成功营销之老板电器

六年后重夺第一 成功营销之老板电器 2003 年， “老板 ”重回油烟机行业市场份额第一，市场占有率比第二名高出了 1.8。尽管只比第二名 高出不到两个百分点，但这是老板电器在久违了行业冠军宝座六年之后再度坐上了头把交椅，实属不易。 那么，为什么六年前老板电器失去了行业第一的位置？六年之后老板电器又是凭什么夺回了这把交 椅？ 老板电器 六年重夺第一 1979 年，在乡镇企业兴起的热潮中，老板电器成立。在最初的十余年间，老板电器完成了资金、技 术的积累，从 1990 年开始自创“老板” 品牌，企业从此走上了一条坚定的品牌道路。1994、1995、1996 连 续三年，老板电器的主导产品吸油烟机销量问鼎全国市场同类产品销量桂冠。 1997 年，老板电器开始尝试向多元化产业进军，但由于企业体制的局限、市场战略的偏离，企业效 益开始滑坡，进入了低谷时期。但决策层即时意识到了问题，迅速进行了调整，1999 年，老板电器转制 为民营股份制企业。体制的改革促进了管理模式的变革，打开了人才引进的瓶颈， “老板”开始了自己的“二 次创业” 。 小品牌的大运作 从 1998 年开始，厨房小家电的市场需求每年以 20%30% 的速度增长，市场从原来的大城市扩展到 中型城市再到地县，连西北、东北等欠发达地区的居民也将油烟机作为生活的必需品了。但同时，市场 竞争却急速加剧，制造商已发展到上千家。不仅如此，一些原来从事大家电生产的国际、国内著名品牌 也加入到了小家电的竞争中，凭借资金实力、技术实力和品牌影响力，迅速蚕食小家电市场，给当时像 老板电器这样的专业厨卫生产厂家带来了很大压力。 如何才能保持自己的竞争力，是新时期摆在老板电器面前的新问题。 “老板”提出了“小品牌大运作” 的竞争思路，在技术、通路、品牌形象上通过一系列大手笔的运作，树立了行业新的规范和标准。 1.以技术领先为己任 冲出产品同质化围城 品牌力首先要由产品来带动，要树立行业标准，首先就需要使老板电器的产品成为行业典范。 老板电器将自己定位于高端市场，通过技术创新，在工艺、质量、原材料等方面的高标准、高要求， 使得老板产品迅速提升了一个档次，在市场上与同类产品建立了一个较明显的区隔；通过技术、工艺和 设计理念的领先，让产品能够引领消费潮流，成为行业技术发展的标志。 拆洗油烟机是一件非常麻烦的事，以至于在 90 年代中期，诞生了两个非常红火的行业拆洗油烟 机、生产清除油烟的洗涤剂。 由于对市场的敏锐和在技术上舍得投入、敢为人先，从 1996 年开始，老板电器开始大力度投入“免拆 洗”技术的开发。这项工程既是油烟机行业技术的重点，也是老板市场战略的起点。历时一年的攻坚， 1997 年，第一台“免拆洗” 油烟机在老板电器诞生了。 2001 年，一句广告语“都换了” ，让“老板”的免拆洗技术家喻户晓。在 “都换了”篇的电视广告中，清洁 油烟机的修理工没有像往常一样揽到一件生意，非常沮丧，因为大家都换上了“老板”的免拆洗油烟机。画 面中家庭主妇轻松得意的笑脸对电视观众们的诱惑力实在是太大了，在生活紧张、贪图省时省力的现代 人看来， “老板” 真是想他们之所想了。 通过强力推广， “老板”的免拆洗技术获得了巨大的成功，国内其他品牌也纷纷上马免拆洗，但因为 “老板”对这个概念的先导优势及其对消费者进行的启蒙教育， “老板”的免拆洗已经形成的对消费者强 大的技术向心力。 品质的差异化和广告传播的差异化策略，让“老板”产品迅速站到了厨房小家电市场的前列。 2.渠道力“按小时计算 ” 紧逼国际品牌 随着渠道的变革，通路出现第三次下沉，一批大型的专业家电连锁销售商如：国美、苏宁等迅速占 据了渠道构架的重要位置，尤其是在大中城市和经济发达地区。 老板集团营销总经理赵继宏认为:“现在对消费者的争夺，很大程度上就表现为对分销商、对通路的争 夺，所以，如何与通路更好地合作就成为渠道建设的关键。 ” “与通路合作，首先要读懂不同的渠道商是怎么思考的，比如：国美、苏宁等连锁家电商的运作速 度快、扩张迅速，这就对供应商物流、服务、信息的要求很高。在这个时候，把握市场、抢占先机、合 作双赢往往就不仅仅是一句口号，是需要厂家切实做好战略部署、提供良好的协作条件，为此， 老板 提出了一个3 小时的解决机制：保证所有的店 24 小时物流畅通，24 小时售后服务到位，保证双方总部 之间达成的共识与各分部所出现的问题在 3 个小时内得到传达或解决。 ” 老板电器在全国有 48 家分公司，这是“老板” 为自己编织的一张紧密的营销网络。1999 年，由于预测 到中国通路发展的趋势，赵继宏对“老板” 的整个营销体制进行了变革。正是这场变革，才有了这 48 家分 公司，才有了与渠道商顺畅合作的基础和前提， “我们是一张合同全国执行，不管国美、大中他们开多少店， 对我们来讲，都应对得非常轻松。 ” 赵继宏说， “产品如何才能到消费者手中，这要靠运作，靠对市场的控 制能力。无论你在空中把品牌形象树立得多好，但如与通路的配合搞不好，是无法原样传达给消费 者的。我们的配合措施，是许多国际大品牌都做不到的，因为他们的营销网络模式适应不了通路的快速 发展、变化。 ” “地上”的通路可以保证你的产品出现在消费者面前， “空中”的广告可以促使消费者记住你的品牌， 但产品在终端卖场的形象展示将在很大程度上影响消费者的最终购买决定。 “老板”为自己的卖场设立了四个“第一”：位置第一、面积第一、形象第一、促销员第一。在卖 场形象、文化品位上，在促销员对消费者的讲解上，都树立了引起业内震动的标准。 小品牌的大理念 老板的品牌定位:生活品质和生活方式的标志。 老板的品牌基因:领先、品质、轻松、气势。 老板的发展目标:走品质家电之路，做国内乃至全球著名家电品牌。 老板的企业理念:做一个让社会尊敬的企业。 “有人认为，像我们这种规模的企业是没有这样定位的，与企业身份不匹配。但我们这是向世界级 大企业看齐，有了这样的定位，我们就会按照这个目标去做，等我们做大了就匹配了。 ”赵继宏在接受采 访时这么说。 “老板的目标是真正把品牌做成一个国际品牌，不仅赢得中国消费者的尊敬，还要赢得世界的 尊敬。 ”这也正是老板电器所制定的“大理念”做一个让社会尊敬的企业。 1.从“品质生活 ”到“领先生活” “老板”营销中心企划部部长何亚东认为，一个品牌的发展要经历三个阶段：第一阶段，品牌依附 于产品，先卖产品，由产品带动品牌；第二阶段，产品与品牌相混，二者互相带动，同时品牌具有延伸 的基础和能量；第三阶段，产品依附于品牌，品牌延伸的基础和能量都已经具备，产品的扩张可按部就 班开始进行。 何亚东认为，老板电器 2003 年以前处于第一个阶段，从 2003 年开始，老板进入了第二个阶段的前 期。要想使“老板 ”继续发展，使老板品牌充分具备延伸的基础和能量，必须要对“老板” 以前的品牌定位、 品牌形象进行修正。 2003 年，老板电器重新对品牌进行了梳理，推出了新的品牌定位诉求“生活品质和生活方式的标 志”，并确定品牌基因（DNA）为领先、品质、轻松、气势。无论是在技术研发、通路开发、公关传媒、 品牌形象上，都围绕这个基因做文章。 2004 年，老板品牌年度传播主题定在“领先生活的标志” ，将品牌基因中的“领先” 元素放大，强调“老 板”的领先位置。 “有了领先，肯定有品质做支撑，有了品质不一定就能领先。 ”何亚东强调。2005 年， “老板” 品牌将分别在品牌基因的四个方面展开整合传播，但领先和品质依然是核心。 “打江山容易，坐江山难。怎么持续长久地保持领先的地位、怎么与第二、三名拉开距离，需要长 久不懈的努力。飞利浦的剃须刀多少年来一直保持近 50%的市场份额，雄霸行业第一，值得我们学习” 赵说。 为了保持自己的竞争力，首先在技术上要做到引领整个行业， “老板”目前正在与一些科研机构合作， 将免拆洗技术与环保技术结合，不仅把家庭环保搞好，还要利于公共环保。 “老板”对这一技术的前景非 常自信，随着环保意识的增强，人们都乐于为社会的公共环保尽一份力， “老板”的产品将会符合社会发 展的趋势，做到再一次“想人们所想” 。 2.服务是没有任何风险的投资 针对很多分公司经理对服务不重视，认为服务太花钱的旧有观念，赵继宏在全公司提出了“服务营 销”的概念服务与广告一样，不是在赔钱，而是在进行投资，是能够赚钱的。老板提出了自己服务 系统的广告语：努力，让您满意。 2003 年，老板电器完善了服务系统，建立了统一的服务 VI： 对售后服务维修人员的着装、工具箱、言谈举止做了统一的规定； 大幅增加了 800 免费服务电话的工作人员，仅一个北京分公司，服务热线的接线员竟达到了 15 名； 上马 ERP 系统，每 5 年对免拆洗用户进行回访、检验； 所有售后服务维修人员都成为分公司的直属员工，不将服务业务进行外包，以控制服务质量； 将各分公司服务经理与企划经理提升为同一级别，并召开每年一次的服务经理会议，稳定了队伍； 每年的服务费用是从总部拨款，专款专用，不能被借用和挪用； “做服务和做品牌的关系太大了”何部长介绍说， “我们内部有统计，只要原原本本、坚持不懈地搞 服务，三年后会见到效益。长春分公司就是一个样板，2003 年，长春分公司的广告投放与前几年相比缩 减了 50%，销量与前三年相比却有了大幅提升。 ” 3.文化营销 “老板”认为，要保持一个品牌的持续竞争力，就必须要提升品牌的文化内涵。 自然资源、规模经济、资金与技术优势不会是企业恒久的优势，企业在产品、价格、渠道及促销等 营销操作层面上的领先一步也将很快被模仿和借鉴，想以此建立起长久的竞争优势越来越不可能。因此， 21 世纪的竞争，将是文化的竞争，给营销赋予文化的内涵，才能使产品具有永远的生命力。 “老板”在文化营销方面不仅在硬件设施上辅以创新，更加强品牌文化的建设与创新： 老板产品的广告语是“老板，更懂生活” ，符合了人们在有一定的经济基础后，对生活品位的要求。 2004 年，老板电器的企划部成立了产品科，专门研究自己目标消费群体的生活、消费习惯和喜好，推 出了在外型、色彩、技术上整体协调的厨房用品套餐油烟机、燃气灶、消毒柜三件套，既满足了消 费者的需求，又大大提高了销售额。 2003 年 10 月，老板电器举行了“生活大秀场”活动，以“如何更懂生活”为主题，面对全社会征集优秀的 文章、照片等，并聘请莫言等四位知名作家担任评委，这是“老板”打文化牌的一个大胆尝试。 品牌的文化品位依旧要落实到终端卖场，在自己的卖场形象展示中， “老板”专门摆放了书架，陈列 着介绍家电、厨卫、装修、装饰知识的杂志，不仅提高了卖场的文化品位，还延长了消费者在“老板” 区域的停留时间。 “硬件设施是容易被模仿和超越的，总不能把卖场都用金子镶起来吧，只有品牌文化是独特和持久 的。今后，如何提升老板品牌的文化品位，对我们还是一个挑战。 ” 何亚东说。 4.以人为本，团队制胜 品牌靠人、技术靠人、通路靠人一切都归为人的力量，企业的一切经营都是由人来完成的。一 个企业完成对人的塑造也就完成了一切工作。 “老板”提出“以人为本，团队制胜” ，率先抢占竞争的制 高点。 在这样的思想指导下，老板电器非常注重对员工进行系统的培训。培训内容分为技能培训（管理、 营销、技术、质量、服务等）和激发潜能的培训，如 2003 年耗资 30 万进行的为期两天两夜的激发员工 潜能的户外培训；培训对象不仅包括集团总部工作人员、全国分支机构工作人员，还包括各通路、渠道 的人员；不仅外聘讲师进行培训，还从内部选拔培训师进行非常有针对性、实用操作性的培训。通过培 训，不仅使员工掌握了先进的技能，还激发了员工的潜能，最重要的是加强了团队的凝聚力。 “老板”这种规模和形式的培训，在浙江省同规模、同行业的企业中，是比较少见的。 为了实现自己的终极目标，老板电器已将自己从“厨房电器品牌”扩展为家电品牌，将海尔、TCL、 三星、西门子列为了自己的潜在竞争对手。赵继宏说：“我现在考虑的是怎么迅速地从管理 3 个产品到管 理 8、9 个产品的问题，我们必须每年上两个新产品，在家电领域内，将产品线做宽，因为那些大品牌都 有几十个产品。只有这样才能使自己有更大的经济实力参与市场竞争，有更强的抗风险能力。但产品多 了，并不是说明我不是“专” 家了，只要你是技术的专家、制造的专家、销售的专家，是专业的人来做事， 不管做多少种产品依旧是专家。 ” “老板” ，这个自认为“小”的品牌却有一个很大的胸怀。它在不断完善自己的发展战略和管理理念， 不断对行业发展的方向、对中国企业发展的出路进行思考，让我们感受到了它正在朝“巨人”走来。 走近“老板” ，我们感受到了一个中国民族企业的努力！ “老板”感言： 站在最大的圆上看自己 我曾经说过，在中国作世界型的品牌，企业成功的可能性是 3%，失败的可能性是 97%；如果是做制 造工厂，成功的可能性是 70%，失败的可能性是 30%。是打造拥有自主知识产权的品牌还是做 OEM 工厂， 关键看企业把自己定位在哪里。 日本也曾是世界工厂，当年本田的老板提出，他要