建立“好的人才机制”

怎样建立“好的人才机制”（上） 何凡兴 对企业来说，一个自身就能够源源不断地产生人才的机制，要比老板具有敏锐 的发掘能力更为重要。 要建立一个好的人才机制，首先必须明确：什么叫好的人才机制。在企业管理 中，人们经常谈及的类似概念还有：用人机制、激励机制、竞争机制、淘汰机制、 动力机制、约束机制等等。这些概念都是很模糊的。如果“好的人才机制” 确实比 “人才”更重要，那么，非常有必要花大气力对它进行“量化” 。 人才机制与人性的关系 人们的行为通常都是部分地建立在他们所做的某种假设基础之上，这一点对于 人力资源开发与管理来说尤其如此。比如说：员工是可以相信的吗？他们不喜欢 工作吗？他们可能具有创造性吗？他们为什么要这样做呢？所有这些关于人的基 本假设就是企业管理中的人性假设。企业招聘什么样的人，提供什么样的培训， 采取什么样的管理风格（无论是好还是坏） ，实际上都是这种关于人性假设的反映。 因此，任何企业（不管是愿意还是不愿意，自觉还是不自觉）都有自己的人性假 设。 需要做哪些工作？ 人力资源。调查了解企业现状，预测未来，分析企业需要哪些人才，如何获得。 目标管理。将企业目标进行逐层分解，将企业在市场面临的巨大压力分解到每 一个员工身上去； 流程重别组。将过去以生产或财务为中心的企业组织改革为以市场为中心，使 企业能够对市场的变化作出迅速反应，组织扁平化； 工作分析。任职资格、技能要求，工作说明书，使每个员工明确自己应该干什 么； 工作评价。对企业的不同职位进行评价，公平区分不同职位的工资级别； 测评招聘。根据人力资源规划、职务说明和职务要求细则进行测评和招聘人力； 工作表现考核（绩效考核） 。提供干好干坏的标准，以职务要求细则为基础对员 工的工作表现进行考核； 薪酬福利。设计具有激励功能的薪酬福利制度，根据考核结果对员工付报酬和 提供福利，对内公平，对外具有竞争力；它也包括晋升和内部下岗等到奖惩； 培训和建立学习型组织。培训也是一种报酬，员工和企业都需要终身学习和不 断接受培训，包括：技术、管理、人文（如：EQ、卡耐基人际关系、成功思维方 式） ； 职业生涯设计。使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，使员 工不是因为没有更好的地方可去，只得无可奈何地呆在本企业； 合理化建议、技术革新制度和全面质量管理。这是中国企业最具潜力的领域， 如创新领域：技术创新、管理创新、观念创新、制度创新；如质量领域：产品质 量、服务质量、管理质量、人际关系质量、人和制度的质量； 员工满意度调研和提升制度。要使顾客 100%或 120%的满意，必须使员工满意， 必须使经常调查了解员满意度作为一种常规制度，对员工的不满意必须做两方面 的分析，合理的不满意、不合理的不满意。 （未完待续） 怎样建立“好的人才机制”（下） 何凡兴 企业文化。公开、公平、公正、竞争、淘汰的企业氛围。 员工持股计划。使员工与企业的命运休戚相关。 管理创新研发中心。管理和技术是企业发展的两大支柱，但很多企业目前只有 技术研发中心。要使员工发挥最大潜力去进行技术创新，首先必须进行观念创新 和制度创新，这方面有大量工作要做，必须创建管理创新研究开发中心。 工作需要达到的标准 很多企业在人力资源开发与管理方面也做了大量工作，如：工作分析、绩效考 核、薪酬福利、培训、职业生涯设计、企业文化等等，并且是花了不少钱请咨询 公司做的，但是，收效不明显或出现了很多新问题，最后只好推翻改革方案，继 续采用老办法。主要原因之一是：企业在推行人力资源开发与管理的各种做法时， 不了解人力资源开发与管理各项工作必须达到哪些标准。 三公原则 如果一个企业的老总不是真正想办成一个具有“公开、公平、公正 ”的企业文化氛 围的企业，而且身体力行地去实现它们，老总和管理者们的私心杂念、独断专行 作风、官僚作风和各种“不正之风”盛行，那么，企业做再多的工作分析、绩效考核、 薪酬福利等都只能是搞形式。比如说，在做工作分析的时候，就可能遇到员工们 的强烈反对，他们可能向你举出一大堆比做工作分析更重要的需要解决的问题来。 不让人力资源开发成为空话 “人力资源开发与管理” 的理论方法告诉我们：要使人力资源开发与管理的各项工 作达到预期效果，必须使各有关工作实现“理性”和“ 量化” “理性”最通俗的解释就是“ 讲道理”。要使大多数员工相信：在各种可能的做法中， 正在实施的做法是最有道理的。当员工向管理者提出“我们为什么要做这些？为什 么要这样做？”这样的问题时，管理者能够给他们解释，并且这种解释能够得到大 多数人的支持。反之，如果企业老总独断专行，要求员工对老总批示的态度是： 理解的要执行，不理解的也要执行。员工是不可能充分发挥潜力的，人力资源开 发也就成为空话。 “量化”是指人力资源开发与管理的各项工作，尤其是工作分析、工作评价、绩效 考核、薪酬福利、员工满意度等，都必须尽可能地用确定的“定量指标” 去测量。管 理是 80%的科学， 20%的艺术。意思是：如果企业人力资源开发与管理的各项工作 都昼地体现了“理性” 和“ 量化”，企业管理也就体现了科学。 各项工作系统配套 很多企业尽管做了人力资源开发与管理方面的很多工作，如：工作分析、绩效 考核、薪酬福利等，但是，在解决人浮于事、提高员工的敬业精神、人才培养等 方面收效甚少，重要原因之一就是各项工作之间没有系统配套。比如说：只做工 作分析，而不做企业组织结构调整；在请咨询专家做薪酬福利制度时，没有同时 做工作评价；要求提高顾客满意度时，对员工满意度不做调查和改进；在人才资 源开发上往往只强调培训，而没有