中铁一局深圳分公司战略

中 铁 一 局 集 团 华 南 经 营 部 深 圳 分 公 司 发 展 战 略 规 划 颁布日期： 实施日期： 中铁一局华南经营部( 深圳分公司) 发展战略规划 中铁一局集团华南经营部（深圳分公司）制作 1 目 录 公司简介2 第一篇 战略分析4 第一章 环境分析4 第二章 内部分析6 第三章 竞争者分析9 第二篇 战略选择10 SWOT 分析10 第三篇 企业战略 第一章 企业的理念13 第二章 企业的经营理念13 第三章 企业的主战略 13 第四篇 战略实施 第一章 公司总的发展方向14 第二章 2005 年年度目标16 第三章 五年的发展规划17 第四章 与其相匹配的组织机构18 第五篇 战略的安排和管理19 附件: 人力资源战略21 市场开发战略25 项目管理战略29 技术研发战略34 2 中 铁 一 局 华南经营部深圳分公司 简 介 中铁一局集团深圳分公司前身是“铁道部第一工程局深圳工 程公司” ，成立于 1993 年，2001 年 3 月，公司正式更名为“中铁 一局集团深圳分公司”是中铁一局集团有限公司直属的分公司。 华南经营部是集团公司在华南地区的经营窗口，2003 年，集团公 司为扩大华南地区的经营和生产份额，将其合并办公，同时为中 铁一局华南经营部深圳分公司公司从成立至今，人员由最初的几 个人发展到年初的 159 人(其中包括华南经营部 18 人)，具有高级 职称的 8 人，中级职称 26 人，国家注册建造师 8 人,一级项目经 理 22 人，二级项目经理 17 人，国家注册造价师 2 人。公司已积 累了一定的施工管理经验，锻炼了一批精干的管理人材，通过应 用网络技术和现代管理方法，公司正向着经营管理型的现代化公 司发展。 我公司遵循集团公司严密的管理体系和利用现代化的检测体 系，并奉行“信守合同、科学管理、保护环境、持续不断地改进 管理和运用新技术、引进行技术人材、使用新材料、新设备等” 总的经营目标与各界朋友携手共进。充分发挥自身优势，扩大市 场占有率，建立并完善整合型管理体系，遵循“以人为本，遵法 守规，科学管理，精心组织，确保产品让顾客满意、环境让社会 满意、职业健康安全让员工满意。并通过不断创新与追求，持续 改进质量、环境、职业健康安全“三位一体”管理体系的有效性” 的管理方针，运用“人品决定产品，思路决定出路”的管理理念， 发挥“人本、创业、创新、合作、包容的企业精神，力争多创优 良工程、保护员工的人身安全及和法权益，造福人类和社会，力 中铁一局华南经营部( 深圳分公司) 发展战略规划 中铁一局集团华南经营部（深圳分公司）制作 3 争为国家建设多做贡献。 中铁一局华南经营部（深圳分公司）制定战略的背景 和目的 中铁一局华南经营部深圳分公司是一支年轻的队伍，地处改革开放的前 沿，公司又具有双重职能，既对深圳分公司负责又对集团负责。目前，公 司生产规模不断扩大，人员不断增多。面对竞争激烈的市场如何发展，向 什么方向发展，大家感到迷茫。作为地处华南的年轻建筑企业，他的生存 和发展不仅关系到员工的利益、集团的名誉，同时还关系社会的稳定。公 司为解决好生存和可持续发展的问题，找准发展的方向和目标，以取得更 多的市场和更大的收益，这便是制定发展战略规划的背景和目的。 4 第一篇：战略分析 第一章：环境分析 一、 宏观环境分析 1、法规环境：华南经营部深圳分公司地处改革开放的前沿，在投招标 方面的地方性的法规、制度的不断出台和完善将会给华南经营部深圳分公 司提供公平竞争的平台。同时，在施工管理、安全、文明施工等方面国家、 地方性法规和制度的加强也要求华南经营部深圳分公司提高各方面的管理 水平。 2、人文、经济环境：近几年中国经济正迅速发展，而广东在国内又属 领先的地位，外来人口的增长，将意味着市场继续扩大，家庭和社会消费 的增长，意味着交通的投资也将进一步扩大。因此，这里的建筑市场也将 会在国内领先。 二、投资环境分析 1、国家投资环境：中国经济处于工业化加速发展时期，增长正处于一 个“黄金时期” ，2001 年至 2004 年，建筑业总产值、增加值的年平均增长 率都超过了 20%。2004 年，全社会建筑业实现增加值 0.96 万亿元，占 GDP 的比重达到 7.3%。铁路投资：国务院通过了中长期铁路网络规划 ， 批准了 9 条客运专线，预计 2005 年新批准开工项目可达 30 多项。 2、华南地区投资环境 铁路投资：2010 年前将是铁路建设迅速发展的几年，这将为中铁一局 华南经营部深圳分公司的发展提供了良好的机遇。 中铁一局华南经营部( 深圳分公司) 发展战略规划 中铁一局集团华南经营部（深圳分公司）制作 5 广州地铁：广州市计划 2010 年建成地铁 7 条线路，共计 255 公里，投 资达 720 亿（前十年平均 36 公里/年）其中 05 年投资 69 亿，完成建安产值 72 亿，力争 100 亿； 深圳地铁：2005 年至 2010 年，计划投资 369.54 亿元，建成 1 至 4 号 线 86.55 公里，11 号线 38.227 公里 公路：计划修建 30007000 公里，珠三角环线 600 公里，05 年投资 330 亿（省高速） ，公路 269 亿，其中：改建 150 亿、港口 40 亿； 市政：2005 年市政 256 亿（地铁 69 亿） ，至 2010 年，南沙汽贸城 200 亿，大学城二期及周边设施 200 亿，新火车站及配套设施 200 亿，科学城 200 亿，新机场二期及周边 200 亿，珠江新城商务区 200 亿。 华南地区其他五省：仅 2005 年其他五省公路投资 1060 公里，347 亿元。 市政投资 73 亿，铁路 302 公里，122 亿元。 从投资环境来看，华南地区的投资特别是广东在全国占有很高的份额， 仅次于京、津和华东，这给华南经营部深圳分公司带来了更多的机会,也是 非常好的发展机遇。 由于广东的投资环境看好，因此大量的施工队伍涌入广东市场，这里 边有受地方保护的地方市政、地方路桥，有老资历、高资质的中铁系统二 十几个局，还有中国水利、中国建筑等国有大公司再加上一些有实力、有 关系的民营企业和个体公司，这些无形中给中铁一局华南经营部深圳分公 司造成了一定的威胁和压力。为了减轻这些外部威胁的打击，中铁一局华 南经营部深圳分公司只有认清形势，清楚现状，了解未来，知已知彼才能 立于不败之地，才能稳中发展，那么，现状和未来如何？ 6 第二章：企业内部分析 一、 人员现状 年龄 工龄 学历 职称 项目技术人 员工龄 30 岁以下占 63% 2 年以下占 50% 中专及以下 19% 员级以下 37% 2 年以下 81% 30-40 岁以下 占 24% 2-6 年占 8% 大专学历 27% 初级 21% 2-6 年 6% 40 岁以上占 13% 6 年以上占 42% 本科及以上 学历 54% 中级 34% 6 年以上 13% 所 占 比 例 高级 8% 二、生产规模现状 公司自 2001 年成立以来，人均生产总值由 2001 年 3000 万元，2002 年 完成任务 6000 万元，2003 年完成 1 亿，2004 年实际完成 2.1 亿，2005 年 计划完成 3.85 亿。 三、 经营管理现状 自 2001 年以来，我公司主要承建的项目主要有公路的桥梁、路基和 中 铁 一 局 华 南 经 营 部 发 展 趋 势 图 500 3000 6000 10100 21000 38500 0 10,000 20,000 30,000 40,000 00年 01年 02年 03年 04年 05年年 度 建 安 产 值 （ 万 元 ） 中铁一局华南经营部( 深圳分公司) 发展战略规划 中铁一局集团华南经营部（深圳分公司）制作 7 隧道、铁路的桥梁和路基以及市政道路和人行天桥等。其中，1000 万元以 下的项目有 7 个，1000 万元至 3000 万元的项目有 7 个，3000 万元至 5000 万元的项目有 4 个，5000 万元至 1 亿元的项目有 7 个。 公司从 2001 年的几个人发展到今天的近百人，管理制度从零到现在质 量、安全、环境体系健全，承包、考核制度及检测办法逐步到位。 四、财务现状 主要分析指标表 项目名称 行次 上年数（04 年） 本年预算数 一、效益指标： 1 （一）净资产收益率（） 2 18.13% 22.05% （二）销售（营业）增长率（%） 3 57% 78% （三）利润增长率（%） 4 63% 75% （四）总资产报酬率（） 5 2.01% 2.70% （五）主营业务利润率（） 6 5.80% 4.60% 二、资产运行状况指标： 10 （一）资产增长率（） 11 23% 27% （四）资产负债率（） 14 94% 82% （五）资本积累率（） 15 0.65 2.79 （六）存货周转率（次） 16 179 263 （七）重大固定资产投资增长率（） 17 1.03 4.16 （八）重大固定资产投资占主营业务收入比率 （%） 18 0.60% 3.38% 从公司人员及管理的现状，结合公司生产任务和生产规模的迅速发展， 以及环境的迅速变化，公司存在的优势和问题也日渐突出，可以说是机会 和威胁、优势和劣势并存，而这些机会、威胁、优势、劣势在那里？这些 问题也成为中铁一局华南经营部深圳分公司发展中的障碍，如何巩固优势 解决这些问题，就成了目前比较关健的因素。 8 四、企业生命周期 从生命周期来看，中铁一局华南经营部深圳分公司正处在需要规范，完 善的阶段 第三章：竞争者分析 项 目 创 业 阶 段 整 合 阶 段 规 范 阶 段 成 熟 阶 段 重 点 目 标 生 存 成 长 稳 定 完 善 规 范 程 度 不 规 范 初 步 规 范 规 范 化 规 范 化 组 织 形 式 直 线 制 职 能 制 职 能 制 或 事业 部 制 职 能 制 加 矩阵 结 构 集 权 程 度 个 人 集 权 上 层 集 权 有 控 制 的 分 权 有 控 制 的 分权 领 导 风 格 家 长 式 权 威 指 令 分 权 参 与 奖 励 方 式 凭 主 观 印 象 主 观 印 象 正 规 考 核 和奖 励 制 度 系 统 考 核 和团 队 奖 励 中铁一局华南经营部( 深圳分公司) 发展战略规划 中铁一局集团华南经营部（深圳分公司）制作 9 1、竞争者：从竞争对手中看，中铁一至五局资格老，管理上积累了丰 富的经验，但体质陈旧，机制不灵活，创新意识不够强；中铁系统其他局， 机制灵活，没有包袱但相对施工和管理经验不如老局；专业局专业性较强， 但综合实力不够；地方、行业的施工队伍，在地方、行业上有一定的优势， 同时受行业或地区的保护，随着市场的不断变化，应该说他们的这种优势 还在不断加强。因此说，地区和行业的施工队伍为华南经营部深圳分公司 带来一定的威胁。 2、竞争者数目：多 3、竞争者之间的差异：市场开放后产品的差异越来越小，存在的只是 质量、信誉、资金和公共关系方面的差异。 4、市场占有率：铁路 20%，高速公路 40%，地铁 10%，市政 20%， 其它 10% 10 第二篇：战略选择 根据以上的现状分析，为了选用有针对性的切实可行的战略，来实现 公司的发展目标，下面将对机会、威胁、优势、劣势做如下比较分析。 中铁一局华南经营部深圳分公司 SWOT 矩阵图 中铁一局华南经营部( 深圳分公司) 发展战略规划 中铁一局集团华南经营部（深圳分公司）制作 11 优势-S 队伍精干，没有包 袱 有中铁一局强有力 的品牌做支持，有上升的 市场定位和市场开发 有思路领先、管理 超前的企业带头人； 咨询培训辅导公司 发展 弱点-W 队伍年轻，技术水 平低 作业层尚未发育成熟， 人力资源不足 资产抵抗风险的能力 较弱 国有体制和集团对用 人机制和激励机制的影响 机会-0 1、华南板块的投资 环境给公司带来了很 多的机遇 、客户关系的发展 不断加深； 3、华南经营部与深 圳分公司相互支持， 有利于共同发展； 4、集团内部相互联 合，给各自增添一份 力量，多创造一次机 会； 5、集团公司在广东 地区具有一定的知名 度和信誉。 WO-战略： 利用机会，弥 补弱点 SO-战略： 发挥优势，利 用机会 威胁-T 、地方施工企业、 中铁系统、中建、中 水等竞争对手的影响； 、投标市场受地方 ST-战略： 利用优势，减 轻威胁 WT-战略： 减少弱点，回 避威胁 12 保护的影响 、业主的评标办法 造成竞争对手为争夺 市场竞相压低价格。 4、有实力的民营企 业，利用资金的优势 参与竞标； 5、国企体质下的用 人机制和奖励机制的 影响 根据以上的分析，结合本公司的实际情况，为了利用内部的优势抓住 外部的机会，更好的开拓市场，决定选用市场份额战略，既，SO 战略（扩 张战略） 。 选用该战略的目的，是利用中铁一局强有力的品牌作基础,利用科学、 合理的方法，在思路领先的企业领导人的带领下，抓住华南地区投资的优 势，培养精干的经营队伍，不断创新，不断开拓新的市场，逐步实现区域 经营的目的。同时加深感情投入，广交朋友，用诚信赢得业主和社会的信 任。用三至五年的时间使中铁一局华南经营部深圳分公司成为中铁一局集 团在华南地区的”信息开发中心 ”、商务中心。 “信息开发中心” ，是全集团公司在华南六省的信息窗口，并将搜集到 的信息在集团公司内部发布，根据各公司的情况进行协调，选最佳的单位 中铁一局华南经营部( 深圳分公司) 发展战略规划 中铁一局集团华南经营部（深圳分公司）制作 13 参加投标。投标过程中，不断搜集相关信息为投标单位做好服务。广泛搜 集各方面信息，不断扩大信息领域。 “商务中心” ，是将全集团的信息、关系、业务、资质进行整合，统一 策划、统一协调编制资格预审文件、标书。做到信息、资源共享，合理优 化，充分发挥集团的优势，进行投标。 为了利用外部有利的机会来改进企业内部的弱点，培育和锻炼优秀技 术和管理人才，公司决定选用提高和培育战略，既，WO 战略（培育战略） 。 选用该战略是为了利用华南地区的投资的优势，多开发市场，通过用 市场锻炼、聘用专家及建立完善的培训体系来培育一批优秀的经营和管理 人才，利用优秀的人才提高经营和管理水平. 用三至五年的时间使中铁一局 华南经营部深圳分公司成为中铁一局集团在华南地区的核算中心、项目监 管中心和利润中心。 “项目监管中心” ，对华南六省在建的项目实施监管，对项目的实施过 程中的安全、质量、工期、履约情况进行监管和效能监察。对高、难、新 的项目 利用集团公司各专业的优势，进行技术攻关。 “核算中心” ，项目中标后，由核算中心统一测算、提取费用、合同过 程的监控，项目结束后进行清算，最终测算出项目的实际利润。 “利润中心”：对子公司按照有偿服务的原则，根据中标项目的利润 比例收费；对分公司进行费用承包，分两次利润按规定予以提取，从而实 现企业是以实现利润为目的的主导思想。 为了加强项目管理，提高项目的服务质量，增加个性化服务和业主的 14 满意度，公司决定选用加强战略，既 WT 战略（加强战略） 。 选用该战略的目的是利用各专业项目的优势，通过扩大宣传、企业 文化建设，加强项目管理，提高产品质量，增加服务，提高业主和相关方 的满意度，缩小与先进企业的距离，克服内部的弱点，避免外部的威胁。 最终达到项目统一监管并逐步规范的目的。 第三篇：企业战略 中铁一局华南经营部( 深圳分公司) 发展战略规划 中铁一局集团华南经营部（深圳分公司）制作 15 第一章：企业定位 第二章：企业的理念 企业宗旨：用优秀的文化、卓越的管理打造建筑精品 企业理念 企业精神 诚信铸人 创新铸业 第四章：企业的主战略 将华南经营部深圳分公司打造成中铁一局集团在华南地区的“信息开 发中心” 、 “商务中心” 、 “项目监管中心” 、 “核算中心”和“利润中心” 。形 思路决定出路 人品决定产品 集团公司直属区域性的经营型、管理型、 技术密集型的建筑企业 16 成区域化经营、管理的局势，真正体现信息畅通、资源共享，经营、管理、 技术密集的优势。 第四篇：战略的实施 为确保战略的有效实施，公司除实行指挥型和合作型模式（既总经理 指挥和发挥集体的智慧，企业总经理和企业其他高层管理人员进行充分讨 论，制定战略并组织各系统实施）相结合的方法外，还制定了分年度和分 阶段的目标和职能战略，用来支持和指导战略的实施。 （职能战略详见：附 件 1，附件 2，附件 3，附件 4） 。 第一章: 公司总的发展方向 从 2006 年到 2010 年，五年间，紧紧抓住全面建设小康社会的良好机 遇，在全国基础设施建设保持强劲势头，加强和提升基础设施建设，抓住 泛珠江三角洲和华南六省在全国所处的领先地位和强劲态势，大力提升华 南经营部深圳分公司的经营开发能力 依靠管理的绝对优势，每年经营开发以 30%的幅度攀升，生产能力以 20%递进，力争到 2010 年，华南经营部经营规模占到集团公司的五分之一。 深圳分公司五年的经营经营额达 20 亿，营业额达 18 亿，净利润达 4000 万 元，人均收入与营业额、净利润同步增长。形成自己独立的核心业务，达 到提高综合竞争力的目的。 第三章： 五年的发展规划 项 目 年 度 06 年 07 年 08 年 09 年 10 年 经 营 部 40 亿 45 50 55 60 新 签 合 同 额 6 亿 9.5 亿 13 亿 16 亿 20 亿 中铁一局华南经营部( 深圳分公司) 发展战略规划 中铁一局集团华南经营部（深圳分公司）制作 17 新 进 业 务 地 铁 环 保 房 建 BOT 项 目 投 资 项 目 营 业 额 5.5 亿 7 亿 10 亿 13 亿 18 亿 利 润 1250 万 元 1800 万 元 2300 万 元 3200 万 元 4000 万 元 人 力 资 源 招 聘 专 业 技 术 人 员 10 名 以 上 招 收 大 学 毕 业 生 4050 人 各 专 业 人 员 注 册 考 试 、 取 证 10 人 以 上 招 聘 专 业 技 术 人 员 达 20 人 以 上 ， 充 分 发 挥 传 帮 带 作 用 ,重 点 培 养 在 职 人 员 的 专 业 技 术 能 力 , 关 健 岗 位 的 持 证 上 岗 率 达 100% 加 大 培 训 、 取 证 力 度 ， 送 具 有 资 格 的 人 员 参 加 更 高 层 次 的 培 训 和 取 证 。 培 养 工 程 硕 士 ， 招 聘 专 业 技 术 人 员 达 40 人 以 上 ， 建 立 人 才 或 专 家 库 ， 使 具 有 资 格 的 人 员 60%以 上 取 得 国 家 注 册 资 格 职 工 总 人 数 达 300 人 ， 聘 用 和 培 养 专 业 技 术 人 员 和 新 员 工 的 比 例 为 1:1， 形 成 1 帮 1、 1 带 1 的 教 育 氛 围 ， 从 此 步 入 人 才 的 良 性 循 环 技 术 发 表 技 术 成 果 ， 进 行 技 术 交 流 进 入 新 的 技 术 领 域 使 技 术 也 能 成 为 竞 争 的 有 力 武 器 在 某 个 领 域 力 争 用 技 术 占 市 场 用 技 术 巩 固 老 市 场 ， 开 拓 新 市 场 净 利 润 每 年 保 持 以 20%速 度 的 增 长 员 工 收 入 每 年 以 不 低 于 15%的 速 度 递 增 体 制 建 立 各 项 管 理 制 度 同 时 组 织 培 训 健 全 并 完 善 管 理 制 度 ， 在 管 理 层 达 成 共 识 深 化 、 落 实 管 理 制 度 ， 使 制 度 进 入 每 一 个 角 落 引 入 现 代 化 的 管 理 体 制 向 国 际 化 的 管 理 模