eva革命建立以价值管理为核心的经营层激励计划

EVA 革命建立以价值管理为核心的经营层激励计划 案例 A 公司是某集团下属的一级企业，以生产手机电池、碱性电池为主的高新技术企业， 创建于 1999 年。公司在创立初期从国外引进一流的专家、博士，自成立以来连续二年 赢利，但在 2001 年却陷入严重亏损状态。 集团对 A 公司的经营层实行 KPI 与中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考 核指标主要有四个财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年 初由集团总裁与 A 公司经营层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核，考核 成绩分为五个档次（优秀、良好、合格、不合格、差），每一考核等级对应不同的奖 励系数，总经理的年终奖等于年薪基数乘以奖励系数。在对 A 公司 2000 年考核中 A 公 司被评为集团优秀管理企业，但在 2001 年度却亏损二千万。 在我们对 A 公司的财务进行分析时，发现 A 公司的经济增加值在 2000 年后半年已 开始出现负数，而且在 2000 年盲目上马已处于市场饱和态势的液态电芯生产线，并从 国外进口大量设备，结果是经营成本的急剧上升，在 2001 年末公司亏损二千万。 原有的激励模式是否恰当地反映了经营层的业绩？ 案例分析 案例中 A 公司的业绩评价体系采用传统的以财务指标为主的考核方式，本文旨在 分析传统业绩评价体系中的一些问题，并提出改进的对策。该公司的业绩评价体系存 在的问题主要表现在以下三个方面： 1. A 公司采取以会计利润衡量标准为核心的业绩评价体系，而这些标准严重影 响公司战略资源配置和决策的正确性。由于忽视了资金成本，企业的经营层往往过度 投资，以获得更大的销售收入和利润增长，结果留下一大堆闲置资产. 会计利润在计 量股东价值方面的另外一个致命缺陷是：公认会计原则(GAAP)对稳健性原则的坚持为 经营层的盈余操纵大开绿灯，而且鼓励了经营层的短期行为。 2. A 公司的业绩评价体系以预期业绩目标作为业绩管理和薪酬分配的核心，在 年初由董事会与经营层签订业绩合同，年终由董事会根据目标完成情况对应不同的级 别来确定薪酬分配系数，然而这只会企业的经营层调低企业的潜在发展水平以保证更 为灵活的、有利于自己的业绩目标。这种的奖金计划具有以下特点：在企业业绩较低 的时候，经营层往往没有奖金，业绩水平一旦达到了一定程度，经营层开始获得奖金， 随着业绩增加奖金也不断增加。但是在超过某一点后，经营层将不能获得额外的奖金， 就不再有能够有效激发经营层努力工作的动机。 3. A 公司的目标奖金一般根据目标业绩来确定，而目标业绩通常根据预算来制 定，由于预算关系到经营层的年度奖金和股东的获利，双方的立场对立导致沟通协调 困难的加剧，使得管理成本大幅上升。同时由于经营层和股东的信息不对称也使预算 准确性受到严重制约，经营层利用信息上的优势制订有利于自己的的业绩目标。 针对上述分析，我们通过导入以 EVA 为核心的经营激励计划对 A 公司的薪酬体系 进行改进。 1、 什么是 EVA EVA 即经济增加值。其理论源于诺贝尔奖经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚 尼关于公司价值的经济模型的论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业 绩度量指标，与其他度量指标不同之处在于：EVA 考虑了带来企业利润的所有资金成本， 公式为： 经济增加值=税后利润-资金成本系数(使用的全部资金) EVA 的基本计算公式为：EVA=NOPAT-CTC 其中，NOPAT 是税后净经营利润， C是加权资本成本，TC 是占用的资本 (包括 股权资本和债务资本)。上式中的 NOPAT 以会计净利润为基础进行调整得到，调整的项 目主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租 赁等。这种调整的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响；减少管理当局进行盈 余管理的机会；减少会计计量误差影响。 2、 以 EVA 为核心的经营层激励计划的特点 首先，EVA 激励计划的核心是将 EVA 与薪酬挂钩，赋予经营层与股东一样关注企业 成功与失败的心态。以 EVA 为核心的薪酬管理体系的思路是按照增加值的一个 固定比例来计算经营层的奖金。换句话说，是把 EVA 增加值的一个部分回报给经营层。 由于像股东那样回报经营层，从而创造了使经营层更接近于股东的环境，使管理人甚 至企业的一般员工开始象企业的股东一样思考。 其次，EVA 改善了公司的治理结构。通过 EVA 激励计划建立经营层和股东的利益纽 带，使经营层和股东二者关系进一步合理协调，促使经营层以与股东一样的心态去经 营管理。另外，通过导入 EVA 激励计划，确保经营层在追求自身利益的同时实现股东 财富最大化，建立一种股东控制经营层行为的机制。正像思腾思特公司的高级合伙人 贝内特斯图尔特所说，“EVA 可以让经营层富有，但条件是他们使得股东更加富有。 ”这样的运营机制使经营层、股东保持同一立场，从而思维、行动和利益一致，增强 了委托者和代理者的信任关系，真正协调经营层与股东的关系。 第三、EVA 建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励使管理人 员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，一旦奖 金封顶，经营层就会去做侵蚀股东财富的行为，例如在年末通过经销商压货或将一部 分销售额转到下一年度的做法谋求个人利益的最大化。同时，EVA 奖励计划实施红利银 行制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的，经营层奖金记入奖金银行中， 每年实际支付给经营层的红利则基于更新的奖金库账户余额(由期初余额加本年的奖金 组成)的一定比例)。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被 结转到下一期。在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下 降时补偿损失，从而防止经营层为了短期目标而牺牲长期目标的企图，同时激励经营 层增加工作时间，减少企业不景气时的损失。让红利银行的奖金处于变动的状态，使 经营层在行为和思考方式上趋于股东利益，使他们从公司的长期发展出发规划企业的 发展，并不断追求持续和长期的改进。 第四，通过 EVA 激励计划把奖励与年度预算分离开了，奖励的基础从达到预算目 标变成了分享 EVA 的增加值。这样，经营层和股东有了共同的利益纽带，管理者也从 试图降低股东的期望目标转向了努力提高业绩。同时，“积极的策略驱动了积极的预 算而不是温和的预算驱动温和的策略”。 最后，通过 EVA 薪酬机制来营造一种创造财富和价值的企业文化。 3、 如何建立以 EVA 为核心的经营层激励计划 （1）建立基于 EVA 的考核体系和管理体系：采用以 EVA 为核心的经营层激励机制 并不意味着马上就能取得成功，EVA 的持续增长还需要明确的战略、以 EVA 提高为基础 的业绩考评系统、职责分明、奖惩分明的责任机制、可以帮助管理人员权衡不同因素 以做出最佳决策的财务管理系统和以价值增值为核心的企业文化。 （2）建立 EVA 奖励基金 EVA 机制下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的 EVA 值来计算，计算公式如 下： 奖金=M1(EVAt-EVAt-1)十 M2EVAt 其中，EVAt 和 EVAt-1，分别是当年和前一年的 EVA 实际值；M1 和 M2 是加权系数， M1 反映了 EVA 的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，M2 反映了当年 EVA 值在确 定管理人员当年奖金时的比重。 （3）建立 EVA 奖金银行 对于经营层的奖金，采用延期支付方式，以激励经营层从公司的长期发展来规划 企业的发展计划，避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以，每个经营期间 以 EVA 为基准计算的奖金应采取当期支付与延期支付相结合的办法。 公司设立专门的账号来处理奖金。对于每一个拥有分红权利的员工公司将在银行 开立专门的账户来处理。该账户有两种类型：一种是目标奖金用现金支付，但是超额 奖金的三分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减，但是 逐年派发余额的三分之一。另一种是完全奖金很行账户。全部奖金都放入奖金很行账 户，每年提走三分之一，负的业绩同样借记该账户。 （4）建立基于 EVA 的杠杆股票期权制度 杠杆股票期权与传统股票期权的不同在于：传统股票期权的执行价格等于当前市 场价格，对比之下，杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司资本成本的比例上升。 这一点的意义在于如果在期权有效期内股票价格不能产生高于公司酱成本的收益率， 则期权是没有价值的