副职领导：这三项能力不能少

副职领导：这三项能力不能少 -明阳天下拓展培训 副职是关键的岗位：一人之下，重兵在握；副职是两难的岗位， 对上，不能功高盖主；对下，不能耀武扬威；副职是高尚的岗位： 出了成绩，归功于正职；有了纰漏，不应推脱责任；副职是众人羡 慕的岗位：巅峰近在咫尺，攀登更需谨慎。 孙子兵法-谋功篇 中说：“上下同欲者胜。”意思是说，大 家组合在一起，拥有共同的愿望，各司其职，就更具有战斗力，就 会百战百胜。兵法如此，治理企业也是如此。 有人说：做副职很难。笔者表示副手既是一个重要角色，又是 一人特殊角色。因为副手在领导群体中起着承上启下的关键作用。 副手到底是一个什么样的岗位？副手的权力到底有多大？副手的标 准是什么，位置在哪里？怎样当好副手，才能尽快地当上一把手？ 俗话说：“互相补台，好戏连台，互相拆台，共同垮台”；副 职要揽事不揽权，工作到位不越位；成功的副职，也是成功的教练， 他因为拥有某一特定领域的技能而受人尊敬，一个教练型副职能够 使员工从得过且过变成全力以赴。 世界上最卓越的副手都是通过做出至关重要的实施行为来变革 组织的。黄老师讲英特尔的贝瑞特就是一个突出的例子：当芯片制 造商的产销量占据世界重要份额时，贝瑞特大幅提高了生产率，并 制定了一个新的行业标准。 无论国企还是民企，作为领导班子成员的正职与副职，由于职 务不同，因而责任、权利与义务也不尽相同。黄老师表示正职肩负 的是工作及法律责任，而副职肩负的只是工作责任，他们在工作关 系和利益上有着极强的相关性和互补性。最难担当是副手，承上启 下玄机大。副职是各类组织机构的中坚力量，兼有领导者和下属的 双重身份。 笔者表示，在“上挤下压”的夹心环境中，如何营造一个良好 的工作环境，使自己能够游刃有余地展开工作，并在关键时刻脱颖 而出，是每一个“二把手”都必须面对的课题。 所以身为副职，不可不察“二把手”之玄妙，不可不提防危机 的发生，当然也切不可失去晋升的良机。相对于正职，“二把手” 更要处处小心，要掌握当好副职的“秘笈”，这就需要努力地学习。 一项调查表明，上世纪 70 年代评出的世界 500 强中，近三分之 二的公司如今已经从“榜单”上消失。2001 年，哈佛大学对数百家 美国公司进行了调查，希望能找出明星企业失败的根源所在，黄老 师表示管理惯性是导致这些企业失败最重要的原因，包括了公司的 组织形式。所以，企业必须面对管理流程、组织形式不断进行及时 改造，以便适应市场的需求和变化，副职的减少也是这种形势下的 一种需求。 但是，副职的减少不是一天之功，那么，作为副职的管理者， 如何做好副职的工作，尽量转正或者提升呢？什么样的副职受欢迎？ 在许多企业中，副职总比正职多，当好副手要特别注意哪些问题？ 笔者提出以下观点： 1、提高战略预见与发展能力 战略预见，也称为战略思维的前瞻能力。预见能力包括预见意 识、预见方法、预见知识与经验等要素。提高战略思维能力，重要 的是把握预见方法。预见方法多种多样，各有其功能作用，需要视 情况的不同而灵活运用。提高副职的战略预见能力，一个关键因素 是对不确定性的把握，未来是确定性与不确定性的统一，社会系统 中的不确定性是导致复杂局面的重要原因。如果我们对不确定性具 有比较强的把握能力，将对战略预见有很大的帮助。 2、科学决策能力 各级领导干部，包括副职领导的主要职责之一是决策。决策正 确与否，对一个单位的建设和发展起着至关重要的作用。因此，不 断提高各级领导干部的科学决策水平和能力，是加强干部队伍建设 一个带根本性的问题。对副职来说，想做出正确的决策，必须使我 们的主观能够正确地反映客观实际及其规律性，使主客观达到一致。 笔者认为，这就要求我们从实际出发，通过科学的调查研究，正确 认识和掌握客观事物的规律性，并以此为根据制定政策和工作计划； 领导决策的失误，不仅浪费了财力、人力、物力，也极大地挫伤了 群众的积极性。这就要求领导干部在决策时一定要慎重行事。 3、组织协调能力 组织协调能力是一个领导干部特别是副职领导必备的基本能力， 组织协调影响到一个单位的各个部门、全体人员以及全部活动。没 有组织协调，就会造成彼此间关系紧张，就会在人力、财力、物力 和时间上造成极大浪费。 所以，要使下属各部门、广大职工思想统一、步调一致，实现 共同目标，副职必须当好“指挥”，搞好协调，这项工作主要应由 副职来完成。笔者认为，组织协调，就是副职