业绩考核沟通 案例

业绩考核 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部 门负责东北地区的销售 员，三年前由一个小公司加入你 们 部门。前两年黄刚都未能完成 销售任务，同 时只是把精力用于 发展客户关系，对客户的业务 需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都 是及格。 今年，东北地区突然决定做项 目 A，你和技 术部经理立即组织力量投标， 经几轮奋战，最终 拿到了合同。 作为销售工程师 的黄刚，在 项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成 为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚的销售业绩达到了130%。 但同时，你注意到黄刚在与技 术工程师合作时，关系 处理得非常 紧张。工程师们抱怨海黄刚 不能准确提供用户需求，没有 计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新 设计。大家都不愿 与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚 良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例一 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年， 由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务， 业绩考核只得了及格。然而能得及格 已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目 A，终 于签约，你的销售业绩是130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的 成绩，你认为今年的业绩考核非得 优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的 业绩考核，你期待着好消息。 业绩考核 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初 刚刚上任。刘 红是你上任前半年 调到你的部门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘 红是公司最早的员工之一，人 缘极好，大家 都喜欢她。刘红上年度的业绩 判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘 红的确人很好， 为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如 郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外 语和计算机都远不能达到她 现在的工作要求，甚至她 的有些报告需要别人帮忙来做。她 对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。 最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花 费大量时间 在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5分钟后就会到你的 办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例二 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基 层开始，做 过各种工作。去年调到行政部负责 A 项目的行 政支持和服务。你做人的信条是 “我为人人。人人 为我”，所以你非常愿意组织各种职工活动， 如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来作。因以 前用得不多，现在做起来很费 力，好在同事 们都很熟，做得快的同事帮一下就出来了。另外， 项目的一个老外讲话太快，多 亏组里同事帮忙翻译，否 则真听不懂。现在的工作比以前的工 作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象 还没有到 时间，不知会考核什么？ 业绩考核 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部 门的骨干，加入采 购部的 时间与你差不多，你们以前是 不错的同事。今年一月你提升 为经理后，王敏的工作 热情好象有不少 变化。上班有时迟到， 下班到点就走，部门的会上发 言也不多。你原本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让 你能有更多的精力用在部门的管理工作上， 现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事 也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小心。 这两个星期，在准备王敏的业绩 判定时，你 发现王敏的工作 质量还是不错的，各种技能也是 部门中比较突出的，王敏的各 项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力很强，但是不清楚 她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 业绩考核 案例三 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在 这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点，使采购 部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表 现 也充分得到了肯定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为 部门经理，促使你考 虑你的个人发 展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领域是你的个人兴趣， 你也有基础。同时也是今后市 场很需要的人才。从二月份开始，你参加了会 计师的培训班， 每星期要上三次课。你希望在完成本 职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期 还要有两晚在医院。 所以最近一段压力很大，工作有 时做不完，你就自己周末在家里做。到目前 为止，还是按时 按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能满意。 绩效面谈案例上级 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。 许华是你部 门的市场支持专员， 负责支持 市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市 场数据库 即时反应市场工程师提出的问题，95%以上的问题在半个工作日内解决 30 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问题， 特别是数据不够准确，更新不 够及时， 报告不满足业务部门 的需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你 发现许华把精力集中与市 场数据库的技术细节，特 别是数据库的新的发展和技术，不久前她 还提出要去参加一个 为期两周的技术培训。 许华认 为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目前最大的问题是他们不能 高质量地完成工作。许华把她 设计的各种流程手册（PROCESS MANUAL）给你看过，并告 诉 你每位市场工程师都有一本，可惜他 们就是不用。 许华说她以前的公司，工程师们的水平高 多了，所以市场数据库的应用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他 们抱怨说许华根本不了解 业务的要求，她的手 册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向 许华 提出支持的要求，她总是说那不 是她的工作范围，总有理由和借口交 给别人。尽管 许华技术 方面很强，但大家久而久之都不 找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项 任务都完成得不好，你 觉得，本部门那个“C”的名额非她 莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同 时，你 还 必须对她提出的培训需求做 出答复。她马上就到你的办公室。 绩效面谈案例下属 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市 场数据库 即时反应市场工程师提出的问题，95%以上 的问题在半个工作日内解决 30 临时性工作任务 10 数据库支持是你的本行，你对 数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学习和练习，可 以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 本季度，你负责的数据库在技 术上从没有出过问题， 应用软 件中的 bug 也被修正了。市 场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管 时间未能按照考核 标准实现。你 认为，主要 责任不在你，而在于这家公司的市 场工程师对使用和维护 市场数据库水平太低了。他 们不按 照你提供的手册去更新数据库，也不能按照手册去生 产各种有用的 报告，反而自己都保留着 各自的数据报表。公司的上级们 也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报 表、报告类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要 举办 两星期的培训，要求各国的数 据库技术人员参加，你两星期前告 诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里最好的，但也 还说得过去，起码比新来的赵东 和刘丽强多了。你的上 级应 当给你一个不错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他 说今天要和你谈谈。 案例： 公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为 10 人。可是 13 名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请 3 个名额，如果你是部门经理，你会如何 与上级领导沟通呢？ 一： 部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门 13 个人都想去海南，可只有 10 个名额，剩 余的 3 个人会有意见，能不能再给 3 个名额？“ 朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出 10 个名额就花费不少了，你们怎么不多 为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧， 你们 3 个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？“ 二： 部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重 视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知 当时你们如何想出此妙意的？“ 朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家 辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是 增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。“ 部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这 10 个名额。“ 朱总：“当时决定 10 个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一 下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。“ 部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极， 不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都 有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开 来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这个名额降低了效果太可惜了。我知道公 司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出 3 个名额的费用，让他们有所感悟，促进他 们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的 有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好， 在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您 能不能考虑一下我的建议。“ 分析以上两种沟通语言，我们发现第一种沟通语言： *只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。 *切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。 第二种沟通语言中包含了提问、倾听、欣赏、建议的四种技巧： *提问： 提问题要有诀窍。问题分为两种，一种是封闭式的问题；另一种是开放式的问题。封 闭式问题的答案只能是是或否，封闭式的问题只应用于准确信息的传递。例如：我们开不 开会？只能答开或不开，信息非常明了，而不能问下午开会的情况怎么样。开放性的问题， 应用于想了解对方的心态，以及对方对事情的阐述或描述。例如：我们的旅游计划怎么安 排？你对近一段工作有哪些看法？在这种氛围下工作你有什么感觉？每个人都有强烈 的倾诉欲望，通过开放式的问题，可让对方敞开心扉、畅所欲言，让他感觉你在关心他， 这也是关怀的一种艺术，就是要问寒、问暖、问感受、问困难 *倾听： 在对方倾诉的时候，尽量不要打断对方说话，大脑思维紧紧跟着他的诉说走，要用脑 而不是用耳听。要学会理性的善感。理性的善感就是忧他而忧，乐他而乐，急他所需。这 种时候往往要配合眼神和肢体语言，轻柔地看着对方的鼻尖，如果明白了对方诉说的内容， 要不时地点头示意。必要的时候，用自己的语言，重复对方所说的内容。如：你刚才所说 的孤独，是指心灵上的孤独，所以你在人越多的时候，越感到孤独，不知道我对你理解的 是否正确( 要鼓励对方继续说下去 )。 *欣赏： 在倾听中找出对方的优点，显示出发自内心的赞叹，给以总结性的高度评价。欣赏使 沟通变得轻松愉快，它是良性沟通不可缺少的润滑剂。 *建议： 沟通的目的是达成意见或行为的共识。而建议是没有任何强加的味道，仅仅是比较两 种或多种行为所带来的结果，哪个更加完善而优良，供对方自由选择。提出意见时，最忌 讳的用语就是“ 你应该“ 、 “你必须“。不论你的建议多么好，与你沟通的对方只要 听到这两个词，顿时生厌，产生逆反心理，大多不会采纳你的意见。因为每个人都不愿别 人把他当成孩子或低能儿，他们也