九州通的家文化

实务看九州通集团的“家文化” 2009 年 10 月 23 日 14:32 来源：企业管理 许多企业的领导人信奉“企业即家庭”的组织理念。但企业与家庭这两种组织形态 的本质差异使得这种理念很少得到真正落实。九州通集团所倡导的“家文化” 是如何弥 合这种差异的呢？ 文/九州通集团有限公司 九州通集团有限公司是一家以药品、中药材和医疗器械的批发、物流配送、零售 连锁和医药电子商务为核心业务的大型民营企业集团。自 2000 年 1 月九州通集团第一 家子公司湖北九州通医药有限公司正式成立以来，又先后在全国各地成立了 10 家 大型医药商业企业和 50 余家服务支持性子公司，拥有连锁药店 800 多家，员工近万人。 九州通集团 1985 年开始涉足医药商业领域，经历了艰苦创业期、快速发展期和二 次创业期三个发展阶段，目前营销网络已遍布全国各主要大中城市，销售收入也保持 高速增长。 2004 年初，九州通集团提出“二次创业”的战略目标，希望通过 35 年的时间完成 全国性营销网络和现代化物流配送中心的战略布局，但企业创业期的部分员工还陶醉 在已经取得的成绩之中，找不到新的创业动力。企业领导敏锐地意识到，“二次创业” 需要全体企业成员继续发扬创业激情，树立更为远大的目标和更高层次的价值观，为 企业再次腾飞提供精神动力。 另外，随着企业的发展，对于高素质专业人才的需求也与日俱增。原有的家族式 企业用人机制的弊端制约了许多优秀人才的进入，员工缺乏创新的动力，员工素质不 能适应新的挑战。高层管理者意识到，要取得长足发展，必须不拘一格引进人才，这 就需要营造良好的环境，从重塑和优化企业文化入手，营造更加有竞争力的用人、留 人机制。 作为一个医药物流企业，服务是九州通集团在市场上取胜的法宝。对上游医药生 产厂家，九州通集团需要提供更多的诸如数据信息营销、药品流量查询、会议营销等 差异化的增值服务；对下游药店、诊所等客户，还应提供更为准确和快捷的药品配送 服务，因此需要在企业内部以客户的要求为出发点，建立一种“上一个流程为下一个流 程服务”的意识，他们认为，这就需要构建以客户为导向的“ 家文化”体系，让员工之间 良好的服务意识在企业内部进行传递，最终落实在为客户提供良好的服务上。 九州通集团的家文化是全体管理者和员工共同在实践中创造的“原生态” 的企业文 化，其主要特点包括：一是与时俱进，即通过构建学习型组织，鼓励和培养每个员工 主动思考、自觉行动的创新意识，使员工与公司一起成长，让员工的个人人生价值和 企业的社会价值共同实现；二是强调执行力，即企业与员工之间保持着“自主自觉，群 策群力”的共融关系，相互依存、相互激励，形成有决策、有落实、有监督、有反馈的 良性管理机制，形成令行禁止、言必行、行必果、雷厉风行的执行力文化和战斗型团 队；三是有别于以唯亲姑息和溺爱为特征的家文化，提倡有章可循、有效管理的“家” ； 四是以客户为导向，千方百计为客户提供各种优质服务。 构建“家文化”的价值体系 1深化“家文化” 内涵，使其符合企业发展的实际需求 九州通集团在成立之初就提出“家文化”的企业理念：“我们每位员工都是九州通这 个大家庭里的一员，无论职位高低、岗位同否，都是同吃同住同劳动。”就是这样一句 话，造就了九州通集团原生态的“家文化”，也激励着九州通集团一代创业人勤奋工作， 拼搏向上，完成创业这一艰苦卓绝的目标。随着企业的发展，九州通集团提出“二次创 业”的目标，并于 2005 年在全集团范围内开展“企业文化建设现状调查”活动。调查发 现，63的员工对“家文化”持认同态度，但有 72的员工认为“家文化” 内涵需要进行 全新阐释，使其符合企业发展的实际需求。为此，九州通集团开展文化理念的访谈与 提炼工作，通过对基层员工的调查和对中高层管理者访谈，经过多轮次的总结和提炼， 逐步赋予“家文化” 新的内涵：家长(企业领袖)真心关爱家庭成员(员工)，家庭成员以感 恩之心回报家庭，整个大家庭按照一定的家规(以企业制度为规范)，秉承优秀的家风 (企业作风 )，共创家业。 2完善企业理念体系，打造企业成员共同价值观 九州通集团组成专门的企业文化建设小组，经过充分地调研、提炼和论证，设计 开发出企业理念识别体系(MIS)，最终形成九州通集团企业理念手册，提出“企业 形象定位系统”、“ 企业核心理念系统” 、“企业基本理念系统”、“企业单项理念系统” 和 “企业理念延伸系统” 五大体系。企业形象定位是“ 以经营规范、管理科学、服务真诚、 能为客户创造价值而著称的大型医药商业企业”；企业核心价值观是 “责任心、危机感、 执行力”；企业精神是“ 诚信、勤奋、竞合、创新” ；服务观是“ 领导为员工服务，员工 为客户服务，客户是我们的上帝”；企业目标是“做中国医药商业的领航者”。 3搭建企业“陀螺型” 服务模型，培育企业成员服务意识 九州通集团作为医药物流产业链中的医药商业企业，本身并不生产有形商品，而 是为上下游客户提供服务。因此，服务质量的高低直接决定了企业的生存和发展。企 业的发展历程，就是“服务观”形成的过程。通过在实际工作中的不断总结，九州通集 团形成了自己独特的服务观。从 2006 年开始，在全集团范围内推广其特有的服务观， 企业文化宣传部门在公司领导的指挥下，将企业的服务观升华为企业服务的“陀螺” 模 型。 “陀螺”服务模型认为客户、员工、领导共同围绕“服务观” 这一轴心，在市场外力 和危机意识的鞭策下，同舟共济，同谋发展，从而形成立体旋转的“陀螺” 。客户居于 最顶层，是企业的上帝；员工居于中间层，是企业发展的中坚力量；领导居于最底层， 是所有责任的最大承担者。下一层为上一层提供服务，三者相互作用，并在竞争激烈 的市场中，时刻保持危机意识，促使“陀螺”快速稳定旋转。“陀螺” 模型将企业的服务 观作为“陀螺”旋转的轴心，市场推动力作为“ 陀螺”旋转的鞭策力，而最终“陀螺”的转速 则是企业内部的工作效率，转速的快慢直接决定企业发展的稳定和持续性。 在近几年的不断实践中，又将服务观进一步细化：九州通集团为上下游客户服务， 管理者为下属服务，部门为员工服务，总公司为分公司服务，职能部门为业务部门服 务，上一个流程为下一个流程服务。 建设配套设施与宣贯渠道，营造“家文化”氛围 1建设完善的基础设施，营造良好的工作与生活氛围 为改善员工的生活条件，丰富员工的业余活动，建设学习型组织，九州通集团建 设员工宿舍、员工培训基地、员工健身房、图书阅览室、电教室等配套设施，组织员 工业余文化艺术团、职工足球队、篮球队等业余活动组织。除此之外，尽可能地为员 工打造“家”的感觉，包括建立员工网吧、周末电影院、超市、洗衣房，并举行周末舞 会、举行集体婚礼等活动。这些活动的开展，让员工拥有了良好的工作与生活环境， 丰富员工业余文化生活，增强了九州通集团这个“大家庭 ”的氛围。 2建设文化宣贯渠道，加强文化理念的有效传播 九州通集团在各公司组织学习并广泛宣导九州通集团企业理念手册。从公司 董事长到企划部的每一位工作人员，都将企业文化理念宣导工作作为企业文化建设最 重要的基础性工作。为了深入而有效的宣导企业文化理念，集团各分子公司每个部门 都有一到两名企业文化专员，周期性地为部门员工进行企业文化教育，这些企业文化 专员有的是全职的，有的是兼职的。他们的责任就是在自己所在的部门定期组织员工 们学习企业理念、企业精神。同时，利用企业内部信息网络、内部刊物九州通之旅 、广播台、“企业文化宣传栏”等形式开展企业文化的宣传工作。九州通集团还将企业 理念通过企业的视觉识别体系展现出来；从办公楼到公司仓储、从食堂到会议室，从 办公室内布置到员工的工作服，每一个办公场所与生活环境都能随时看到企业理念的 标语牌。 每年举办一次企业文化宣讲活动。在宣讲时，高层管理人员都会出席，企业的主 管亲自为员工讲解“家文化”的起源和发展，讲述艰辛的创业史，保证每个员工都有一 定的企业文化学习时间，提高员工对于企业文化的认识和了解，在企业内部形成学习 文化的热潮。 开展文化主题活动，将“家文化”落到实处 为将“家文化” 中的服务、进步、执行等要素落实到企业的经营管理中，自 2006 年 开始，在全集团范围内开展大型企业文化主题活动，提升员工对于企业的忠诚度，推 动广大员工对“家文化” 深刻内涵的进一步理解。 1服务从微笑开始，树立“微笑服务”模范标兵 “微笑服务之星” 评选活动是九州通集团 2006 年企业文化建设工作的重点实施项目 之一。九州通集团提出“服务从微笑开始”的企业口号，精心策划“微笑服务之星” 评选 大型企业文化主题活动。通过对窗口服务部门员工进行服务礼仪培训，并采取客户推 荐与员工民主投票相结合的形式，在全集团 5000 余名员工中，评选出各岗位的“微笑 服务之星”。在这项活动中，共有 120 人最终脱颖而出，当选为 “微笑服务之星”。他们 来自各个平凡岗位，有专门负责招聘工作的人事专员，有基层工作的保安、清洁工， 也有经常与客户打交道的开票员和采购员。九州通集团还将他们的优秀事迹和个人感 悟汇编成册，让每一位员工都能了解他们的工作与生活的点点滴滴，用他们实实在在 的服务，感染身边所有的同事。 2倡导“每天进步一点”，培育良好行为习惯 企业文化建设如同员工个人行为习惯的培养一样，是一个从量变到质变的过程。 每一个九州通人的个人行为和个人素质影响着九州通集团服务水平和企业形象。为此， 2007 年在全集团组织开展以“每天进步一点!”为主题的大型企业文化活动。这一活动主 要有两个内容：一是员工六项基本行为规范。通过对员工行为习惯的调查分析，提出 员工六项基本行为规范：“勤俭节约，讲究卫生，注意仪表，爱岗敬业，按时到会，说 普通话”。基本行为规范推广，逐步提升了员工的职业素养，强化了企业的执行力，培 育了职业化、规范化的企业行为文化。二是推行“员工素质提升计划 ”，编辑员工素 质提升手册，并向员工推荐 50 条优秀员工的好习惯。比如不说“不可能” ，比别人多 做一点，每天赞美一个同事等等好习惯。进行日常的训练，每天下班前对照检查。该 计划经过一年的推行，各种有利于企业的行为习惯在每一个员工的身上得以形成，提 高了企业的执行力。 3实施“金牌保姆计划”，转变领导工作作风 2005 年，九州通集团在进行“企业文化建设现状”调查研究时发现，只有 1962 的员工认为管理者的“服务意识强”，而 7145的员工认为“一般” 。为此，从 2007 年 下半年开始，号召全体管理者争做“金牌保姆”：凡有下属的管理者都是“保姆” ，所有 “保姆”需要具备为员工服务的意识、善于探索和创新的头脑、善于聆听的耳朵、善于 观察和发现的眼睛、敢于支持与辅导的臂膀、一颗感恩的心和一双经常深入基层和一 线的双腿，才能成为“金牌保姆”。同时，还提出领导和员工之间的“平等文化” ，比如 “给予优秀员工期权激励” 、“ 过年过节期间只允许领导给员工拜年” 、“偶遇时领导要向 员工打招呼，员工可以不和领导打招呼”，并规定“任何领导在就职领导岗位前，都需 要到基层锻炼，少则 1 个月，多则半年”。通过这样的基层锻炼，管理者才能够真实了 解基层员工的需求，能够为他们提供最想得到的服务，提高员工的满意度，使员工能 够将最好的状态发挥出来，为客户带来优质的服务。同时通过“感恩故事征集” 、“员工 最关心的十件事评选”、“ 领导与员工大换岗” 、“金牌保姆授牌”等活动形式，实实在在 加强领导与员工的沟通，促进领导与员工换位思考，让“领导为员工服务” 的理念在企 业内部落地。 4争当企业真正“主人”，打造良好执行力 2008 年，为规范集团各公司制度化操作流程，形成良好的制度执行习惯，九州通 集团通过开展“制度文化年”活动。活动内容包括：一是“制度我知晓” ，将制度中的难 点和要点制作成海报；在企业的局域网上设立制度查询系统；将企业的所有公共制度 拟成简则并汇编成册；开通企业内部的制度咨询投诉热线等，开辟多条让员工知晓公 司制度的渠道。二是“制度我参与”，对一些不合理的制度和新制定的制度召开相关人 员的专场座谈会；进行“制度金点子”和开“ 管理创新与优化金点子” 征集工作，号召全 体员工共同参与到企业管理当中来。三是“制度我学习 ”，在全集团举行制度测试，进 行制度普及工作；通过制度知识竞赛、制度答题赢积分等活动形式调动员工学习制度 的积极性。四是“制度我执行”，对一些重点制度的执行情况进行检查，发现违反制度 或者不执行制度的情况当场对相关人员进行批评教育，并进行跟踪维护，对执行中员 工反映的制度中不合理的情况进行记录，反馈给制度拟订部门，督促更正。 建立制度体系与监控机制 l建立企业文化考核体系，加强“家文化”执行 建立企业文化考核体系，将各子公司的文化建设纳入到公司日常的经营管理指标 中进行考核，并设立年终的“企业文化建设”大奖，每年年底在全集团各子公司间进行 评选。各子公司将文化建设指标分解到各部门，各部门文化建设的好坏直接影响部门 的整体绩效。 同时，建立各种针对性的制度，对容易滋生的问题和难点进行管控。一是亲属回 避制度。在涉及到员工调动，晋升，调薪，分房，评优，评奖时，各级管理者的亲属 必须回避，管理者不能发表意见和建议，不能打招呼，不得干预。亲属违规、违纪、 违法不得包庇，不得干预处理，不能拉帮分派，一旦发现，坚决严肃处理。二是对业 务往来中的受贿、回扣、泄密、不公平招标等现象进行明文禁止，并制定相应的处罚 条例，维护企业的良好风气。三是首问负责制。在集团范围内最先受理或接待前来本 单位办事、电话咨询、来访者的工作人员，应承担起为来访者解答、办理或引导办理 有关工作事宜，并负责将该事宜跟踪至妥善办理完毕。对于这些关键性的制度，九州 通集团在员工任职、晋升时会经常进行培训和宣导，并加强执行检查；对违反上述制 度的相关人员会进行相应处罚，并利用广播台、网站、橱窗等渠道进行全集团曝光， 以达到宣传制度、教育他人的目的。 2建立组织保障体系 九州通集团为保障“家文化”发挥积极作用，规避家族企业监管不力、一团和气的 弊端。利用监事会、党委纪律监察委员会、法务监察总部、审计总部等部门，从各方 面对各种不利企业发