作分析结果的表述主要有四种形式：（1）工作描述 （2）工作说明书 （3）资格说明书 （4）职务说明书 工作分析如何组织实施？主要有三个阶段 一、准备阶段。工作内容有： 1. 明确工作分析的目的及主要的工作任务； 2. 前期的宣传、沟通； 3. 工作分析小组的人员确定； 4. 确定收集信息的内容和方法； 5. 工作分析过程中必要的工具的准备； 6. 公司现有资料的调研。 二、实施阶段。主要工作内容有 1. 分发调查问卷，工作日志表； 2. 员工拿到问卷两天内填写完毕并交到部门负责人手中； 3. 人力资源部与相关人员访谈或者去工作现场中观察； 4. 收集调查问卷表和工作日志表； 三、描述和整合阶段。主要的工作内容有： 1. 收集到的信息进行审核、确认。 2. 人力资源部工作人员与部门负责人，岗位任职者进行沟通，确认信息的真实性； 3. 形成初步的职位说明书； 4. 综合各方面的信息，对初步形成的职位说明书进行修正，对最终形成的结果给予存档保管。 职务说明书的内容：（1）工作状况 （2）工作概要 （3）工作关系 （4）工作任务于责任 （5）工作权限 （6）考核标准 （7）工作过程与方法 （8）工作环境，包括工作工具 （9）任职资格条件 （10）福利待遇及其他说明 编写职务说明书的流程和步骤（1）做好前期的宣传动员工作 （2）明确职务说明书的内容 （3）明确职务说明书编写的要求逻辑性准确性实用性 （4）收集岗位信息的相关资料 获取岗位信息的渠道： 浏览企业已有的管理制度，获取所需要的信息； 和企业内部的工作人员进行沟通； 有选择性的参考同行业其它企业的职务说明书。 岗位分析的方法：问卷调查法观察法访问法关键事件法工作日志法工作实践法。 （5）岗位信息的处理 （6）撰写职务说明书 编写职务说明书时，应遵循哪些原则？ 答：简明清晰；具体；指明范围；文件格式统一；应充分显示工作的真正差异；对事不对人； 共同参与。 访谈通用问题： 1. 能否介绍您平时需要做哪些工作?主要的工作职责？ 2. 您是如何完成这些工作的？ 3. 工作中，您觉得需要怎样的学历、经验、技能或资格证书？ 4. 您这个职位公司的基本绩效标准是什么？ 5. 工作中与其他部门沟通和协调时，遇到过什么困难？ 6. 你在采取培训需求时，碰到过什么沟通和协调的问题？ 访谈技巧和注意事项： 1. 营造轻松的访谈气氛。采取随意简单的方式进行自我介绍，尝试发现被访谈者喜好的话题，从这些话题展 开访谈。在访谈开始时，采取适度的方式，表达对被访谈者的欢迎，以缓和紧张气氛。 2. 提前安排好时间。不要安排在上班和下班时间。提前沟通好不忙的时间进行访谈。 3. 准备好相关资料， 4. 访谈的形式：个别访谈，群体访谈，主管人员访谈。 5. 访谈时，要多倾听，目光要与被访谈者多交流。 6. 控制好进程和时间，结束时，真诚的感谢被访谈者的支持与配合。 7. 主题集中。 对问卷收集来的信息，如何进行整理？ 对收集到的信息，人力资源部工作人员要和相关人员共同审核信息的可靠与否，对有疑虑或不清楚的地方要 找相关人员进行确认，以确保信息的准确信、真实性、可靠性。 第三章 一则合格的招聘广告应具备哪些要素？ 答：关于企业情况的介绍； 关于职位情况的介绍； 于应聘者要做哪些准备； 关于应聘的方式和联系方式。 请描述招聘的五大流程。 1. 确定招聘计划； 2. 发布招聘信息；进行招聘广告的设计，然后选择合适的发布媒体。 3. 接待和甄别应聘人员；在这个阶段，对应聘者的评价是控制招聘效率的关键。先初步筛选出满足最低应聘 条件的人员，安排面谈，进行相关的测验。对于测试合格的应聘者进行背景调查，再从中选择应聘人员接受 更高级管理人员的面试。最后通知合格人员做健康检查。 4. 发出录取通知书；决定录用人员，通知录用人员，劳动合同的签订，员工入职的安排，正式录用是这一阶 段的主要工作。 5. 招聘效益评价；这是整个招聘工作的最后阶段。 招聘计划编制的步骤 （1）确定人员需求，提交人员补充申请表 （2）确定招聘渠道 （3）确定招聘规模 （4）确定招聘信息发布范围 （5）确定招募时间（时间流逝数据法 TDL） （6）确定招聘的预算 （7）确定招聘人选 （8）制定应聘者考核方案 （9）编制人力资源招聘计划数 发布招聘信息的主要流程 1、招聘广告的设计，招聘广告设计要突出主题，激发求职者申请工作的愿望。 2、撰写招聘广告。 3、招聘广告的内容，主要包含有：关于企业的介绍，关于职位情况的介绍，关于应聘者要做哪些准备，关于 应聘的方式和联系方式，员工的培训与开发内容。 4、选择发布媒体，目前主要有：报纸、杂志、广播电视、网上招聘、其他形式。 招募流程管理 （一）招聘广告的设计原则：（1）引起读者对招聘广告充分的注意 （2）激发求职者申请工作的愿望 （3）吸引或方便读者采取申请行动 （二）撰写招聘广告时，要注意把握真实，合法和简洁的原则。 （三）招聘广告的内容：（1）关于企业情况的介绍 （2）关于职位情况的介绍 （3）关于应聘者要做哪些准备 （4）关于应聘的方式和联系方式 招聘评估的指标：录用比和应聘比 工作分析与招聘的关系：工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。 人力资源规划与人力资源招募的关系：人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的一种 重要手段。 试描述人力资源规划、工作分析与人员招聘之间的关系。 答：工作分析与招聘的关系：工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。 人力资源规划与人力资源招募的关系：人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的 一种重要手段。 内外招聘方式比较： 内部招聘的优势：提高员工的士气和发展期望，同时内部招聘的员工由于对组织工作的程序、企业文化、领 导方式等比较熟悉，能够迅速的展开工作；员工对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的 长期发展，可靠性高，能够节约时间和费用。 内部招聘的劣势：容易引起同事间的过渡竞争，竞争失利者容易感到心里平衡，减低士气，同时容易产生近 亲繁殖的问题，影响组织创造力的提升。 外部招聘的优势：能为企业注入新鲜血液，避免内部竞争所造成的紧张气氛，选择的范围比较广，有利于招 揽优秀的人才。 外部招聘的劣势：影响内部人员的工作热情；从外部招聘的员工对企业情况不了解，需要较长时间来适应企 业文化和价值观，可靠性和稳定性较差。 什么样的职位更适合内部招聘？ 答：企业的核心岗位，例如新成立的分公司的首任总经理最好采用内部招聘。 什么样的职位更适合外部招聘？ 答：企业非核心的岗位，例如行政、文员等岗位适合外部招聘。 人力资源招聘是填补职位空缺的唯一方法吗？ 答：人力资源招聘并不是填补职位空缺的唯一方法，还包括内部提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘 用 校园招聘的三种方式： （1）企业直接到相关学校的院系招人 （2）企业参加学校举办的专场人才招聘会，或通过校园网站发布招聘用人信息 （3）企业派出专门人员，到校园进行专场招聘会 校园招聘的特点：集中、快捷、高效、针对性强。 实习生计划的两大作用：（1）可以降低雇佣成本； （2）可以从实习生中挑选适合本企业的员工，这提高了甄选的有效性。 召开成功的校园招聘宣讲会的作用：（1）推广企业的产品； （2）推广企业品牌和企业理念。 如何根据公司情况及招聘需求来选定目标高校？ 答：确定各校专业设置，从中筛选出符合公司要求的意向学校及相关专业； 解意向院校学生特点； 定意向院校的地理位置； 确定意向院校对校园招聘的态度； 确定意向院校的校园招聘时间。 校园招聘渠道相比其他招聘渠道招聘到的新员工有什么特点？ 答：校园招聘招聘到的新员工主要为应届毕业学生，这些员工专业理论知识扎实，对即将担任的工作充满期 待，工作态度认真负责，会保持较长一段时间的工作热情。并且，大学生好比一张白纸，对公司的管理理念 和企业文化更容易接受，更具可塑性的优势。但是这类人员的职业化水平（态度、专业技能、行为习惯等） 不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。 猎头公司的运行（1）了解客户的需求； （2）寻找合适的人选 （3）主动出击 （4）达成协议； （5）善后事宜 猎头公司相比企业自身的招聘渠道而言有什么优势？ 答：一般来说，普通员工的招聘并不会用到猎头公司。对企业而言，寻找猎头公司一般是适用于高级人才的 招聘，比如高级管理人才和技术专家等职位，因为这些人才的数量相对较少，而且主动求职的愿望较低，很 多高级人才可能根本不想换工作，他们也从不参加招聘会，所以一般的公开招聘方式难以获得。 猎头公司的五大优势： 保密性强。猎头行业最基本的行规就是保密原则； 减时间成本。猎头顾问拥有专业化的人才搜索技术与人才数据库，效率相对其他招聘方式高。 人才质量高。猎头顾问拥有多年人力资源管理经验，能进行科学有效的面试 风险小。猎头招聘的准确性相对减少了二次招聘的发生。 增值服务。与猎头公司合作，可以随时咨询行业发展动态，亦可以通过猎头间接获得应聘者最真实的反馈。 优秀的猎头顾问应该具备哪些素质？ 答：言辞技巧。文字应用。时间管理。网络资源整合能力。 猎头顾问首先要学会编织 3 张网：客户关系网、专业人才网、社会交际网。 在与猎头公司进行合作时，都有哪些程序，要注意哪些问题？ 1. 考察猎头公司的资质； 2. 明确双方责任义务； 3. 争取开展长期合作 招聘成本包括哪些部分？如何降低招聘成本？ 答：招聘成本主要包括以下几项： 人事费用招聘工作人员的薪水、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。 业务费用通讯费（如电话、传真、邮资、上网费） ；专业咨询与服务费；广告费（在广播电视、报刊杂 志等上刊登的广告） ；体检费；信息服务费（公司宣传资料、获得中介信息的费用等） ；物资用品等。 一般开支设备租用费；办公室用具设备折旧费；水电及物业管理费等。 降低招聘成本应该做到： 制订详细的招聘方案，加强对招聘人员的培训； 选择科学的招聘方法； 招聘应选择合适的招聘渠道； 招聘工作团队负责制。 第四章 履历分析的基本步骤有哪些？ 制订详细的招聘方案，加强对招聘人员的培训； 选择科学的招聘方法； 招聘应选择合适的招聘渠道； 招聘工作团队负责制。 履历筛选过程中着重查看哪些信息？ 答：在查看简历时，应辨别简历的真伪，关注以下几个方面：年龄与学历的匹配；简历中是否有自相矛盾的 地方；查看简历中是否有水分。 通过对于不同履历的比较分析，你有哪些认识？ 如果求职者应聘的岗位比较多，比如投简历既应聘人事助理，又应聘客服文员，说明该应聘者定位不明确， 求职动向模糊。 如果求职者从大公司跳槽到小公司，岗位、薪资等没有什么变化，基本可以判断此求职者能力不强。相反， 如果求职者的岗位在不断提升，所在公司的规模在不断扩大，可以判断此求职者上进心较强。 如果在短时间内连续投两份或以上的简历，基本可以判断此求职者比较粗心。相反，如果间隔时间较长 （一周以上）又投简历的，可以看出求职者对招聘岗位特别感兴趣。 简历中有错别字，可以判断出求职者比较粗心。如果简历层次清晰、逻辑性强、重点突出，说明求职者思 维清晰。 为什么要实现人格与职业的匹配？ 答：无论是组织还是个人，实现人格与职业匹配，其意义都是十分重要的。从社会发展方面来看，社会分工 已愈来愈细，组织中的职位对个体素质的要求越来越高，若要增强组织活力和竞争力，保持组织在社会中的 地位，首要任务是将最适合的高素质人才吸引到组织中来。从人才管理方面来看，科学合理使用人才资源的 适才适时规律，要求适时第将人才安置到与其素质能力相符合的工作岗位上放手使其工作，使人尽其才，才 尽其用。从组织提高效益方面来看，人格与职业匹配作为组织有效选拔人员、正确评价与激励组织成员、促 进组织发展的手段，发挥着至关重要的作用，是人力资源管理的核心。因此，无论从以上哪个角度出发，都 需要组织关注人格与职业匹配。 本测验的结果与自我评价、他人评价是否存在差异？ 如有差异，是哪些原因造成了这些差异？ 答：本测验结果与自我评价、他人评价是存在差异的。首先，任何测验都有其一定的误差范围，而且人格测 验是根据测验的结果推测被测评者的内在性格，仅仅是推测而已，不能百分之百的准确判断被测评者的真实 性格。其次，自我评价、他人评价这两种方式在评价时所站的角度也并非完全客观，在评价时都要受到评价 者主观意识的影响。所以，本测验结果与自我评价、他人评价存在差异。 面试的优缺点有哪些？ 答：面试的优点：从招聘来看，面试可以更全面更直接地考察应聘者的各种素质和能力，最终招聘到符合 组织需要的人。从求职者来看，面试可以弥补简历或笔试中的缺陷或失误，更直接地展示自己的能力，并根 据从面试官那里获得的信息判断自己是否适应应聘组织。 面试的缺点： 近因效应 偏见效应 晕轮效应 在实施面试时需要把握哪些关键的节点，需要注意哪些问题？ 答：面试维度如何获取面试维度 面试维度的定义 建立评价标准 面试题目设计 面试评价 面试的误区 面试的实施过程包括五个阶段： （1）关系建立阶段（时间 2%左右） （2）导入阶段或介绍阶段， （3%） （3）核心阶段（85%） （4）确认阶段（5%） （5）结束阶段（5%） 如何来组织和实施面试？ 答：了解面试对象； 明确面试维度； 设计面试题目； 面试考官培训； 面试场地准备； 面试前的文件准备； 面试过程控制； 面试评价过程。 面试主要测评哪些内容？ 仪表风度； 工作实践； 综合分析； 口头表达； 反应能力； 人际交往能力； 工作态度； 自我控制能力与情绪稳定性； 求职动机； 上进心、进取心； 业余兴趣与爱好。 无领导小组讨论测评技术适用的岗位有哪些？ 无领导小组讨论适用范围广泛，可用于对技术岗位、非技术岗位、管理岗位和其他专业岗位的人员进行测 评。 无领导小组讨论主要检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人 际关系的技巧、非语言沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）各个方面的能力，以及自 信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。 无领导小组讨论测评技术的优缺点。 答：有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测评分析问题、 解决问题以及决策等具体的领导者素质。然而事实表明，无领导小组讨论也有不足之处。例如，组与组之间 由于人员素质不同、气氛不同，有时难以比较。另外，无领导小组讨论与实际情况不符，实际中都是有领导 的小组讨论。因此无领导小组讨论的效度和信度没有保证。 实施无领导小组讨论过程中应该注意哪些事项？ 当小组成员在地位、经历上迥然相异或在成员间有不必要约束的场合，小组讨论可能不会成功。 小组讨论和日后的工作任务无多大关系时会降低效度。 无领导小组讨论主要测试了个人突出的程度、小组目标达成的程度和社交能力以及进入领导角色的速度。 有人认为小组讨论缺乏代表性。在讨论中所测评的仅是当时情况下自然的领导行为反应，而非伴随某职位 特定的领导技能。 小组与小组之间缺乏可比性。 公文筐测验可以测评的岗位维度有哪些？哪些维度不能使用公文筐测验？ 答：评价被测人员的计划、授权、组织、预测、决策和书面表达能力，该测验通常用于管理人员的选拔。 测试形式决定了无法测试沟通与人际能力。 如何选择和编制公文筐测试材料，使讨论材料与拟任岗位相关？ 答：编制公文筐测试材料，是公文筐测验的核心环节。 1.确定测试维度 2.收集素材筛选素材 3.编制题目加工素材 4.试测并收集答案 5.制定评价标准 在实施公文筐测验时需要把握哪些关键环节，需要注意哪些问题？ 答：关键环节： 工作分析 文件设计 测验评分 注意事项：测验材料难度的把握； 材料真实程度的把握。 掌握和运用公文筐测验的实施流程。 答：测评前的准备阶段 1）指导语准备。 2）测验材料准备。 3）答题纸准备。 4）评分标准编制。 5）测试场地安排。 6）考官培训。 开始阶段 正式测评阶段 评价阶段 第五章 为什么在培训之前要进行培训需求分析？ 答：培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，在培训中具有重大作用，具体表现为：了解受训人员现有 的 全面信息，了解员工的知识、技能等需求，确保培训工作的针对性和实用性，也有利于提高培训工作的系 统性和前瞻性。 如何确定培训需求？ 第一，了解培训需求。运用访谈法、问卷调查法等方法了解组织战略、组织资源、组织所处环境等，以确定 该组织的组织层面、任务层面和人员层面的培训需求。 第二，整理所获信息。把收集到的并加以确认的培训需求信息进行归纳整理，列出清单。 第三，形成分析报告。综合分析考量，以企业层面的培训需求为方向，考虑部门的培训需求，结合员工的个 人培训需求，制订详细明确的年度培训计划。 培训需求分析需要注意哪些问题？ 答：在实践中，人们经常碰到组织的培训需求与个体的培训需求不尽相同，甚至相互冲突的问题，因此需要 对二者进行整合。整合方法如下： 第一，组织培训需求是在个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加以整合。 第二，根据组织培训需求与个体培训需求的契合度进行整合。 培训方案的制订如何与组织目标有效结合？ 答：培训方案就是培训目标的具体化与操作化，根据培训目标，具体确定培训项目的形式等内容。而培训目 标可划分为若干层次，主要包括： 技能培养； 传授知识； 转变态度； 工作表现； 企业目标。培训的结果应有助于实现部门或企业的绩效目标。 培训需求信息的收集方法 1、绩效分析法 2、问卷调查法 3、访问法 4、组织要因分析法 5、岗位工作要因分析法 6、关键事件法 培训方案主要包括哪些内容？ 答：培训目标的确定； 培训内容的选择； 培训指导者的确定； 培训对象的确定； 培训时机的选择； 培训方法的选择； 培训场所和设备的选择。 工作分析是如何应用于培训内容确定上的？ 答：通过工作分析检查各个岗位的职务说明书及任职资格要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作 所需的各项知识、技能和能力，并在此基础上确定培训需求以及相关的培训内容， 具体步骤如下： 根据组织战略目标确定需要进行分析的工作。 根据该工作岗位的说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单。 列出员工完成每一项工作任务的步骤及员工所具备的知识、技能 根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能与员工实际的差距 为各工作岗位制定针对培训需求的调查表。 根据调查表的内容针对不同的岗位选择培训项目及内容。 对于基层、中层和高层管理人员应首先考虑哪些培训方法？ 对于基层管理人员，主要采取直接传授的方式进行培训，如：讲授法、专题讲座法、研讨法等 对于中层管理人员来说，可偏重与专题讲座法及研讨法，还可以采取案例法、管理者训练等方法 对于现任高层管理人员的培训，常用的培训方法有案例法、头脑风暴法等。对于未来可能担任的高层管理人 员即后备领导人员的培训，有你工作指导法、特别任务法、角色扮演法。 培训方案实施过程中的注意事项有哪些？ 答：充分准备； 授课效率； 受训者参与； 各部门协作； 考核。 为什么要进行培训评估？ 答：通过培训效果评估，不仅可以监控培训是否达到了预期的目的，而且可以为以后开展的培训提供改进和 优化方面的借鉴。 培训评估的难点在哪里？ 培训评估是整个培训运营管理工作中的最后一步，也是企业培训工作最薄弱的环节， 一则因为不知如何去操作评估； 二则还是重视不够。培训工作缺少评估工作，则培训工作不能落到实处。 另外，在评价时，还要注意培训成果的类型。不同的成果有不同的评价尺度。 柯氏评估模式从哪几个层次对培训进行评估？每个层面的考察需要注意哪些问题？ 柯氏评估模式简称 4R,主要从以下四个层次对培训进行评估 层次一：反应评估；主要评估受训者的满意程度。 层次二：学习评估，测定受训者的学习获得程度。 层次三：行为评估，考察受训者的知识运用程度。 层次四：成果评估，计算培训创造的经济效益。 在第一个层面的考察上，需要在培训结束时，向学员发放满意度调查表，了解学员队培训的感受和评价。问 题主要包括：对讲师培训技巧的评价，对课程内容设计的评价，对教材挑选及内容、质量的评价，对课程组 织的评价，以及所培训的知识和技能的实用性评估。 第二个层面的考察时，主要确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高，实际就是 回答：参加者学到东西了吗？ 第三个层面的考察上，主要是确定受训者在多大程度上通过培训而发生行为上的改进。即回答人们在工作中 使用它们所学到的知识，技能和态度了吗？需要注意的是，因为这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时 才能实施，这一评估一般要求与参与者一起工作的人员参加。 第四个层面的评估要考察的不再是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织 上的改变效果，要回答“培训为企业带来了什么影响” ，可能是经济上的，也可能是精神上的，如产质量得到 了改善，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等，这一阶段的评估费用高，耗时多，难度也最大，但 对企业的意义也最重要。 第六章 绩效计划适用于哪些组织？不同层次的组织进行绩效计划有什么区别和联系？ 答：由于在绩效计划阶段，需要梳理组织使命和愿景，并且与员工充分沟通。所以适用于目标明确，沟通 比较畅通的组织。 绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公司绩效 计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成 支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。 组织绩效计划与个人绩效计划应该如何保持一致？ 答：为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战 略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前， 管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。 绩效计划沟通过程中应该注意哪些事项？ 经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。 我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制 定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。 经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一 起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。 经理人员应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容 易成功。 绩效考核指标设计的原则是什么？如何选取考核指标？ 答：绩效考核指标的设定必须符合 SMART 原则： 1）S 代表具体性（Specific） 2）M 代表可衡量性（ Measurable） 3）A 代表可实现性（Action orientation） 4）R 代表现实性（ Realistic） 5）T 代表时限性（Timebound） 绩效指标选取： 1）对被测评的人员的职位进行工作分析； 2）在一定范围内进行问卷调查，根据被测评人员的岗位性质分别编写开放式问卷和封闭式问卷，或者在同一 张问卷中设计两类试题。 3）针对被测评对象进行群体访谈。 4）对典型的个体进行个案研究。 5）组织人力资源专家或人力资源主管讨论确定绩效考核指标。 6）编写绩效指标的名称、定义、标志、标度。 计算指标权重的方法有哪些？各自有什么优缺点？ 答：经验判断法。由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法。 这种方法的主要优点是：决策效率高、非常容易操作； 其主要缺点是：主观性太强、客观性不够 三维确定法。三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法。三维确定法认为，决定一个指标权 重的主要因素有三个：在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度、重要程度和紧急程度。 优点是简单易操作； 缺点是准确度不高。 层次分析法。也称为 AHP 法，这种方法可以更好地降低权重设计中的不确定性因素，但操作起来更为复 杂。绩效考核指标的实施过程中应该注意哪些问题？ 答：以战略目标和经营重点为导向的原则 系统优化原则 所有绩效指标的权重之和为 100% 考核者的主观意图与客观情况相结合原则 绩效信息收集的意义和目的是什么？ 答：绩效信息收集的目的主要在于以下几点：为绩效考评提供事实依据；发现员工工作中的问题并提出改进 绩 效的方案；在劳动争议仲裁中提供利益保护。 绩效信息收集的不同方法分别适用于哪些情况？ 绩效信息收集的常用方法有：工作记录法，定期抽查法，调查反馈法，关键事件记录法。 工作记录法是对于生产，销售，服务的数量，质量，时限等指标按照规定由相关人员填写原始记录单，并定 期进行汇总统计获得绩效考核的有关信息。 定期抽查法，指当时工作记录数量过大，难以记录全样本时采取的一种调查方法。 调查反馈法，是向员工的 服务对象或与员工有工作关系的人调查并收集有关信息。 关键事件记录法，是针对员工特别突出或异常失误的情况进行记录，关键事情的记录有助于管理者对员工的 突出业绩进行及时的激励，对员工存在的问题将进行及时的反馈和纠偏。 绩效信息收集沟通过程中应该注意哪些问题？ 答：要关心员工的工作和发展； 要把绩效计划实施当成自己工作中的一个重要组成部分； 要坚持主动积极沟通原则，并运用合理的沟通的技巧； 绩效沟通要讲究实效。 绩效反馈面谈的作用是什么？为什么要进行绩效反馈面谈？ 答：绩效反馈面谈应达成以下目标即作用： 对绩效考核结果达成一致意见； 使员工认识到自己的优点和不足； 引导员工行为，加强员工的自我管理； 改进绩效计划，制定下一阶段的绩效目标与标准； 为员工的职业规划和发展提供信息。 绩效反馈面谈有哪些常用的技巧？练习几种常用的非语言沟通技巧。 答：绩效反馈面谈应注意以下几个方面：及时反馈，通知员工事先准备； 营造一个良好和谐的面谈氛围，清晰地说明面谈目的； 反馈时要对员工的优点与缺点并重； 反馈应注意“对事不对人” ； 多使用开放性问题，倾听并鼓励员工提出自己的意见； 恰当地运用非语言沟通技巧； 针对不同类型的员工采用不同的沟通方式。 请指出附录中案例存在的问题，并提出相应的解决方式。 答：存在的问题： 面谈时间仓促，未在事先做好安排。 员工和管理人员都未准备好面谈所需的材料。 员工和管理者都未对此次面谈持正确态度； 面谈中管理人员对员工的工作失误批评过多。对工作成绩的肯定较少，而且十分不具体，使员工不清楚哪 里做的好哪里做的不好。 面谈的场所不适宜。 面谈结束前，管理人员没有帮助员工就下一绩效周期的工作提出绩效改进计划。 解决方式： 主管人员应该做的准备 选择适宜的时间尽量不占用员工的主要工作时间及私人支配时间。 选择适宜的场所远离电话等办公设备的场所。 提前通知好下属 准备面谈的资料 绩效反馈面谈要对以下内容进行准备：目标管理卡、职务说明书、绩效考评卡、员工相关的绩效记录 主管人员应将主要的面谈时间用于聆听员工的声音。 沟通时应批评与表扬并重。 员工应做的准备 填写自我评价表 准备好个人的发展计划 准备好向主管人员提出的问题 将自己的工作安排好 员工绩效改进流程 请运用行为锚定法为某手机公司销售人员设计一套考评方案。 用行为锚定法对销售人员进行考评，应采取哪些具体工作步骤。 1. 进行工作分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。 2. 建立绩效评价的等级，一般为 5-9 级。并将关键事件归并为若干绩效指标，并给出切确的定义。 3. 由另一组管理人员对关键事件进行重新分配，将他们归入最适合的绩效要素和指标中，确定关键事件的最 终位置，并确定出绩效考评指标体系。 4. 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低 进行排列。 5. 建立行为锚定法的考评体系。 行为锚定法的具有的优势和劣势： 1. 对员工绩效的考量较精确； 2. 绩效考评标准比较明确； 3. 具有良好的反馈功能； 4. 具有良好的连贯性； 5. 具有较高的信度； 6. 考评的维度清晰。 7. 各绩效要素的相对独立性抢； 8. 有利于综合评价； 劣势： 设计和实施费用较高，费时费力。 第七章 职位评价有哪些方法？ 1、职位排列法（直接排列法交替排列法） 职位排列法的主要优点：简单易操作，适用于较小规模且职位数量较少的公司货组织。 缺点：排列标准的选择与具体打分具有较强的主管色彩；此外，对职位进行排列无法准确得知职位之间的 相对价值关系。 2、分类归级法 分类归级法的优点：有固定参考标准且灵活性强。它比较适用于大型组织以及对大量的职位进行评估。 缺点：对职位等级的划分和界定存在一定难度。 3、因素比较法 因素比较法的优点：可以根据在