关于阿里巴巴价值观考核的作业

问题一、阿里巴巴为什么如此重视价值观 1. 价值观是文化层面上的双向互动 简而言之，文化是企业的文化，更是自己的文化。对于阿里巴巴来说， 价值观体系的构建与公司的文化是密不可分的，公司希望员工是一个怎样的 员工，与员工希望自己的公司是怎样的公司，这两者需要有一个匹配，所谓 互动，就是信息由一方发出之后需要得到一个反馈。那么，就阿里巴巴而言， 企业希望员工是怎样的，如果员工认同，就会通过自己的行为来强化企业的 价值观体系，被强化的价值观体系又会影响新的员工。企业文化的稳固离不 开这样的双向互动，员工越是认同，越是会用强烈的行为给公司反馈，这样 就构建起了一个增强回路，让企业文化越来越稳固。文化大厦的构建，给了 阿里巴巴精神支柱，更成为了情感维系的纽带，使得员工与公司更加难以分 离。 2. 价值观是前进方向的校正器 在案例当中提到“阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正 的方法去推价值观的话，我们的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失 光。 ”发展太快，本来是一个莫名其妙的说法，公司发展的越快自然越好， 有谁会不希望公司发展的快呢？但重点在于，公司发展的快到底是不是方向 正确的快。如果仅仅评价一个公司的利润，阿里巴巴可以去做房地产，去搞 金融，甚至还有很多高利润的行业，但这些偏离了阿里巴巴的发展轨道。因 此，价值观是一种方向校正器，一旦公司出现为了盈利偏离轨道的行为时， 价值观是一种检验，同样也内化成为公司自身的一种反思能力，为什么我们 要去成立这家公司？我们真正的目标何在？我们现在做的事情是这个公司真 正应该做的事情吗？还是我们为了利润已经抛开我们初始的态度了。同样， 对于员工来说，价值观也是行为的导向，是选择尊重客户，还是趾高气扬。 是选择更多回扣，还是给顾客更好的服务。是选择锐意创新还是循规蹈矩， 我们一定不可以忽略，价值观在长久的时间当中一旦通过行为不断的去强化， 最终就会融进血液中，成为困难时期或者爆发性增长时期的方向校正器。 3价值观不仅仅是一个结果，还有过程 我们可以看到，价值观占了阿里巴巴绩效考评的 50%的比例，如此高的 比 重究竟有怎样的内在原因。值得疑惑的是，价值观是一种主观性的判断， 没法量化，而绩效考评如不能量化，就难以操作。一直以来，绩效考评的主流 就是数据，比如，销售额完成了多少，新招多少员工，诸如此类。但是我们会 发现，数据的确可以看到结果，并且非常直观，但过程往往无法体现。就像一 句话所说“胜利可以掩盖一切。 ” 一个好的数据能证明你努力过，却无法证明你是怎样努力的。坑蒙拐骗是 一种方式，君子爱财取之有道也是一种方式。成王败寇的思维在评价体系中一 直是常态，但这种思维的缺陷在于其短视，它无法带领公司走的更远，也无法 让员工真正爱上这个公司。而价值观评价的引入，则告诉了员工，数据固然重 要，但同样不要忽视获得这些数据的方式，如果你的待人处事包括看待工作的 态度都是正确的，那么没有成绩依旧可以努力。但是前者错了，那就是大问题。 相信在阿里巴巴中，获得别人尊重的因素远远不止是绩效考评的数据，虽然那 些目标近乎疯狂，但是没有正确的价值取向，疯狂的目标和爆发式的发展最终 也只能是过往云烟。过程重要还是结果重要的争论，从来也没有人能真的说清， 但至少在阿里巴巴看来，没有过程的结果，确实值得思量。 问题二、阿里巴巴如何把务虚的价值观用务实的管理制度和工具来落实？ 把价值观考核纳入绩效考核体系，价值观考核和业务考核各占一半的比重 阿里巴巴的价值观：“六脉神剑“ 30 条价值观考核指标 客户第一（由上自下分别为 15 分，下同） 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和 公司都满意 具有超前服务意识，防患于未然 团队合作 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个 人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利 用团队的力量解决问题和困难 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“ 对事不对人“的原则 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围拥抱变 化迎接变化，勇于创新 适应公司的日常变化，不抱怨 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，并带来绩效突破性地提高 诚信 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同 时能提出相应建议，直言有讳 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面 引导 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的 不诚信行为严厉制止 能持续一贯地执行以上标准 激情 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 碰到困难和挫折的时候永不放弃 ，不断寻求突破，并获得成功 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 敬业 上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错 误 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工 作成果 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用， “271”排名 前 20%属于优秀员工，进行更多的奖励，70%是中间部分，属于多数人，后 10%是落后分子，属于面临淘汰的员工。一套科学完整的绩效管理体制就像一个 人有了强健的体魄，才能更好的迎接挑战。 个人绩效考核：高目标，灵动的目标 阿里巴巴的个人业务指标设计，体现了目标的高难度取向。在个人绩效考 核方面，采用 5 分制，每个季度、每年对个人进行绩效评估，在年末制定新一 年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩目标对应的分值。在阿里巴巴只有 10%的员工能拿到 4 分，即超出预期，而达不到预期的常常高于 15%，这样的方 法有助于提高个人对自己的要求，尽自己最大的努力。另一方面，阿里巴巴形 成了依据内外部灵活制定业绩目标不断寻求突破的能力， ，比如阿里巴巴的狂风 行动，春雷行动。 硬考核的软实力 阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不再与考核本身，而在与价值观 的传递和强化。尽管价值观考核站绩效考核的 50%，但在实际执行中，阿里巴 巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，比如小白兔类型的员工， 除非是越过了道德底线，比如野狗类型的员工。价值观虽然是硬性的规定，但 更多还是体现为软性的力量。 沟通和宣讲，政委们 阿里巴巴的价值观考核先有员工自评，然后由上级进行评估，之后与人力 资源部门一起进行沟通，对没有做好的部分进行沟通。政委们对价值观考核发 挥软力量有重要作用，政委主要做人的工作，直接接入考核过程，起到维护考 核公正客观和协调分歧的作用，发挥着宣讲价值观、增进沟通、减少摩擦、协 调关系、维护公平感和促进组织承诺度等软性力量。 价值观考核设计上采用通关制的规则 考核规则就是你第一条没有做到，你第二条、第三条做到也没有用。比如 说：客户第一。这条价值观包含的 5 条规范中的第一条是尊重他人，这是最基 本的要求。客户第一的最后一条是“具有超前服务意识，能够防患于未然” 。我 们就发现有些人能做到最后一条，因为他的天资很聪明，在做业务规划方面前 瞻性很强，但是第一条尊重他人却做不到，很目中无人。所以考核就必须要从 第一条开始做起。第 1 条的 1 分得不到，后面的分数你就得不到。 “六脉神剑” 每剑下面的五条，都是有一个渐进的内在逻辑的。比如第五剑“激情” ，那这剑 的第一条是热爱工作。我们不要求员工热爱公司，或者热爱阿里巴巴，热爱马 云。但是至少要喜欢所做的工作。 “激情”的第四条是“始终以乐观主义的精神 和必胜的信念，影响并带动同事和团” ，那就要求不但自己要保持激情和活力， 还要可以影响和感染周围的人。 绩效管理方面鼓励员工创新 阿里巴巴这几年不断地做一些组织变革的尝试，探索用什么样的机制来保 证员工有创新的热情，不是被 KPI 压制，受业务的短期目标所限制，而有创新 的活力和动力。 身处互联网时代，特别是作为互联网企业，丧失创新能力、缺 少创新氛围是很可怕的。所以阿里巴巴慢慢地去做系统性的尝试，而不是局部 的。把建立创新的机制放在战略的重要性上来进行试点，然后形成完整的方案， 包括改进绩效考核，内部的工作流程，资源分配的方法，甚至包括预算制定等 等。对已经形成的经验框架，我觉得我们都想去打破、突破。 问题三、该案例主题和战略管理课程中的“企业愿景”和“企业使命”有什么 关联？ 1.该案例的主题是阿里巴巴的价值管理和绩效管理，这两者都是将愿景和 使命细化、实体化的重要载体，能从实际方面呈现企业的愿景使命，让员工更 加具体深入的了解企业愿景和使命。 2.价值管理和绩效管理让企业愿景和企业使命更加深入人心。通过价值观 的灌输和绩效管理的压力，企业的愿景和使命在潜移默化中植入员工内心，让 员工在认可接受企业制定的价值观和绩效目标之时一同消化企业的愿景使命。 3.价值管理和绩效管理能促进企业愿景和企业使命的实现。愿景和使命是 一种口号式的虚化内容，通过价值管理和绩效管理能够将愿景和使命分成几个 层次一一实现，也可以细化到分步骤来达成企业愿景和使命，用一种可衡量可 量化的方法来促使愿景和使命的达成。 4.价值管理和绩效管