“智”将手下无弱兵

“智”将手下无弱兵 明阳天下拓展培训 要想真正成为一名出类拔萃的领导者，必须在工作、生活各个 方面具备过硬的素质。从某种意义上说，领导者必须成为所有员工 的理想楷模。这不仅是指通常所理解的“德”，而且也是指同样重 要的“智”。领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质，正所 谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。这个问题至关重 要，但却常常被我们忽视。 一、“领导者”的标准 一般认为，一名成功的管理者必须完全具备“领导者”的十大标准： 1.营造氛围。要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作， 并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才。要善于引发内部竞 争机制，激发员工的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐 射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效 率的工作者。 2.预见未来。对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性， 切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争 环境具有深刻的洞察力。 3.注重实践。工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要 过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有 杰出的成就。行动就是黄金。 4.追求卓越。对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。 要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提 升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求 卓越。 5.信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事 情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每 一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任 感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评 估自己的表现。 6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的 方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强 硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员 工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而 成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当 做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人 明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切 实加以解决。 8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为 关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉， 这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。 要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误 解。 二、“领头羊”的角色 只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优 秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。 选择什么样的人进入企业管理队伍，充分体现了一个企业的特点。 要在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心 的工作氛围。 企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为， 许多员工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。 爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理 者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中 坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、 执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能 力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高 组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺 位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选 拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格 的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。 在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情 交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因 考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应 该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能 使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作， 不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重 要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只 有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启 发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是 从的傀儡。 毫无疑问，埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者，仅仅如此 还远远不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的 价值就是把一群人带动起来。 三、人格的魅力 泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国国际投资者杂志评为“世 界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特?瓦赫特法伊特尔 是密不可分的。 库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘 诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施 之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。 他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却 从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问， 都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数 度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情，使大家为饭店 效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、 运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级 之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进 饭店的工作起到了推动作用。在东方饭店，从看门人到出纳员，全 体员工都有一个办好饭店的荣誉感。员工们除了有较丰厚的工资外， 还享有许多福利待遇，如免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医 疗费用、年终休假、职业保险等。这些对于员工来说无疑是一种促 使他们积极为饭店效力的极其重要的措施。 身教重于言教。日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当 遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非 常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950 年的一天，为了谈一宗 出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待 一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一 郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼 地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并作了 严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得 手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的 成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和 本田宗一郎合作下去。 榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是 榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。事实证明， 企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深 刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树 立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。 关于人格魅力，以下几点也往往被大多数经理人认为是至关重要的： 做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌 驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地 违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。 口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得 到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成 效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚 至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的 人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。 优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让 给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己 的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。 一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正 错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。 事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。 四、信任的威力 信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里， 信任危机已经是一个非常普遍的问题。因此，反复强调信任的作用 对人的管理大有裨益。作为一个经营者，应该大胆地相信信任所产 生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到 监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。 道格拉斯?麦格雷戈曾经说过：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、 有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处 境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、 我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环 的开始。” 在经营失败的案例中，我们经常发现，有的领导者直接下命令给基 层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。研 究人力资源管理的专家指出，假如你有什么事，要通过各级负责人， 而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与 他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否 定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无 权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的 时间帮助下面的部门负责人办事，你这样做并不是在帮助他，反而 会妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己 做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使部门负责人缺乏威信， 最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。 实质上，把信任具体化就是做真正该做的事情。美国 GE 公司总裁 韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说： “有人告诉我，他一周工作 90 小时以上。我对他说：你完全错了！ 请写下 20 件每周让你忙碌 90 小时的工作，进行仔细的审视。你将 会发现，其中至少有 10 项工作是没有意义或可以请人代劳的。开 诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美勤奋 而漠视效率、追求数量而不问收益。勤奋对于成 功是必要的，但它只有在做正确的事与必须亲自操作时才 有正面意义。我们不妨在勤奋之前先问问自己：这件事是必须 要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当 抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动 机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一 些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展 到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐， 一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。 在这个问题上，有些人甚至主张领导者应当适当“懒惰”、“简单” 些。他们所说的“懒惰”是指：领导者遇事不必事必躬亲，该谁干 的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。领导太勤快， 下属有依赖。他们所说的“简单”是指：领导者要注意发挥下属的 积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，给下 属发挥创造才能的机会。 五、模范行为 在历史上，迪斯尼曾一度失去光彩。自从 1984 年迈克尔?艾斯纳成 为迪斯尼 CEO 以后，公司连续十几年保持 20%的年成长率和 18.5% 的年资产报酬率。这些成就主要源于艾斯纳以身作则的领导原则。 艾斯纳经常在公司领导中强调以身作则的重要性。他认为，管理者 的言行态度往往影响着普通员工，以身作则意味着管理者首先要对 公司满怀热情和忠诚，首先要有卓越的表现。艾斯纳还要求管理者 经常和普通员工在一起，学会读出员工的身体语言，看清他们说话 时的眼神，并采用电子邮件与员工沟通。由于公司太大，艾斯纳本 人不可能和所有员工保持联系。于是，他把重点放在了 40 个左右的 主要管理者上。艾斯纳经常带着他的管理团队在全球的迪斯尼主题 公园四处走动，并且要求这些管理者也能和手下员工随时保持接触。 艾斯纳坚持认为，一个组织之所以伟大，是因为优秀的领导品质能 扩散到整个管理阶层，而不只是在最高层主管。 艾斯纳还认为，管理者要经常提醒手下。在迪斯尼买下美国广播公 司的那天，艾斯纳就提醒手下做一个能拿奖金的游戏节目，大家也 都同意这个主意可以实行。尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过 他的认同，但他还是要求自己和手下能经常提醒别人完成一些重要 的事情。艾斯纳经常说：“我的团队是一个超级提醒人，提醒的工 作非常烦人，但确实很重要。” 六、群众路线 IBM 的创始人沃特森被誉为“企业管理天才”。他相信：只要尊重 员工并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。 沃特森当过推销员，他清楚地知道，企业的出路在于市场。而要在 市场上取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭市场的人。沃特森善于 发掘员工的潜力、善于调动员工的创造精神与献身精神，想方设法 去刺激员工为公司出谋划策。为了保护员工的工作热情，增强员工 对公司的亲近感与信任感，他广开言路，广泛倾听各种意见。他还 规定，公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，都可以上 告。他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们在工作 中不怕失误和风险，为了公司敢于承担似乎不可能完成的任务。他 一天工作 16 个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各 种集会和庆祝仪式。他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心 怀叵测的上司，而是作为相识已久的挚友。1984 年，美国评选了 10 家最佳企业，IBM 排名第一。客观地说，这主要得益于公司坚定的 群众路线。 一个企业的管理者领导有了目标之后，就要与群众分享并逐步达成 共识。柯达公司进入影印机市场后，把重心放在复杂技术与高级设 备上，成本居高不下，几乎没有利润，而且库存问题非常严重。 1984 年，查克临危受命，担任影印产品事业部总经理。查克认为， 要成为世界级的公司，就必须克服官僚主义，就必须加强与员工的 沟通。为此，他采取了五大措施：（1）每周和直属部下开会； （2）每月举行“影印产品论坛”，和每个部门代表员工直接沟通； （3）每周与重要干部及最大的供应商开会，谈论重大的变迁及供应 商关心的事情；（4）每个月员工都会收到 4 到 8 页的“影印产品通 讯”，并向员工提供直接与高层管理人沟通的机会，凡是提出问题 或意见的员工，无论具名还是匿名，都能得到高度的回应；（5）将 简洁明快的图表张贴在员工餐厅、走廊的墙壁上，及时报告组织调 整的进度与员工问题的回答。 六个月后，公司终于与 1500 个员工达成共识。公司状况开始出现转 机，库存量减少 50%，部门生产力平均提高 31 倍。事实证明，只有 走近员工，才能了解员工，才能和员工同心协力地成就一番事业。 七、批评的艺术 如果员工的工作出现了一些问题，究竟应该如何对待呢？美国著名 的女企业家玛丽凯阿什采取了“先表扬，后批评，再表扬”的做法， 收到了理想的效果。 玛丽凯阿什一直严格地遵循着这样一个基本原则：无论批评什么事 情，必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，而 决不可只批评不表扬。 玛丽凯阿什说：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番； 在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始 和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭 骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样一些经理，他们对某件 事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，经 理应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软。发泄 以后，再以一句带有鼓励对方的话语结束谈话。从理论上说，一切 似乎都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种方法如 何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身 哆嗦，决不会听到你显然在骂够这些之后才补充的那句带点鼓励的 话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。我们都有脆弱的自 尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。” 作为主管，叱责下属能使其虚心地反省，但方法不当则往往适得其 反。在实际的管理中，必须采取高明的叱责方法。叱责要有针对性， 不能无缘无故地叱责下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。必须 选择对方心情冷静的时候进行叱责，而且不能让第三者在场。要直 率地指出对方的错处，而不要兜着圈子骂人。需要强调的是，你不 能经常叱责。要有鼓励的心情，启发对方改过从善。叱责时，分寸 一定要适度。叱责后，还要进行必要的沟通。 叱责也是一种领导艺术。要想通过叱责使被叱责的人改过，往往需 要开动脑筋。简单粗暴只会增加部属的嫉恨，对改善工作无济于事。 人是感情的动物。随意叱责很容易伤害他人的自尊心，引起各种不 满情绪，难免会造成反作用或阳奉阴违的情形。同样，叱责过于频 繁，也会使部属出现麻木不仁的现象，很难收到很好的效果。高明 的叱责不仅不会使人难堪，反而会促使被叱责的人立刻改进不足。 八、合作的艺术 与人合作最棘手的问题之一，就是人与人之间的磨合常常令人身心 疲惫。有人甚至身有体会地说，人与人之间的合作在管理中花去的 成本始终是最高的。 研究人员发现，世界上 75%的人的性格是不同的。在一般情况 下，心理学家把人的行为风格大致分为以下四种类型： 一是分析型，是思想者。这种人是完美主义者，做事力求正确。但 完美倾向也会导致墨守成规，优柔寡断。分析型的人喜欢独立行事， 不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。 二是推动型，是行动者。注重结果，最务实，并常常引以为自豪。 他们喜欢确定高远却很实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立， 喜欢自己制定目标，不愿别人插手。他们善于决断，看重眼前实际， 具有随机应变的本事。但有时太好动，往往因仓促行事而走弯路。 无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。 三是温和型，是交际者。他们常常喜欢与人共事，淡漠权势，精于 鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦 诚以待，他们往往能从被其他团队成员否决的意见中发现价值。温 和型的人常常为团队默默耕耘，往往成为团队中无名的幕后英雄。 但他们有时也会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的职责。一 般说来，温和型的人往往能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中 表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地 履行自己的职责。 四是表现型，是冲锋者。这种人好出风头，喜欢惹人注目，是天生 的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露 某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的人容易 冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机 做事，没有制定计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局， 喜欢把细节留给别人去做。 需要特别强调指出，每个类型的人都会表现出一种主导风格，也会 兼有一些其他风格的特征，并非一成不变。因此，管理者在与人共 事时，必须首先了解对方的个性，学会跟不同风格的人打交道。每 一种类型的人都有自己的优势与不足，管理者要引导他们扬长避短、 提高效率。 九、不怕失败 不怕失败，敢作敢为，这是一个公司领导者应有的基本素质。如果 你缩手缩脚，缺乏风险意识，不能开拓进取，那么，你所领导的这 个团队肯定是一潭死水。 很多人都抱怨制度限制了他们的行为，而美国康柏电脑公司总裁谢 克人却不这么认为。他说：“大公司的条条框框不会束缚一个经理 人的手脚。规章制度只规定了一些基本的东西而已，还留有很多空 间供个人发挥、个人创意。很多人没有创意，没有把东西做出来， 就归咎为规章制度对自己的束缚。实际情况不是这样。” 谢克人把缺乏创意的原因归为两个：一是自己没有能力去创意；二 是害怕面对失败。新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另 一面就是失败。因此，并非每一个职业经理人都能勇于直面失败。 谢克人认为，小公司有时不一定需要什么规矩。如果几个人都很能 干，就用不着什么规矩了。但公司大了以后，人员素质参差不齐， 人与人之间需要配合，这时就需要规矩了。但是，经理人与普通员 工对规矩的看法应该有所不同。普通员工看规矩看的是数字，是九 点零五分不是零六分，做三遍不是做四遍。这些对刚上班的人也很 有必要，他不用想别的事情，只要按规矩做就行了。但作为经理人， 就不应该这样看待规矩了。规矩是人定的，经理必须清楚每条规矩 的制定究竟出于何种考虑。规矩只能是一条、一段、一本书，但环 境是不断变化的，仅靠规矩解决不了现实环境中千变万化的问题。 现实随时变化，规矩也要变。这就需要经理人充分了解并努力缩短 环境与规矩之间的距离。 谢克人就是一位敢于迎接挑战的人。在 IBM 工作的 30 年中，他有 很多新的创意。当谈到为什么离开 IBM 时，谢克人说：“我希望做 成一点事情，让人觉得谢克人做出来的东西确实有很强的个性色彩。 ” 由此可以肯定，作为一个经理人，如果每做一件事都只会按师傅教 的那几招去做，就会很快被社会与时代淘汰出局。 十、勇于认错 勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其 实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。在这里，我们先举 一个松下幸之助的例子。 一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃 然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。气消之后，他为自己的 过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只 是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应 该这么严厉地批评下属了。想通之后，他马上打电话给那位下属， 诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还 亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。然而，事情 并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的 一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一 天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属 感动得热泪盈眶。从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。 松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话，确实 难能可贵。 许多开明的领导都坚持认为，上司承认错误是勇敢的表现、诚实的 表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威 望、增进下属的信任。 十一、使命感 作为管理者，必须具备有使命感。对于这个问题，可口可乐公司总 裁罗伯特深有感触。他认为：“我们在商业中确实负有一种使命。 我们应该毫不犹豫地承认它，而不必为发现这种使命而遗憾。就像 一首乡村歌曲唱的那样，你必须站起来承担点什么，否则你会趴下 去失去一切。” 耶鲁大学管理学院院长杰夫里常用“商业政治家”的说法来形容今 天的企业家。企业家们正在扮演着前所未有的重要角色，其影响力 早已渗透出商界，而进入政治、全球化、环保、贫困等诸多领域。 80 年代之前，首席执行官只需要盯着他的公司，稳定地制造产品， 为股东创造利润。但今天，企业领袖们一方面得